<div data-empty="false">تدور حركة الأيام لتمر السنون، وما زال (سيف) عند شجرة السدر جالساً، ينتظر شبح إنسان لا يجيء! حالة رثّة يعيشها في فريجه، الذي هجره أغلب سُكّانه وأهله، وبدأت قوافل من المقيمين من المهن البسيطة تسكن الدُّور العربية القديمة.. ما زال أفرادها يتوافدون، وما زال (سيف) عند السِّدرة، التي صفعتها السنون بأوراقها الصفراء، تقاوم وحدَها تضاريس التعرية التي غزَت الفريج.. وأمام هذه المواقف، يأتي بعض أهل الفريج السابقون إلى نفس المكان، لجمع إيجارات البيوت القديمة من سُكّانها.. ومن هؤلاء (عيسى) وابنه (راشد)، ذو الأعوام العشرة، وصلا في أحد الأيام إلى بيتهما العربي القديم، حيث ذهب (عيسى) لأخذ الإيجار، بينما وقف ابنه (راشد) بالقرب من السدرة، كي يأكل منها بعضَ ثمار النبق.. وما هي إلا لحظات، حتى وقعت عيناه على رجل أربعيني، كثّ الشعر، رثّ الهيئة، يهذي بكلمات مبهمة، وعبارات متقطعة، مُلصقاً جسده بالسدرة، يشكو لها حاله... تعجّب، تراجع إلى الوراء، خاف، وعاد راكضاً إلى أبيه لاهثاً، وهو يتصبب عرقاً.</div><div data-empty="false">سأله أبوه: ما بكَ يا ر اشد؟</div><div data-empty="false">- لا شيء يا أبي!</div><div data-empty="false">- ولماذا تتصبب عرقاً بكثرة؟ قل!</div><div data-empty="false">رد راشد: رأيت رجلاً مجنوناً.. أمصرقع، يهذي ويتمتم بعبارات غامضة!</div><div data-empty="false">- ماذا؟! أين هو؟</div><div data-empty="false">- هناك تحت شجرة السدرة!</div><div data-empty="false">ذهبا معاً، حين اقترب منه (عيسى) بُهتَ!.. هذا (سيف)، يعرفه كل سُكان الفريج.. الله يا زمن! سأله ابنه راشد: أتعرفه يا أبي؟!</div><div data-empty="false">- نعم يا ولدي.</div><div data-empty="false">وخلال ومضة تاريخية، استرجعها (عيسى)، تذكر ذلك الشاب الوسيم (سيف)، الذي عُرف بوسامته وخُلُقه ومرحه، حيث يحترمه كل سُكّان الفريج، شيباً وشباناً.. كل أم تريد أن يكون زوجاً لابنتها.. ولكن الدنيا لا تبقى على حال واحدة.. جاءت (غبشة) العجوز، ذات العينين الزرقاوين، والبشرة الكالحة، والمِشية المتساقطة لحماً، وابنتها القبيحة (ظبية)، ذات القِصَر الشديد، إلى القرية في يوم خريفي موحش.. لا تُعرف لهما هوية أو معلومة تدل على أصلهما.. بدأتا بجرأة في زيارة البيوت وأهلها من النساء.. وبعد شهور مضت، أصبحتا حديث الفريج.. المرأة الغريبة وبنتها القصيرة!.. أخذتا تزوران أغلب البيوت، ومن ضمنها بيت (سيف) وأمه المشلولة.. وذات يوم، شاهدتا (سيف) وهو يدخل بيته، وهما جالستان عند أمه.. فوقعت عينا العجوز (غبشة) على (سيف)، وتمادت في النظر إليه، وهو ينظر بعيداً وخجلاً منها!.. لكنها بوجهها الصفيق تأكل التمر، وعيناها لا تكفان عن النظر إلى (سيف)! كأنها ترى فيه فريسة ثمينةً، لا يمكن تفويتها..</div><div data-empty="false">مرت سنة واحدة.. ليسمع أهل الفريج زغاريد في بيت (سيف)، استغربوا ما يجري.. ركض بعض الأطفال وهم يتناولون حلوى عُمانية، استوقفتهم إحدى النسوة: ما القصة؟.. رد أحدهم: زواج (سيف) من (ظبية) بنت (غبشة).. جثم الذهول على وجهها بعنفٍ، لينتقل الخبر الصاعق في خلايا الفريج، ليذهل الجميع تحت وقعِ الصدمة غير المتوقعة!.. وحسرة صفراء عَلت وجوه بنات وأُمهات الفريج.. مرّ شهران، ليجد أهل الفريج أن حال (سيف) لم تعد جيدة، بل صارت تنحدر من سيء إلى أسوأ.. وفي الشهر الثاني من زواجه، بدأ يهمل هندامه وثيابه.. ويتمتم بكلماتٍ تُشبه الطلاسم.. وتوفيت أمه بعدها بأيامٍ من زواجه.. جاء عمه (عليّ)، الذي يقطن إحدى المدن الساحلية، ليسأل عن حاله ومآله، ليأخذه إلى (المطَوَّع)، الذي قرأ عليه آيات من القرآن الكريم.. استقرت حالته قليلاً، ليفاجئ (المطَوَّع) عمَّه أن (سيف) مصاب بمس شيطاني، وتحت تأثير السحر الأسود!.. وقع الخبر على رأس عمه (عليّ) وقع السيف.. واستمرت هذه الحال لشهورٍ، حتى مات عمه (علي)، وبقي (سيف) وحيداً مع زوجته (ظبية) وأمها (غبشة)، وبعد سنة ماتت (غبشة)، وظل (سيف) بين هذيانه وتخرصاته، هائماً بين أزقة الفريج، لا يعي شيئاً إلا الذهاب يومياً إلى شجرة السدرة، ليجلس تحتها.. ويتمتم بكلمات متقطعة، لا يُفهم منها إلا أنه يخاطبُ أحداً.. ويبحث تحت الشجرة عن شيء مجهول وضعته (غبشة)!</div>

