«الحواس الخمس» ينفرد بلقاء «حوت الماريوت»
إد فولر: دبي مدينة الفرص
على مدى أربعين عاماً، شغل إد فولر، الرئيس والمدير التنفيذي الحاليّ للإقامة الدولية في شركة ماريوت العالمية، مناصب عدة شملت مسؤولياته فيها تعزيز عمليات التسويق والمبيعات والتشغيل.
إلا أنّ أعماله مع الشركة تجاوزت قطّاع الأعمال، وكان لها أثر كبير في المجال الإنسانيّ. «الحواس الخمس» التقاه على هامش سوق السياحة العربيّ 2010، ودار معه الحديث التالي.*ليست هذه هي المرّة الأولى التي تشاركون فيها بسوق السفر العربي؟:بالتأكيد لا، فنحن أوّل من شارك في هذه التظاهرة، لا أزال أذكر عندما كان الحدث يأخذ مكانه ضمن بنائين مختلفين قبل أن يُنقل إلى مركز المؤتمرات.*وكيف تقيّم تطوّر الحدث؟:أوّل رحلة لي إلى دبي كانت في العام 1990، وقد شهدت تطوّر هذه المدينة بنفسي. وسوق السفر العربيّ هو عبارة عن معرض لبناء العلاقات وللتسويق للمنشآت والتعرّف إلى فرصٍ جديدة مختلفة توفرها دبي باستمرار.وقد استطاع هذا المعرض أن يجعل من نفسه محوراً لسوق السفر في الشرق الأوسط كلّه، وفي السنوات 2007 و2008، كان المعرض في غاية التنظيم والضخامة، إلا أنّه كان أقلّ وقعاً العام السابق لقِصر المشاركة من جهة شركات العقارات.
*كيف تقيمون مشاركتكم؟:من الناحية الماديّة، مشاركتنا كانت تكبر كلّ عامٍ متناسبةً مع نموّ المعرض نفسه، واستخدمنا أساليب مختلفة على مدار تاريخ الحدث، كالتفاعل مع العملاء، وقمنا أيضاً بتنظيم حفلات استقبال ضمّ بعضها أكثر من ألف شخصٍ ممن يعملون معنا.وهذا في رأيي ما يميّز سوق السفر العربي لأنّه يُتيح المجال للعارض كي يخاطب عميله وجهاً إلى وجه، وهذا العام هنالك 60 فندقاً مداراً من قبلنا يشاركون في الحدث.*هل تتذكّر أوّل منشأة افتتحتموها بالسوق العربيّ؟:بالتأكيد، كان ذلك في العام 1978 عندما افتتحنا فندق ماريوت الظهران في السعوديّة، وأذكر يوم الافتتاح تماماً لأنّني كنت عميل مبيعاتٍ. تمّ إرسالي لأعمل في مبيعات المنشأة، لأن تلك التجربة كانت جديدة لماريوت، حيث لم يسبق لنا أن افتتحنا فندقاً في وسط الصحراء.وفي الفترة ذاتها، افتتحنا فندقاً آخر في الرياض، وخلال العام 1991 افتتحنا فنادق في الأردن ومصر. وهذا الفندق، الذي نجري فيه مقابلتنا اليوم هو أوّل منشأةٍ لنا في الإمارات، وقد تمّ افتتاحه العام 1993. واليوم لدينا 27 فندقاً في الشرق الأوسط فقط، فضلاً عن عددٍ كبير من المنشآت التي سيتم افتتاحها في الأعوام القليلة المُقبلة.الانتقال من 100 فندق في العام 1981 إلى 4400 في العام 2010، هذا ما نسميّة تطوراً سريعاً جدّاً، كيف تمكّنتم من تحقيقه؟
عندما بدأت عملي مع ماريوت العام 1972، كانت شركتنا تمتلك كلّ منشآت فنادقها، وفي مرحلةٍ معيّنة، طرح أحد أعضاء مجلس الإدارة مبدأ إدارة المنشآت وليس امتلاكها.
فشرعنا ببناء الفنادق، وبيعها مع الاحتفاظ بحقّ إدارتها، وبأسعار المباني تمكّنّا من بناء فنادق أُخرى. وفي أوائل التسعينات، مررنا بأزمة اقتصاديّة دفعتنا للتفكير بأساليب جديدة، فقمنا ببيع كلّ الفنادق التي امتلكناها وفصلنا الشركة إلى شركتين إحداهما تُدعى «هوست ماريوت» وتمتلك المنشآت، في حين تُدعى الثانية «ماريوت»، وهي المسؤولة عن الإدارة.
وبعد ذلك بدأنا بإعطاء حقوق الامتياز لأسماء صغيرة موجودة فقط ضمن الولايات المتحدة الأميركيّة والقارّة الأوروبيّة، وفتحت لنا هذه الفكرة أبواباً عالميّة كانت السبب الرئيسيّ في التوسّع الكبير الذي وصلنا إليه.
