الرئيس التنفيذي والتغيير المؤسسي
إن إدارة التغيير والتحول في أي شركة، تتطلب عزيمة استثنائية من جانب أفرادها جميعهم، إذ على الإدارة إعادة النظر والتفكير في تشكيل استراتيجية للأعمال من خلال ضمان المراجعة الكاملة للاستعداد.
ومن الضروري أن يكون التغيير نابعاً من داخل المنظمة، وليس مفروضاً عليها من الخارج. كما لا نجاح لعمليات التحول، من دون إشراك الموظفين بشكل أساسي في فكرة التغيير. وأول ما يتبادر لذهن الموظفين هو عن مدى التأثير الواقع عليهم من مرحلة التحول.
دائماً ما يعتمد التغيير على العديد من العوامل، أهمها رغبة الرئيس التنفيذي بالمشاركة شخصياً مع جميع الأفراد المعنيين وإبراز النجاحات والتحديات الناشئة. ويعد هذا النهج ضامناً وداعماً عند الحاجة لمبادرة التحول وجعلها ناجحة في جميع المجالات. بينما يجيب عن عدد من الأسئلة الرئيسة حول هذه العملية، مثل: لماذا تتطلب الشركة ذلك التحول؟ وكيف يمكن تحقيق النجاح بعد ذلك؟ وكيف سترتبط عملية التغيير بهم؟ والأهم إعطاء أمثلة حقيقة عن تجارب الحياة التي خاضها الرئيس التنفيذي.
وبمجرد أن تصبح سياسة التغيير واضحة المعالم، عليه نقلها إلى الموظفين، وتشجيعهم على النقاش بشأنها، والتحدث بحرية حول الخطوات المتبعة، بالإضافة إلى تقديم الدعم اللازم في جميع المجالات، ودفعهم إلى تطوير فهمهم بشأن تلك العملية، مما سيؤدي إلى تحقيق أكبر قدر من التأثير المطلوب. كذلك ينبغي لعملية التغيير أن تكون واضحة، وأن تتكيف ضمن مراحل التنفيذ، ومقنعة لجميع المعنيين في المؤسسة.
إن إقناع أحدهم بعملية التغيير هو في حد ذاته مهمة شاقة، وما يزيد من تعقيدها هو التحدي المتمثل في تعزيزها داخل الشركة. أما الوضوح وتجنب التكرار فهما أمران مهمان في هذه العملية، حيث إن الموظفين المنهمكين في مسؤولياتهم الروتينية، لن يجدوا الوقت لتطبيق أفكارهم وتقييم عملية التغيير. ومن المهم أيضاً أن تصل الرسائل الاستراتيجية المختارة في عملية التغيير للجميع في أنحاء الشركة. كذلك إبراز قصص النجاح لتحفيزهم. وبالتالي فإن تقاسم هذه العوامل يساعد على بلورة معنى إدارة التغيير، ويمنح أفراد المؤسسة الثقة حول فعاليتها وفوائدها. فيما يعد القيام بحملات لتسليط الضوء على بعض النجاحات الرئيسة، طريقة فعالة لتشجيع التغيير.
التعلم من الأخطاء فقط لا ينبغي أن يكون الدافع الوحيد للتطور نحو الأفضل، فاكتساب ثقافة الإدارة يأتي عن طريق تنفيذ المهمات بشكل جماعي. كما أن النقاش بين أعضاء الفريق حول الأخطاء الحادثة، غالباً ما يؤدي إلى إلقاء اللوم على الشخص المسؤول، مما يدفع على المدى الطويل إلى مقاومة أي مبادرة للتغيير. وينبغي الانتباه إلى الخطوات التصحيحية وجعلها أكثر فعالية، والحصول على المزيد من نقاط القوة التي يمكن الاستفادة منها للتحول إلى الإبداع والشغف، والرغبة في النجاح.
إن دور النماذج والتغييرات السلوكية ضرورة وليس خياراً في إدارة التغيير، إذ يجب على المديرين التنفيذيين أن يكونوا مثالاً يحتذى به. والموظفون يضعون في الاعتبار إجراءات الرئيس التنفيذي لتحديد قرارهم وتصورهم حول الإيمان بالتوجه العام للمؤسسة. كذلك يتوقعون منه تنفيذ ما يقوله.
غالباً، تنطوي رحلة إدارة التغيير الشخصي على ردود الفعل حول سلوك القادة ذات الصلة بالأهداف، والحاجة للتحليل والكشف عن التقدم المنجز في الخطة. كذلك يتطلب التزاماً بقائمة قصيرة من الأهداف، والتدريب المهني اللازم لتحقيق هذه الغايات، وهو أكثر تأثيراً عندما يقوم جميع أعضاء الفريق التنفيذي بمتابعة عمليات إدارة التغيير الخاصة بهم بشكل فردي، ومناقشة وتعزيز الأهداف بشكل جماعي، مما يخلق بيئة داعمة. وفي كثير من الأحيان النظر إلى مختلف التحديات، من قبل الرؤساء والمديرين التنفيذيين، قد يضطرهم إلى تطوير أنفسهم. ومن أفضل الطرق للقيام بإعلانات صريحة، تحديد وتنفيذ سلسلة من القرارات الرمزية. ويشير هذا إلى أن على الموظفين تحديد سلوكاتهم بطرق مناسبة لإدارة التغيير. وسبب تلك الإعلانات هو ضمان أن يكون التأثير ملموساً من خلال الشركة بأكملها، مما يساعد الموظفين على فهم كيفية جني فوائد التغيير.
من بين العديد من العوامل الأخرى، يحتاج المديرون التنفيذيون إلى تأسيس فريق قوي وملتزم، فهو أهم الأصول قيمة في قيادة التغيير. كذلك ينبغي أن يكون المدير قادراً على مشاركتهم قصة ذات مغزى، وتعبر عن الدور الصحيح المنوط بهم. مع ذلك، من المهم أيضاً استثمار الوقت اللازم لبناء الفريق.
فيما يحتاج الرئيس التنفيذي إلى البحث لاستكشاف قدرات أفراد الفريق والتصرف بسلاسة عند قياس النجاح ونتائجه. ومن المفيد دائماً رسم قدرة الفريق، من خلال قياس الأداء العملي ونماذج السلوك المطلوبة.
* الرئيس التنفيذي في «إي إف إس» لخدمات المرافق