« البيان » تسلط الضوء على قصص قصيرة تخطها أقلام مبدعة

السِّدرةُ الملعونةُ

تتقدم الأمم والحضارات والمجتمعات من مرحلة إلى مرحلة أكثر تطوراً على الأقل في جانبها التقني والعمراني والثقافي، وتظل هذه الثّقافة فيها شيء من التجديد ونحن لو تقصّينا مراحل التطور في عالمنا العربي سوف نرى عجباً، تطورات إثر تطورات، ولكن يظل هُناك شيء مشترك يتعلّق باللغة والدين والعادات والتقاليد.
والذي نريد التركيز عليه هنا بشكل مُحدّد هو العادات والتقاليد التي تميز بعض الشعوب عن بعضها وهي أشبه بمقياس دقيق يقيس مستوى التطور لأي مجتمع، بل تُمثّل نَسَقَاً واضحاً يُبرز مصدره وحقيقته.
ولقد رَصدْتُ الكثير من العادات والتقاليد العربية، سواءً الإيجابية أو السلبية، ولكن لا بد من ابراز الجانب السلبي لها لخطورتها وتأثيرها على فكر ومزاج الإنسان العربي، ومن هذه العادات قضية التصنيف في العالم العربي بكل أشكالها ومستوياتها الثقافية والفكرية والقَبَلِيَّة والفِئَويَّة والطبقية والعِرْقيَّة.
ولكن أكثرها كارثيّة هي التصنيفات الطائفيّة والعَقَديَّة والتي تُعْتَبر التحدي الأكبر الذي يضع العالم العربي على فوّهة بُرْكان يغلي، قد تحْرقُ حِمَمُهُ الطائفية المُسْتعرة كل تاريخ وحضارة، بل وجود هذا العالم الذي يمر بظروف استثنائية خطيرة لا مثيل لها خلال مسيرته الطويلة.
هذه العادة العربية التصنيفية قد تُدخلنا في مَعْمَعة الأسئلة، لماذا التركيز على هذا التصنيف في هذا الوقت، حتى الأطفال في المدارس يسألون عن أشياء وأشياء تتعلق بخصوصيَّة الآخر معتقده وأصله وفصله.
المتفحّص للمشاركات العربية على وسائل التواصل الاجتماعي يرى العجب العُجاب، مُشاركات تنحو منحى التصنيفات لدرجة تهميش وتكفير الآخر..!
هكذا يتم تصنيفك علمانياً أو ليبرالياً أو...، لأنّك تقول شيئاً لا يوافق ما يريدون، والأدهى أن البعض يردّد أقوالاً وأقوالاً من دون وعي فكري أو قاعدة علمية رصينة.
في الامارات، الأمر مختلف، وسنبقى مميزين، والذي يرجع إلى عشرين سنة أو ثلاثين سنة الماضية أو ألف سنة من تاريخ قديم، فيه الكثير من الأقوال والقصص والأحداث، وإذا رجعنا إلى سنوات ماضيات إلى الوراء قليلاً وتحديداً إلى الأحياء «والفرجان» القديمة كان يتعايش فيها الكثيرون والمختلفون في بعض الأشياء، اللون والقبيلة والمذهب.
ولكنهم أسرة واحدة يحبّون بعضهم البعض ويبعدون عن التصنيف المُقيت، لهذا كان مجتمعاً جميلاً وما يزال وما زالت ذكرياته تستلهم الكثيرين، لأن التعايش السلمي والتسامح وتقبّل الآخر قيم إنسانية عُليا، والاختلاف شيء طبيعي تراه في جميع الكائنات بشراً، حيواناً، جماداً.
هذا الاختلاف وُجد لأن الله ربّ العزة والجلالة هو الخالق الفرد الصمد، فالأسود لا علاقة له بلون بشرته، والأصفر والأبيض.
ان أحترام الآخر وخصوصيته مسؤولية البيت والمدرسة والمجتمع لزرع ثقافة راقية لأن الإنسان لا يحقّ له بأي حالٍ من الأحوال تصنيف الآخرين على هواه وما يُريد لأن حريّته تقف عند التعدّي على حريّات وخصوصيّات الآخرين لأن القانون والحق والعدالة معهم دوماً.
لقد ميز الإسلام الإنسان على سائر الخلق، ولكن بالنسبة إلى بني آدم فقد جعلهم سواسية وأنه لا تمييز عند الله إلا بالتقوى، أما التمييز فهو مرفوض في الإسلام وفي كل الشرائع السماوية فمتى نعتبر ونعود الى الحق؟

الناس سواسية

تتقدم الأمم والحضارات والمجتمعات من مرحلة إلى مرحلة أكثر تطوراً على الأقل في جانبها التقني والعمراني والثقافي، وتظل هذه الثّقافة فيها شيء من التجديد ونحن لو تقصّينا مراحل التطور

تتسابق الأمم والمجتمعات والمؤسسات، على امتلاك مقدرات وخيارات استراتيجية لها كلمة الفصل والسبق في صناعة الوقائع والأحداث والمواقف، أو بالأحرى إدارة المواقف والأحداث وفق منهج مخطَّط له مسبقاً... لذا، فهي تسعى إلى امتلاك ناصية المعرفة في عالم رقمي متجدد، يقوم على ركيزة اقتصاد المعرفة، وإن كنا نرى أنه عالم قائم على اقتصاد الابتكار، لأن الابتكار الحقيقي يريد تحقيق كل جديد، سواءً في الخدمة أو المنتج أو النُظم أو الآليات.
جميع الدول أو المؤسسات اليوم، تريد أن تمتلك المعرفة ومصادر المعلومة، فالمعرفة قوّةٌ ومكانةٌ وجدارةٌ، وهي سلاح فعال يضاهي أفتك الأسلحة وأقواها، لهذا، قامت بعض الجهات العالمية بتأسيس مفاهيم جديدة تتعلق بالمعرفة مثل: »إدارة الفهم«، والتي تُعّرف بأنها »نشر لمعلومات أو حذف لمعلومات لأجل التأثير في تفكير الجمهور.
والحصول على نتائج يستفيد منها أصحاب المصالح«. الأمر الذي يجعلها تضاد وتُعاكس فكر معرفي آخر، يُسمى »علم الجهل«، وهو »العلم الذي يدرس صناعة ونشر الجهل بطرق عِلْميَّة رصينة«.
تاريخياً، بدأ علم الجهل في التسعينيات، بعدما لاحظ أحد الباحثين في دعايات شركات التبغ، أنها تهدف إلى تجهيل الناس حول مخاطر التدخين!!، ففي وثيقة داخليّة تم نشرها من أرشيف إحدى شركات التبغ الشهيرة، تبيّن أن أبرز استراتيجية لنشر الجهل، كان عن طريق إثارة الشكوك في البحوث العلمية التي تربط التدخين بالسرطان.
حينئذ، انطلق لوبي التبغ في أميركا لرعاية أبحاث علمية مزيّفة، هدفها تحسين صورة التبغ اجتماعياً، ونشر الجهل حول مخاطره!!، وعند اسْتقراء المصطَلَحيْن »إدارة الفهم وعلم الجهل«، وهذا الأخير هو الذي يثير القارئ، نرى أن هذا الجهل لا يضاد المعرفة فقط، بل يُصْنع صناعة، ولهذا عنونّنا المقالة بـ »إدارة الفهم وصناعة الجهل المخطّط«.
أي أن الجهل اليوم أصبح مُنتجاً وماركة تُنْتج، بحيث تقوم بعض الجهات والدول، من خلال صناعة الجهل، بكفاءة وفعالية إلى تجهيل وتضليل الجمهور والرأي العام، أي أنَّ للجهْل صنّاعه، وأهداف ومناهج وآليات، حتى يتغلغل في عقول الجمهور، ليحوّله إلى عالم من عوالم الغيبوبة..!!
ومن أخطر وسائل هذا التضليل، هو الإعلام المضلل، الذي يزيف وعي الناس، ومن خلال وسائل التواصل الاجتماعي مثل: تويتر، وفيسبوك، وانستغرام.
والتي حوّلت بعض الحقائق إلى زيف، والزيف إلى حقائق، وأظْهرت بعض القضايا التي غيَّرت وتُغير قناعات الجمهور، بحيث تتحول قضية ما إلى قضية أخرى، ويتحول الحق إلى غير الحق، لأن هذا التضليل بُنِيَ استراتيجياً على حسب أساسيات علم الجهل، والتي تستند على ثلاث قنوات، هي بث الخوف لدى الآخرين، إثارة الشكوك، وصناعة الحيرة.
والمُستقرئ للوضع العام، يرى أن هناك شواهد وأمثلة على ما تم ذكره عاليه، في تجسيد مبدأ إثارة الخوف والرعب، أو إثارة الشكوك، ويتم توظيفها غالباً في القطاع التجاري والاقتصادي لقلب الحقائق لصالح الشركات العملاقة التي تدفع الملايين لتجهيل الجمهور، حتى يكون مُدْمِناً على مُنتجاتها أو خدماتها، حتى ولو كانت مُهْلِكة وقاتلة... حتى ولو وصل مستوى التجهيل، أن ندخن أو نشرب المشروبات الغازية، أو نأكل المأكولات السريعة، رغم خطورتها وآثارها الصحّية المدمّرة، التي نعرفها يقيناً..!
وأمام هذا الخضم من المعلومات المتنوعة والمتعددة، يقف الإنسان العادي محتاراً في اتخاذ القرار المناسب، حتى في موضوع صحته، لأن هناك دُولاً ومؤسسات تصنع الجهل له، وهي صناعة قوية ورائجة، وبصراحة، فإنني لا أنحو نحو المبالغة، بل إن كتاباتي تسلط الضوء على واقع خطير، وآخر قادم أخطر، يهدد الإنسان والفرد العادي، الأمر الذي يجعله عاجزاً حتى عن اتخاذ قرار يخصه، لأنه ضاع بين الفهم والمعرفة والوعي من جانب.
والجهل من جانب آخر، وهو الذي يقوده أساطين ومؤسسات تضع الملايين لصناعته بجودة عالية، لأن في تجهيل هذا الإنسان المعاصر المستهلك، سوف يحصلون على المليارات من الدولارات، لأن المنتجات التي تُصنع تدر هذه المليارات، رغم أن هذا الإنسان عارف بخطورة ما يأكل أو يشرب أو يسمع أو يستخدم، لتأتي المرحلة الثانية، حسب اعتقادنا، مرحلة المرض، ليزيد الجهل الموجود جهلاً مركباً، لأنه يبحث عن علاج لمرضه الجسدي والنفسي الذي فيه بعض صناعة الجهل من أجل اقتناص الشفاء والعلاج، وهذا بيت القصيد....!!