استطعتم تحقيق 11 مليار دولار وافتتحتم 245 فندقاً خلال العام الفائت، ألم تهبّ على شركتكم رياح الأزمة الماليّة؟
شركتنا تدير المنشآت الفندقيّة وتُعطي حقوق الامتياز لشركاتٍ أخرى، أي أن المنشآت تمتلكها جهات غيرنا، ومعظم الفنادق التي افتتحناها العام الفائت، كان قد بدأ بناؤها خلال أعوامٍ مضت. لم تكن هذه العمليّة سهلة، والكثير من الشركات جمّدت عمليّات افتتاح فنادقها، إلا أن مواردنا كانت حاضرةً، والمنشآت جاهزة، فلا معنى لإبقائها مغلقة.
وعمل مجال الضيافة مختلفٌ عن الأعمال الأخرى، حيث إنك لا تبني الفندق لسنواتٍ عدة مُقبلة، وإنما أنت تجهّزه لعقودٍ قد تصل إلى قرنٍ من الزمن.
بما أنّكم تديرون المنشآت ولا تمتلكونها، هل يُخوّلكم ذلك فرض تصاميم معيّنة على الجهة المالكة؟ وهل تفرضون طابعاً عربيّاً على فنادق المنطقة العربيّة؟
طبعاً، فمعايير العلامة توضع من قبل مالكي العلامة، وليس المنشأة.
ونحن نعمل معهم لعكس صورة الحضارة العربيّة على التصميم الداخليّ والخارجي لأي فندقٍ في المنطقة، وفنادق «رينيسانس»، على سبيل المثال، تُبنى بتصاميم خاضعة للنظرة المعماريّة المحليّة في أي موقعٍ بالعالم.
لقد أدرجتكم مجلّة «نيوزويك» العالميّة، كواحدة من أكثر الشركات عنايةً بالبيئة في الولايات المتّحدة، ما الاستراتيجيات التي تعتمدونها للحفاظ على البيئة؟
لقد أجرت المجلّة مسحها في الولايات المتّحدة فقط، إلا أنّنا نعتقد أنّ شركتنا من أكثر الشركات عنايةً بالبيئة في العالم وليس فقط أميركا.
والاستراتيجيّات التي نعتمدها تتنوّع بين ما هو متعلّق بأساليب البناء والتشغيل، والنواحي الأخرى الاجتماعيّة. بدايةً بالبناء، القوانين الناظمة لعمليّات البناء في أوروبا تُجبر أيّاً كان ليكون صديقاً للبيئة.
وفي الولايات المتّحدة أيضاً، نحن أعضاء «الشراكة الدوليّة للسياحة»، والتي أسّسها أمير ويلز، وسأتخلّى أنا عن رئاستها لثمانية أعوامٍ متتالية هذه السنة، وتركّز هذه الشراكة على استراتيجيّات بناءٍ صديقة للبيئة، ونحن نخضع لتعاليمها منذ عدّة سنوات. وقد قمنا بفرض هذه المعايير على شركات بناء كلّ المنشآت التي سنقوم بإدارتها في الشرق الأوسط وآسيا وأفريقيا.
ومن ناحية التشغيل، بدأنا بتطوير الخطوات الصديقة للبيئة منذ سنوات عدّة، فهي تنفعنا ماديّاً وتنفع المجتمع أيضاً، وكلّ فندقٍ لدينا يوجد فيه لجنة خضراء مهمّتها طرح أفكار صديقة للبيئة قد لا تخطر على بال الإدارة.
أما على صعيد القضايا الاجتماعيّة، دفعنا أكثر من مليوني دولار لدعم إحدى الغابات المطريّة في البرازيل، والشراكة الدوليّة للسياحة. أيضاً، تتيح لنا المجال بدورها للمشاركة بمشاريع بيئيّة مع منافسينا، وفي تايلاند لدينا محميّة للحيوانات النادرة.
هل لديكم أي مشاركات أخرى على الصعيد الخيريّ؟
القضايا الاجتماعيّة المتعلّقة بالإنسان تشغل جزءاً كبيراً من مشاريعنا الخيريّة، كحماية الأطفال في الصين، فضلاً عن بناء عددٍ كبيرٍ من المساكن في تايلاند وكوستاريكا، إضافة إلى بناء مئة ألف مسكن للمتضرّرين من أمواج تسونامي التي ضربت جزيرة سومطرة. وأهمّ ما لدينا برنامج مساعدة الأطفال الذين تعرّضوا للإساءة، فنحن نقوم بتدريبهم للعمل في فنادقنا، ونقدّم لبعضهم فرصاً للعمل لدينا.
دبي - علي محيي الدين