صناعة الجهل

تتسابق الأمم والمجتمعات والمؤسسات، على امتلاك مقدرات وخيارات استراتيجية لها كلمة الفصل والسبق في صناعة الوقائع والأحداث والمواقف، أو بالأحرى إدارة المواقف والأحداث.

القيم السلوكيّة تأتي واضحة وجليّة عندما ترى تُشاهَد وتُلمس سلوكاً بشرياً في التعاملات والممارسات بين البشر من أول نزول الضيف الوافد أو الزائر في منفذ جوي أو منفذ بري أو منفذ بحري؛ لأنّ الموظفين في أيّ دولة ما عندما يتعاملون بأسلوبٍ راقٍ مع الآخر أياً كانت جنسيته وأصله وفصله ولونه ودينه ومذهبه دون تفرقة أو تمييز يُعطون انطباعاً جميلاً في نفس هذا القادم (المسافر)، ويحدّث بهذا الأسلوب مع الآخرين؛ لأنّ القيم الإنسانيّة مثل التسامح دوماً نبيلة، معشوقة لدى الجميع.
بالفعل «قيمة التسامح» تعلو على ما عداها من قيم، في مجتمع الإمارات المركب إلى حد بعيد، الذي يحوي جنسيات تنتمي إلى كل دول العالم تقريباً، ومع هذا يمر كل شيء على ما يرام، قياساً بما يحدث في مجتمعات أخرى، تركيبتها السكانية أقل تعقيداً، ومع هذا تعاني من التعصب الشديد، الذي يؤدي إلى «الإكراه الاجتماعي» و«الاحتقان المزمن» ويقود إلى جرائم وفوضى في بعض الأحيان، ووقوف دائم على حواف الفتن، أو حتى الانزلاق إليها، والتردي فيها.
الإنسان دوماً يُريد أن يُعامَل برُقي وإحسان وطيبة ولا يفرّق بينه وبين الآخر لأنه إنسان قبل كل شيء، ومكرّم من فوق سبع سموات؛ فدولةٌ عربية على ضِفاف الخليج العربي تُسمى في التّاريخ والجغرافيا والحضارة دولة الإمارات العربية المتحدة، تُنعت دوماً بهذه الصفة الموسومة بالدولة المتسامحة وأهلها المتسامحين.
وهذا ليس كلاماً مُرسلاً بل تُدلّل عليه وتؤكّده الحقائق الرقمية الرسمية؛ حيث يعيش على أرض دولة الإمارات العربية المتحدة أكثر من (200) جنسيّة بسلام ووئام وراحة وسعادة وتعيش بيننا من سنين طويلة وتمارس أعمالها وحُرّياتها ومعتقداتها بسلام، وأغلب المواطنين عاشوا طفولتهم مع هؤلاء كأخوة وأصدقاء، وحتى إن بعضهم يتحدثون اللهجة الإماراتية بطلاقة.
إن مظاهر التسامح في الإمارات منبعها النزوع إلى التدين الوسطي، وتقاليد القبيلة وقيمها، وإرث القائد المؤسس لدولة الإمارات، زايد الخير، طيب الله ثراه، وبعض «القوانين» المطبقة، لاسيما التي تم استحداثها أخيراً مثل قانون مكافحة الكراهية والتمييز، إلى جانب «سمات مجتمعات الوفرة».
في تقرير حديث أجرته «إكسبرس موني»، إحدى أكثر شركات تحويل الأموال موثوقيّة في العالم، استطلاعاً خاصّاً رصدت من خلاله آراء (311) من الوافدين إلى دولة الإمارات العربية المتحدة من مختلف البلدان والثقافات، حيث أشار 86% منهم أنهم يعتبرون الإمارات كوطنهم، خصوصاً وأنها توفّر لهم الأمن والأمان والاستقرار (البيان - العدد 13316)، وهذا مردّه وسببه يعود إلى التسامح الذي تطبقه دولة الإمارات العربية المتحدة عملياً.
وتجسد هذا فعلياً في إصدار صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي،رعاه الله، لوثيقة التسامح التي تتضمن قيماً إنسانيّة عُليا تقوم على احترام الآخر وتقدير واحترام الاختلاف معه؛ لأن الأمم لن تتقدم إلا بهذا التسامح الذي يسمو بالإنسان عندما يعامل الإنسان الآخر.
فالمعتقد الديني مجسّداً بالدين الإسلامي والعادات والأخلاق والتقاليد العربية تُعزّز هذا النهج؛ لأن الانفتاح الذي تعيشه دولة الإمارات العربية المتحدة لا يأتي من فراغ أو مُصادفة، وهذه الإنجازات الحضارية ليست وليدة حظ أو أي شيء آخر، بل جاءت مترسّخة في وجدان وثقافة شعب عربي أصيل يحترم ويُحترم لأنه أولاً احترم نفسه ثم احترمه الآخرون دولاً وشُعوباً وأُمماً.
فالنّعتُ والوصف المُتسامح الذي يُطلق على دولة الإمارات العربية المتحدة ليس وقتيّاً أو لحظيّاً بل دائم، ويرسم خارطة طريق للأجيال الإماراتية القادمة لتعي أن التسامح فيها سمة وصفة واستراتيجية عميقة في التاريخ التليد، وهذا بيت القصيد.

التسامح قيمة عليا في دولة الإمارات

تحيا الأمم على أمجاد تتسامى رقياً وعلواً أمام طفرات البشرية والحضارة الإنسانية...لأن صناعة المجد تأتي من صناعة الإنسان الذي يعرف كيف يقدر الوقت ليصنع الإنجاز، والإنجاز يصنع عيداً بل أعياداً للوطن...
يوم وطني استثنائي يمثل ملحمة إماراتية فريدة تسطرها القيادة ويلتف حولها شعب دولة الإمارات العربية المتحدة وكل من يقيم على هذه الأرض الطيبة ليبعثوا جميعاً رسالة صادقة خالصة تملؤها أسمى معاني الوفاء والعرفان لشهداء الوطن الأبرار في الميادين العسكرية والمدنية والإنسانية كافة.
أرض الحضارات والثقافات والإنسان يأتي عليها العام 45 منذ تأسيس دولة واتحاد إماراتي قوي كان الإنسان فيه هو المحور ونقطة الارتكاز...جاء فكر الشيخ زايد بن سلطان آل نهيان رحمه الله وفكر الشيخ راشد بن سعيد آل مكتوم ليصنعا عيدا أول لدولة الأعياد، دولة الإمارات العربية المتحدة وكان في معيتهما إخوانهما الحكام يدا بيد، صنعوا دولة بل دولا في دولة عريقة لها النور والسؤود والصولجان والحكمة والفخار..
في هذه المناسبة العزيزة على قلب كل مواطن ومقيم بل كل عربي ومسلم التحية واجبة إلى الشعب الأبي وأبنائنا جنود وضباط وقادة قواتنا المسلحة المرابطين في ميادين الشرف حماية للوطن وإعلاءً لرايته ودفاعاً عن دولته، والتحية إلى جميع أبنائنا وبناتنا العاملين في ساحات العطاء وميادين الواجب كافة.
يأتي اليوم الوطني 45 ليقول لنا كلمة جميلة إن القادة المؤسسين رحلوا جسدا وظلوا معنا روحا عطرة تشارك معنا الإنجازات تلو الإنجازات.
فالإمارات العربية المتحدة هي دولة ذات صيت عال في المحافل الدولية لأنها تحقق لنفسها الريادة والسبق عالميا، فكل إماراتي بل عربي بل أجنبي يرى في دولة الإمارات العربية المتحدة واحة سلام ووئام، يرى فيها كل الإنسانية والرقي والعمران والحضارة فلا كراهية ولا تمييز ولا عنصرية، والشاهد هنا جنسيات وثقافات تعيش بسلام لأن لغة الإنسانية هي السائدة والقانون هو المحك والفيصل والحكم.
فالأمم عندنا ترى فيها العدالة راسخة رسوخ الجبال الشم. وهكذا هي دولة الإمارات العربية المتحدة في يومها الـ 45 عاما دولة سعيدة وأهلها سعداء وهم لا يكتفون بهذه السعادة بل يسعدون الآخرين من الشرق إلى الغرب لأنها يريدون الخير للبشرية جمعاء، لأن دولة الاتحاد جاءت خيرا للجميع ويدا خضراء ممدودة للجميع، بوركت هذه الأعياد وبارك الله في أرض تسعد الجميع..دولة الإمارات العربية المتحدة.
إنه يوم نستعيد فيه أمجاد التاريخ ونستحضر فيه السيرة العطرة لمؤسس الدولة وبانيها الوالد المغفور له الشيخ زايد بن سلطان آل نهيان وإخوانه الآباء المؤسسين الذين رفدوا مسيرة هذا الوطن بجهدهم وفكرهم لإقامة دولة اتحادية قوية البنيان ووطنٍ مزدهر يفاخر به أبناؤه وينعمون فيه بالسعادة والأمن العدل والأمان..الخير فيه وافر يشعره الناس عزة وكرامة ويعيشونه حاضرا زاهيا وغدا مشرقا، كل أبناء الإمارات والمقيمون ينعمون بالكرامة والتقدم في ظل سياسة حكيمة منبثقة من وجدان صادق وقلب ينبض بالعطاء وحب الوطن والتضحية من أجل رخاء الشعب والأمة.
إن احتفال المواطنين والمقيمين تعبير صادق عن اعتزازهم وفخرهم بمسيرة الاتحاد المباركة التي أطلقها المغفور له الشيخ زايد بن سلطان آل نهيان رحمه الله.. ويقودها باقتدار صاحب السمو الشيخ خليفة بن زايد آل نهيان رئيس الدولة، حفظه الله.
تحية إجلال وإكبار لأهل الفضل والمروءة والمكارم أبناء الإمارات الذين صدقوا ما عاهدوا الله عليه.

وطننا في القلب

«إن تضحيات شهداء وأبطال دولة الإمارات ستبقى محفورة في ذاكرتنا عنواناً للفخر والعزّة والمنعة، ونماذج مشرّفة في البذل والعطاء، ومنارة تضيء درب المستقبل المزدهر لوطننا، وستبقى دروساً عميقة لإلهام الأجيال القادمة بأسمى معاني التضحية والولاء والانتماء للوطن، والحفاظ على أمنه واستقراره وعزة وكرامة شعبه»
صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم
عندما يسقط شهيد في أرض المعركة فإن قلوب أهل الدولة، والأمة كلها تقوم متضرعة بالدعاء لأنه ضحّى بأغلى شيء من أجل وطنه وتراب وطنه وأهله وحكومته.. يشرئب يوم 30 نوفمبر سنوياً في دولة الإمارات العربية المتحدة ليقول شيئاً وأشياء، جاء يقول إن شباب ورجال دولة الإمارات العربية المتحدة تركوا الدنيا وزخرفها وزينتها من أجل الشهادة والكرامة والكبرياء والمروءة.
ومنذ أول شهيد إماراتي، سالم سهيل بن خميس، سقط دفاعا عن وطنه وعروبته على أرض جزيرة طنب الكبرى في 30/‏‏11/‏‏1971م وقوافل الشهداء الإماراتيين تترى في أكثر من أرض دفاعاً عن المبادئ الإنسانية العليا والكرامة والحق والواجب، فجنود دولة الإمارات العربية المتحدة في أفغانستان والكويت وكوسوفو والصومال واليمن حالياً سطّروا أروع التضحيات إثر التضحيات تجسيداً لمعاني التلاحم بين هؤلاء الجنود والشعب تحديداً وقيادته الرشيدة.
فشباب دولة الإمارات اليوم يصنعون تاريخاً من دمائهم الزكية العطرة تنفيذاً لنداء الواجب والحق والقيادة الرشيدة، جنود دولة الإمارات العربية المتحدة ساروا على نهج حكيم العرب الراحل الكبير الشيخ زايد بن سلطان آل نهيان -رحمه الله- لأنهم عياله، ونهلوا من حكمته ورؤيته السديدة الكثير، وأصبحوا سفراء سلام يحملون على عاتقهم قيم النبل والسلام والطمأنينة لكافة البشر.
إن المتفحص لدور القوات الإماراتية في بعض الميادين والمواقع والبلدان يرى أنها تبني الشوارع والمستشفيات والمشافي والمرافق خدمةً لأهل هذه الدولة المنكوبة بويلات الحروب والدمار، والدليل المسميات التي تحملها تلك المشاركات العسكرية التي تحمل الخير والسلام والأمل، مثل: «حرب تحرير الكويت عام 1991م»، «إعادة الأمل في الصومال عام 1992م»، «قوات التحالف العربي في اليمن».
وأمام هذه الروح المضحّية العالية في عطائها قدّمت قيادة دولة الإمارات العربية المتحدة أروع المواقف للشهداء والأبرار، وقفت وقفة تحية وإجلال وتقدير لهم، مجسّدة بأمر صاحب السمو الشيخ محمد بن زايد آل نهيان، ولي عهد أبوظبي نائب القائد الأعلى للقوات المسلحة، بإنشاء مكتب في ديوان ولي عهد أبوظبي يعني بشؤون أسر شهداء الوطن ومتابعة شؤونها، وتقديم الدعم لأبنائها كما أمر سموه بإنشاء نصب تذكاري لهم في العاصمة أبوظبي، وعطاءات الحكومة ودعمها لهم لا يتوقف لأنهم رجال وأي رجال، رحلوا عن هذه الدنيا، وخلّدوا أسماءهم وأسماء أسرهم شموسا كبيرة في تاريخ الأمة والحقيقة الناصعة والفخار الإنساني.
إن دماء هؤلاء الشهداء تصنع قلائد تربط الأمة بمعاني القوة والظفر والوحدة والتضامن والنصر، وتُجسّد معاني الفداء والعطاء والانتماء ونصرة المظلوم ورد الحق لأهله، فرحم الله شهداءنا الأبرار لأنهم تركونا جسداً، وظلّت أرواحهم عنواناً كبيراً للعطاء والبذل والحق والفخار لنا جميعاً.

يوم الشهيد يوم الفخار

«إن تضحيات شهداء وأبطال دولة الإمارات ستبقى محفورة في ذاكرتنا عنواناً للفخر والعزّة والمنعة، ونماذج مشرّفة في البذل والعطاء، ومنارة تضيء درب المستقبل المزدهر لوطننا،

عندما يتكلّم الناس عن شخصٍ ما فاعلم أنّ الحقيقة أكبر من أي تلميع أو تزويق. فعندما تحزن دبي دانة الخليج والإمارات الفتية الناهضة وكذلك كل البشر ممن يعرفون هذا الرجل فاعلم أن الحق والمصداقية والموضوعية والحقيقة قيم كبيرة سامقة وباسقة لا يمكن أن تكذب أو تُداهن أو تُجامل أحداً أبداً.
رحل الفريق خميس مطر المزينة القائد العام لشرطة دبي «أبو محمد» شهيداً في رحاب الله ولآخر ساعة من حياته العامرة بحب الوطن قائداً كبيراً كما كان، ظلّت الأعين والأسْماع والجوارح تدعو له بالرحمة والمغفرة، لأنّه قائد مؤسسة أمنيّة كبيرة، هي القيادة العامة لشرطة دبي يتولى رئاستها منذ سنين عدة صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، رعاه الله.
حظي، رحمه الله، بحب وتقدير كبيرين من جانب العاملين والمتعاملين مع شرطة دبي، ونفذ بحرفية رؤية الإمارة في الانتقال إلى الحكومة الذكية، وقاد فرق العمل في أهم القضايا التي شهدتها الإمارة، ولم يتوقف عن العمل الميداني رغم أعباء منصبه الإدارية. فقد خدم المزينة وطنه على مدار عقود، تدرج خلالها في العمل الأمني بشرطة دبي، إلى أن صار قائداً عاماً لشرطة دبي في العام 2013.
رجال الشرطة المخلصون كثيرون فهم من تولّوا قيادة شرطة دبي مثل: عبدالله بالهول، ومعالي الفريق ضاحي خلفان والفريق خميس مطر المزينة الذي رحل كبيراً، وترك موقعه كبيراً وخلفه إخوان وقادة وأبناء يعرفون قيمته قائداً لا يهتم إلاّ بالعمل فقط لا يُجامل في عمله، ترك الدنيا لأهل الدنيا، وكان على صدره نياشين وأوسمة.
وشارات تُبرز هذه الإنجازات على مستوى شرطة دبي ووزارة الداخلية وحكومة دبي ودولة الإمارات والدول العربية والعالم ممثلاً بالشرطة الدولية (الإنتربول)، ترك أبو محمد هذه الدنيا مع إرث من الإنجازات المسطّرة في نفوس الموظفين والعمل الإداري والعمل الأمني والعمل الجنائي.
وترك إنجازاته تقول أشياء وأشياء، ومنها أنّ القادة الكبار لا يموتون أبداً، لأنّ الناس تترحم على إنجازاتهم الكبيرة، ترك شرطة دبي، ودبي الحالمة التي كان يسهر على أمنها وراحتها ليتوسّد التراب لأنّها مشيئة الله سبحانه وتعالى، ومن يقرأ صفحات الرجل في عمله يعرف عنه الكثير والكثير.
ولكن خلال عملي في شرطة دبي التي ناهزت الـ20 سنة سمعنا عنه وشاهدنا بعض المواقف التي جمعتنا معه، حيث كان يتميز بشخصية قوية حازمة وهيبة يفرضها على من حوله وله قرارات تنبع من فكره ويُحسب لوجوده ألف حساب.
رحمه الله تعالى كان لا يعرف التقاعس أو التأخرّ، وله ذاكرة قويّة يستطيع أنْ يمحّص بها الحقائق ومازالت سنوات عمله في التحريات والمباحث الجنائية مؤثّرة عليه أيّما تأثير وكان، رحمه الله، موسوعة من المعارف وله ذاكرة متّقدة.
أتذكّر أمام جلسات التقييم لبرنامج دبي للأداء الحكومي المتميز يجتمع بالساعات أمام المقيّمين، ويُجاوب على أسئلتهم ولو تتطلب لساعات طويلة وكانت جولات التفتيش السنوية تُحفّز الإدارات العامة ومراكز الشرطة على الاستعداد الأمثل لها لأنّه عميق في طرحه وأسئلته ونقاط التحسين التي يسأل عنها.
ترك أبو محمد مكاناً كبيراً في القيادة ونفوس الجميع لأنّه قائد فذ، علّم وتعلّم من القيادات التي عاصرها سواءً كان معالي الفريق ضاحي خلفان، أو مساعدي القائد العام الحاليين، ونخصّ بالذكر اللواء الدكتور عبدالقدوس عبدالرزاق العبيدلي مساعد القائد العام لشؤون الجودة والتميز الذي يُعتبر مدرسة شُرطيّة في الجودة والتميز، رحل القائد العام ليترك كل شيء للأجيال الشابة والواعدة لتكمل مسيرة الإبداع والابتكار والريادة الشرطية، رحمك الله أيها الفارس الكبير.

ترجّل الفارس خميس مطر المزينة

قد يكون العنوان فيه شيء من الاستغراب، كون ارتباط التميز بالحديث عن الجوائز والمسابقات، ومسارعة الجهات الحكومية والخاصة إلى تطبيق أفضل المعايير العالمية والمحلية مثل: النموذج الأوروبي للتميز (FQM) والنموذج الإماراتي الأصيل: منظومة الجيل الرابع للتميز الحكومي.
حيث أصبح تطبيق هذه الأنظمة يتطلب التدريب والتأهيل والتعلّيم لجميع الشرائح الوظيفية، ومنها الشريحة القيادية لأن كل المؤسسات ترغب في هذا التميز وتطبيقه لأن الكل يتسابق إلى التميز وتقديم خدمات متميزة والحصول على أفضل المواصفات العالمية.
التميز له وقع خاص سواء أكان في العمل أم الأسرة أم الحياة، ومهما كانت النتائج فالنجاح لا يأتي دفعة واحدة ولكنه محفز للعطاء، الذي هو عبارة عن تراكمات، وعلى الإنسان أن يملك الإرادة والعزم لينجح ويتجاوز الفشل، متبعاً خطوات محددة تعينه على المضي قدماً في طريق التميز الوظيفي.
في هذا المقال سننحو باتجاه المتعاملين والخدمات والعمليات الإدارية من حيث تجويدها وتمييزها عن الخدمات الأخرى المقدمة لدى الجهات الأخرى، وإن لهؤلاء المتعاملين كلمة دامغة فيها، الأمر الذي يجعل بعض الجهات تضع في استراتيجيتها سعادة ورفاهية المتعاملين وحتى على مستوى الموظفين كأطراف استراتيجية عليا.
وهناك علاقة بين نمط القيادة والأداء المتميز للفرد، فعند مواجهة الشخصية ذات الأداء المتميز بقيادة متسلطة أو غير مرنة فإنها تعيق جميع الإنجازات وتعطلها، كما أن القيادة اللامبالية بنوعية الإنجاز ودرجته تُحبط هذه الشخصية المتميزة إذ إنها ترى أن التميز وغيره متماثلان ولا داعي للاجتهاد مع هذه القيادات التي ترى الأمر سواء. والعكس صحيح مع القيادة المتميزة والمرنة التي تقدر الفرق في الأداء.
ويسهم التميز في الأداء الوظيفي برفع مستوى الكفاءة والإنتاج والفعالية في العمل وبحسب متخصصين فإن هناك خطوات لابد من اجتيازها لتحقيقه وهناك علاقة بين شخصية الموظف وأدائه المتميز، وتلعب الروح الإيجابية دوراً بارزاً في تحقيق هذا التميز.
لذا الانطلاقة التي نريدها هنا هي المتعاملون، لأنهم عماد الخدمات وأساس استحداث وتشكيل الجهات الحكومية، فهل من المتصور تأسيس مؤسسة أو هيئة أو دائرة من دون متعاملين؟ لا يمكن.
وعليه، فالتميز في تقديم الخدمات يجلب الخيرات والحسنات على هذه الدوائر والمؤسسات والجهات الحكومية سواء أكانوا قادة إداريين أم موظفين، فالقائد الإداري أو الموظف الإداري الذي يسعى إلى تبسيط الإجراءات على الخدمات وإدخال أفضل المواصفات من أجل إسعاد المتعاملين.
وتقديم خدمات متميزة نعتقد أنها تحقق هدفاً دينياً وثواباً كبيراً يتجلى في قضاء حاجات الناس، وعند تبسيط الإجراءات فهي تتجلى بإماطة الأذى عن الناس ورضا المتعاملين وإسعادهم وتسهيل أمورهم والتخفيف عليهم من كثرة الإجراءات والوثائق المطلوبة.
وحينئذ يتم ربط الأعمال الدنيوية وتحديداً الأعمال الإدارية /‏ الوظيفية بأعمال دينية مأجوراً عليها الإنسان الموظف، والأمر الذي يكون التميز المؤسسي معبراً وطريقاً جميلاً ونبيلاً للخيرات والحسنات، هذه الحسنات والخيرات التي تعود إيجاباً على الدولة والحكومة والناس والمجتمع ليظهر الهدف الحقيقي منه - أي التميز- ألا وهو خدمة الإنسان وإسعاده، وهذا بيت القصيد.
فالأداء المتميز هو الأداء الذي لا يمكن للجميع القيام به، وإنما يُقدمه موظف متميز، وغالباً ما يكون محباً للعمل الذي يقوم به. ويشير إلى أن هناك علاقة بين شخصية الفرد وأدائه المتميز، موضحاً «شخصية الفرد ذو الأداء المتميز غالباً لا ترضى بالأداء العادي أو إنهاء الأمر على أي صورةٍ كانت والمساواة بالآخرين، بل تحاول دائماً أن تأتي بالأفضل والأكمل وتبحث عن التميز الذي لم يستطع الغير الوصول إليه».

التميز يقود إلى الخيرات

يمر التاريخ سريعا ليترك في كل محطة من محطاته سير رجال كبار سطروا أروع المواقف والأحداث لأنهم قادة حقيقيون كبار وعند وقوف التاريخ في محطة رقمية من عام 1990 يرتقي رجل عظيم هو الشيخ راشد بن سعيد آل مكتوم - رحمه الله.
تصادف هذه الأيام الذكرى الـ26 لرحيله، وفي سيرته الكبيرة تاريخ وإنجازات ورجال وحضارة ومستقبل مصنوع ورؤى عليا واستشراف كبير، فذاكرة دبي ودولة الإمارات تعرف من هو الشيخ راشد، فضلا عن جيل تربى على عبقرية راشد لأنه صاغ لهم المستقبل ليجعل من دبي حاضرة جميلة في منطقة الخليج العربي. فدبي المعجزة الحضارية ليست وليدة اليوم بل هي صناعة رجل كبير خطط لها لتصل إلى ما هي عليه الآن.
المشاريع التنموية الابتكارية حينها أدهشت العالم، برج وميناء ومصنع أصبحت اليوم تتربع على قمم التميز لتخلق لنفسها نماذج فريدة في تنظيم المعارض واستقبال سفن العالم وتصدر الألمنيوم له لتدر الملايين.
معجزات خارقة لرجل استشرافي كبير، وأمامها نستشف، وبكل تأكيد أن هذا الرجل حاضر في وجدان أبناء دبي ودولة الامارات والوطن العربي والعالم الإسلامي بل العالم كله. كما هو حاضر، وبقوة، في إرثه الهائل من الإبداعات. فنحن جيل شاهد إنجازات هذا الرجل، وكنا من المحظوظين الذين ينتمون إلى جيل أدرك جانباً من تلك الطفرة التي شهدت خطوات النهضة لإمارة واعدة على ضفاف الخليج العربي التي تسابق الزمن لتفاجئ العالم بمشاريع ابتكارية تدهش الجميع، وهدفها تحقيق الأمن والسعادة للمواطنين والمقيمين على حد سواء.
كان لهذا الرجل حلم ورؤية كبيرة أن يجعل من دبي مدينة المال والأعمال والتجارة، وأن يكون خور دبي شرياناً للنماء والاقتصاد. فهذا الحلم الكبير حققته حنكة الشيخ راشد وقوة إدارته لشؤون الحكم فكان رجل دولة بكفاءة واقتدار منقطعي النظير، وفي سنوات حكمه بين 1958م إلى 1990م - كان قائدا مستشرفا وبرؤية واعدة كان يضع الخطط الاستراتيجية. وبعزيمته الصادقة يتابع تنفيذها عن قرب وتاريخ إنشاء برج راشد شاهد على ذلك وإنشاء ميناء جبل علي ودوبال وتعميق خور دبي باعتباره شريان الحركة الاقتصادية في الإمارة والدول المجاورة.
أما على الصعيد السياسي، فقد كان الشيخ راشد مع أخيه الشيخ زايد، طيّب الله ثراهما، قِمماً شامخة، ومشروعهما الاتحادي الذي تحقق، وهو النموذج الوحدوي العربي الذي أصبح أنموذجا فريدا. ويذكر التاريخ أن تأسيس هذا الاتحاد كان تحدياً.. فرجل مثل راشد يعتبر مدرسة في القيادة والإدارة والتجارة والمال، وهذا الرجل الكبير أخرج للعالم أبناء يسيرون على نهجه في القيادة والإدارة والتميز والابتكار. فالنموذج العالمي في القيادة والاستشراف والإبداع والابتكار حاليا هو صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي رعاه الله، ومن مدرسة الشيخ تخرج الكثيرون بالإضافة إلى أبنائه وكثير من رجال المال والأعمال الذين وقف معهم وساعدهم ليكونوا صناع التجارة محليا وعالميا ودوما في أحاديثهم يذكرونه بكل تقدير ومحبة..لأن راشد له مدرسة خاصة فريدة من نوعها.
ونقترح أن تقوم مراكز البحوث والدراسات بإعداد دراسات عميقة عن سيرته ودراسة جوانب القيادة والاستشراف والحكمة والتخطيط الاستراتيجي في حياته العملية لأن هناك مواقف ودروساً تحتاج منا الوقوف عندها، لأن الشيخ راشد رجل دولة كبير يحتاج منا كل تقدير واحترام وتوقير، لأنه رجل ملهم لمن حوله وللآخرين.. رحم الله الشيخ راشد رحمة واسعة.

راشد.. رجل الاستشراف والمستقبل

يمر التاريخ سريعا ليترك في كل محطة من محطاته سير رجال كبار سطروا أروع المواقف والأحداث لأنهم قادة حقيقيون كبار وعند وقوف التاريخ في محطة رقمية من عام 1990 يرتقي رجل عظيم هو الشيخ راشد بن سعيد آل مكتوم - رحمه الله. .

تتواصل الأحداث والوقائع دون توقف لأن الفعل الحركي فيها لا يموت، فالمستحيل في الأمس أصبح واقعاً اليوم، وأصبح الفكر البشري اليوم أكثر تقّبلاً لأي جديد أو شبه مستحيل لأن المتغيرات المتلاحقة جعلت الأمم والشعوب والبشر والأفراد متقبلين لأي شيء جديد نافع ومفيد.
وفي بيئة الأعمال الحديثة، تواجه المؤسسات تغيرات سريعة لم يسبق لها مثيل نتيجة العولمة والابتكار المستمر للتكنولوجيا والتي تجبر مؤسسات الأعمال على التطوير بشكل مستمر. كما أن بعض الظواهر الحديثة، مثل وسائط الإعلام الاجتماعية وثورة التكيف على المحمول، أحدثت ثورة في قطاع الأعمال وأوجدت حاجة متزايدة للتغيير لم تحدث من قبل وفي أي وقت مضى.
كما كان لنمو التكنولوجيا تأثير ثانوي لكن فعّال إذ جعل المعرفة متوفرة بشكل كبير، وبالتالي وفرت أساليب شفافة للمساءلة. ومنها سهولة الوصول للمعلومات التي سهلت للمساهمين ووسائل الإعلام القيام بعمليات تدقيق لم يسبق لها مثيل. كما سمحت للمتطفلين والمتابعين معرفة مدى نجاح أو فشل المشاريع التجارية، وبالتالي الضغط على المديرين والمنفذين.
فأمام هذا العالم بكل أطيافه وأجناسه واختراعاته وابتكاراته تواجه المؤسسات الحكومية وحتى الخاصة موجات متلاحقة من التغييرات سواءً أكانت قانونية أم إدارية أم تقنية أم فنية.
إن إدارة التغيير في العمل، أو التغيير التنظيمي، هو نهج يُتبع لتحويل أو انتقال الفرد، فريق عمل، أو منظمة من حالة راهنة إلى حالة مستقبلية منشودة، وغالباً ما تتم هذه المرحلة في المرة الأولى عند تطبيق منهجيات أحدث أو أنظمة عمل إلكترونية، فهي تهدف إلى مساعدة أصحاب المصلحة للقبول بالوضع المستهدف،.
وبالتالي، تبني التغييرات في بيئة الأعمال الخاصة بهم يهدف التغيير التنظيمي لمؤسسة ما في ضمان نجاح وسلامة تنفيذ التغييرات، وإلى تحقيق فوائد دائمة للتغيير تمهيداً للوصول للأهداف المرجوة.
وهذه التغييرات تحتاج إلى فكر إداري أو بالأحرى فكر قيادي يستوعب هذه التغييرات وأسبابها وآثارها، لذا أصبح قياديو اليوم في مؤسساتهم هم صنّاع التغيير إذا تمكنوا من فهم ماهية إدارة التغيير لأن مجتمعنا الإماراتي الشاب يحتاج إلى قفزات تليها قفزات لأن رؤى القادة الحكماء كبيرة جداً وفي شتى المجالات.
ولذا كان حرياً بالقيادات المؤسسية أن تواكب هذه الرؤى، وتحفّز موظفيها ليكونوا استراتيجيين، لأن مجموع هذه الرؤى يحقق الرؤية العليا للدولة والحكومة، الأمر الذي يجعلنا نفتش عن أساليب إدارة التغيير التي سوف يتبعها هؤلاء القادة المؤسسيون.
إدارة التغيير هي منهج الاستفادة من البنى والأدوات الأساسية للسيطرة والتحكم على أي جهد في التغيير التنظيمي. هدف إدارة التغيير هو تحقيق أقصى قدر من المنافع للمؤسسة والتقليل من آثار التغيير على العاملين وتجنب الانحرافات عن المسار.
فالتغيير ليس تحسيناً أو تطويراً في جزء من أجزاء هذه المؤسسة، بل يحتاج التغيير إلى إدارة وإدارة مخاطر ومبادرة ومبدأ كل في وقته ومكانه، لأن العقيدة المؤسسية التقليدية لبعض القيادات توردها المخاطر والمهالك في بعض الأحيان، فالقائد المؤسسي الذي يُفكر بردّات الأفعال دون انتهاج سياسة التغيير المخطط سيؤدي بمؤسسته إلى الانحدار والتدهور.. ولا شك.
لذا كان التغيير في الثقافة المؤسسية أمراً واجباً على القيادات لا ترفاً إدارياً، لأن الوقت والزمن والخدمة والمتعامل والمكان.. إلخ، كلها مفردات التأخير دون سبب.
وعليه، فالتغيير واجب مؤسسي يحتمه الحاجة والواقع لأن دولة الإمارات العربية المتحدة أصبحت نموذجاً عالمياً للتغيير وتطبيق منهجياته وآلياته، وها هي النتائج هي الفيصل في الحكم والتأويل، وبنظرة شخصية نرى أن بعض القيادات والموظفين هم صنّاع التغيير إلى الأحسن والأفضل.
وانتهى برأينا الشخصي زمن القيادات القديمة التي تفكر أن تعمل ما يعمله الآخرون، بل يعملون الآن بما لم يعمله الآخرون كسبق وريادة وتفرد، فالعقليات الإدارية الحصرية انتهت إلى مالا رجعة وبقايا الكوب سوف تزول..!
لأن الإبداع والابتكار هما مطلب قياداتنا الرشيدة، وهما أيضاً متعة العاملين والموظفين الذين يبادرون ويُخاطرون لأنهم يعشقون الإنجاز دون تضخيم، ولأنهم يعشقون التغيير لأنه يأتي لهم بالجديد والمبهر والجميل.

إدارة التغيير في المؤسسات

تتواصل الأحداث والوقائع دون توقف لأن الفعل الحركي فيها لا يموت، فالمستحيل في الأمس أصبح واقعاً اليوم، وأصبح الفكر البشري اليوم أكثر تقّبلاً لأي جديد أو شبه مستحيل.

تأثرت كثيراً بمقالة عوض بن حاسوم الدرمكي المعنونة بـ «مؤسسات الرَّبعْ» المنشورة في جريدتنا "البيان" بتاريخ 5 من سبتمبر الجاري، ومع إنني متفق تماماً مع كل ما جاء بها إلا أنني أحببت أن أتحدث عن النقاط نفسها التي أثارها الأخ العزيز عوض بن حاسوم وأزيد عليها وأعلق على بعضها.
اليوم أصبح عالم المؤسسات جزءاً عضوياً من المجتمع وهمومه ومثار أحاديثه، وحتى المنازل صارت ساحات للحوارات عنه، وبلغةٍ أدق حوارات بين الأزواج، لأن توجد فيه من التصرفات السيئة التي قد تصبح من أحاديث الموظفين الشيقة بين سخريةٍ واستهجانٍ وتهكمٍ واستغراب، وهي نتاج سلوكي معين واضح يتسم بالظهور والوضوح بين أصحاب الشلّة الواحدة والمصلحة الواحدة.
فهذه البطانة و«الشللية» تولّد أسوأ السلوكيات وأكثرها ظهوراً ما يُعرف بالمحاباة، وهي أن يكون لجناب المدير مجموعة من الأصدقاء والمقربين لأنهم أكثر الناس قدرة على أداء الأعمال في نظره، ورأيهم هو المقدّم على جميع الآراء الأخرى، حتى لو خالفت العلم والقانون والعقل والمنطق، ومقترحاتهم هي المقبولة حتى لو كانت سطحية، ولا تقوم على مقارنات موثوق بها.
هذه المحاباة أشبه بالعنصرية ولكنها من نوع آخر، وهو العنصرية الإدارية، وتمثل صنفاً جديداً من السلوكيات في محيط العمل التي تفْتِكْ بمنظومة العمل ومن فيه من الموظفين وفق تصنيف طبقي رهيب، هذا حزب المدير، وهذا من شلّة المدير الفلاني.... إلخ.
وما لم تكن من شلّة المدير العام وإلا فلن تفلح مهما امتلكت من ابتكارات وإبداعات وجدارات وقدرات، وما يزيد الأمر صعوبة أن المبدع والمتميز لا يرضى بحالٍ من الأحوال أن يجعل التملّق «وضرب الجوق» أسلوباً للتميز أو الارتقاء الوظيفي، أو الحصول على رضا سعادته.
لذلك تُرسخ فئة الفاشلين أنيابها في جسد المنظمة المنهك، وحرصاً منها على البقاء في مقدمة أولويات المدير تقوم بتهميش الموهوبين ومحاربتهم بضراوة، وملئ شواغر المؤسسة بأمثالهم من أنصاف المديرين والموظفين والذين لا يُشكلون تهديداً على وجودهم أو مناصبهم، ولكن تحتفظ بولائها المطلق لهذه الشلّة.
إن الإتيان بالأصدقاء الموظفين «الشلة» دليل واضح على ضعف ذلك المدير، ومن على شاكلته وعدم إحساسه بالأمان ورغبته في إحاطة نفسه ببطانه من الفاشلين أصحاب المصالح لدعم قراراته الهشة حتى لا ينكشف أمام الموظفين.
والأدهى أن جميع الموظفين أو أغلبهم يعرفون من هو، لأن حواراته وأسلوبه معهم تبين أشياء غريبة مثل الجهل المركب في الأمور الإدارية، وإطلاق الوعود الكاذبة والتلوّن بأكثر من وجه ونقل الأخبار، ويزيد الأمر سوءاً مع وجود الشلة الفاشلة التي تمارس الاستشارة وتدعي القيادة الإدارية وهي إلى الغباء الإداري أقرب.
فالصور الجدارية واللوحات المطرز عليها الاستراتيجيات لا تفيد هنا شيئاً لأن الحقيقة الماثلة أمام المجتمع الوظيفي وهو فشل في فشل، والسلة تلتقط مكاسب لأهل الشلّة، ونعني بها جميع المزايا الوظيفية من بدلات وعلاوات تعتمد لهذه الشلّة..!
لتظهر الحقيقة السوداء لتتكلم وتقول للموظف بمرارة إن الأولوية - هنا للأسف - ليست للكفاءة والمؤهلات العالية أو الخبرات الطويلة، وإنما الأولوية لأهل الشلة سواء أكانت قيادات أو موظفين، فهم يحصلون على الترقيات والعلاوات والمكانة والفرص لأن المدير تحت إشارتهم لأنه يحب أن يسمع أخبار الموظفين ومغامراتهم.
وأصحاب الشلّة هم مركز الأخبار والأنباء وكتيبة المراسلين، وأمام هذه المواقف المُحبطة التي تعجز إدارة التغيير بكل وسائلها وأدواتها وخبراتها من تغيير المواقف إلى مواقف تحسين وتطوير للمؤسسة، فنرى بعض الموظفين الأكفاء يستقيلون هرباً من هذا الواقع حتى لو كان الراتب أقل، وأما نوع آخر من الموظفين المجتهدين فيحاولون ويحاولون انتظاراً للفرج، والنوع الثالث فتأتيه الأمراض، والنوع الرابع فيلتزم الصمت إلى حد صمت المقابر.
والعودة إلى صُلب الموضوع: تظل الشلّة ممسكة بالسلّة اللاقطة لا تترك مكسباً في المؤسسة إلا حصلت عليه سواءً كان ترقية أو علاوة.... إلخ، والحكايات معها لا تنتهي أبداً لأن لكل شلّة أبطالها ومواقفها وقصصها...!

سلوكيات سلبية

تتسابق الجهات الحكومية والخاصة على عمليات التعيين والتوظيف عموماً والاستقطاب خصوصاً لاختيار أفضل الكفاءات من الموارد البشرية في جميع المجالات والتخصصات الوظيفية والإدارية والفنية لأننا في زمن المتغيرات والمستجدات الإدارية والمؤسسية التي لا تترك للعقل راحة للتفكير والتدبر أو الانتظار، ويمكن تعريف الأخلاقيات بأنها عبارة عن مجموعة القيم والأعراف والتقاليد التي يتفق أو يتعارف عليها أفراد المجتمع. والقيم هي تلك القواعد والمعايير التي تمكن الفرد من التمييز بين الصح والخطأ وبين ما هو كائن وما ينبغي أن يكون.
ومن ذلك نخلص إلى أن الفعل الأخلاقي عبارة عن سلوك نابع من صميم الإنسان وذاته وبالتالي فهو مظهر من مظاهر ما يكمن في وجود الإنسان، ويحكى عن حس باطني. وإذا كان الأصل أن القاعدة الأخلاقية وما تقتضيه من سلوك مقبول من المجتمع، إلا أن مجال إثارة الجانب الأخلاقي للوظيفة العامة إنما يتناسب مع ما انعقد للموظف من مسؤوليات إدارية أوجدها القانون المنظم للوظيفة العامة من حيث الواجبات والمسؤوليات.
إن مجرد إسناد الوظيفة إلى الفرد إنما يفرض من جانبه الالتزام بسلوك مسلك يتفق والاحترام الواجب للوظيفة العامة باعتباره مسؤولاً، لأن ذلك في آخر الأمر تتحقق معه أهداف الإدارة التي يعمل بها.
وأمام متطلبات الحكومة الاستراتيجية دخلت الجهات الحكومية دائرة التنافس في اقتناص الكفاءات من خلال تقديم المغريات والمزايا الوظيفية للمتقدمين للوظائف من أجل استقطابهم لها، والمتفحص لأغلب معايير التعيين الحالية نرى أن أغلب المعايير تدور في فلك الكفاءة العلمية والمهنية من حيث المؤهلات العلمية والخبرات والمعارف والسيرة الذاتية التي تحمل كماً كبيراً من الإنجازات.
بعض الجهات لا تعي أهمية الكفاءة الأخلاقية في بيئة العمل لأن هذا الموظف سوف ينضم إلى مجموعة أخرى من الموظفين لهم ثقافتهم وجوهم النفسيّ العام، والأمر يكون أكبر أهمية وأكثر صعوبة وحساسية إذا كان هذا الموظف (المرشح) قيادياً، أي يكون مسؤولاً عن موظفين يكونون تحت سلطته، وهنا تبدأ الحكاية وأصلها وفرعها لأن هذا القيادي يجب أن يكون جديراً بهذه الوظيفة أخلاقياً قبل أن يكون جديراً بها علمياً أو إدارياً لأن الموظف أو القيادي الذي يتّصف بصفات مثل النرجسية والشك والعاطفية والشخصية المتذمرة والعشق للشللية المؤسسية يُسبب للعمل مخاطر كبيرة وخسائر كبيرة تُهدد سمعة العمل وتجعل بيئة العمل طاردة للكفاءات من الموارد، ولا تُساعد الجهة على إدخال السعادة في نفوس موظفيها.
وتبدأ فصول التذمر والتشكي والتشفّي والصراعات والنزاعات بين جموع الموظفين لأن هذا القيادي يُدير المؤسسة ويمس إنجازاتها، لذا كان حرياً بهذه الجهات عند استقطاب الموارد البشرية الجديدة إعداد معايير وضوابط لاختيار الموظفين الجدد، وتحدد المعايير الأخلاقية لها ضمن الإطار العام للكفاءة الأخلاقية حتى لو تطلب الأمر إجراء تقييم سري لسؤال الناس القريبين منه، مثل أصدقائه وزملائه، لأن المصلحة هنا عليا وعامة وليست خاصة وشخصية.
هذه الجهات عندما تضع قيماً في استراتيجيتها مثل: الصدق والعدل والأمانة والمساواة والحوكمة والإنصاف فهي ملزمة أدبياً أمام الجمهور والموظفين بتنفيذها على أرض الواقع، وهذا لا يعتبر ترفاً إدارياً بل مطلباً استراتيجياً واجب التنفيذ.
ولا يقوم بالتنفيذ والتطبيق هنا إلا الكفؤ سلوكياً وأخلاقياً، فهل من المتوقع من الموظف السوداوي أو القيادي المغرور النرجسي أن يستطيع إسعاد موظفيه رغم أنه شحيح في عاطفته الإنسانية.
سلوكيات القائد الفعّال هي رمز لمدى كفاءته وقدرته على القيادة ومن ركائزها المظهر والطباع والخبرة، فنجد أن مظهر القائد واعتناءه بمظهره وملبسه يعطي انطباعاً عاماً عن شخصيته والتزامه، كذلك الأمر بالنسبة لخبراته ومؤهلاته الشخصية والعلمية والعملية.
هل يمكنه أن يتعامل بإنسانيةٍ مع موظفيه أو أن يتلمّس مشكلاتهم وهمومهم أو أن يراعي حالاتهم الإنسانية وظروفهم الاجتماعية... وهذا يعود بنا إلى الكفاءة الأخلاقية التي يجب أن توضّح شرطاً مهماً وفاصلاً وفارقاً من شروط التعيين، ولولاها لا يُوظف هذا المرشح للوظيفة، لأن المؤسسات أهم منه ومن مغامراته ومن سلوكياته المضطربة.

الكفاءة الأخلاقية

تتسابق الجهات الحكومية والخاصة على عمليات التعيين والتوظيف عموماً والاستقطاب خصوصاً لاختيار أفضل الكفاءات من الموارد البشرية..

تواجه الجهات الحكومية في دولة الإمارات العربية المتحدة، سواء الاتحادية والمحلية منها، تحديات كبيرة في مواجهة المتغيرات والمستجدات والمتطلبات المتعددة على مستويات الحكومات والشراكات والمتعاملين والمجتمع، حتى تكون في المقدمة والريادية، وتكون في عرين المنافسة دوماً، لذا، فهي تبني استراتيجيات مهمة في التخطيط الاستراتيجي والاستشرافي والإبداع والابتكار والموارد البشرية، من أجل تحقيق ميزة التنافسية المثلى.
تُعد دولة الإمارات العربية المتحدة، من أهم الدول التي تهتم وتعمل على استحداث وتطبيق ممارسات ريادية لبرامج التميز المؤسسي على مستوى العالم، إذ تأتي هذه الخطوة، كنظرة ثاقبة متقدمة لحكومة دولة الإمارات، لتحقيق رؤيتها الاستراتيجية الممتدة حتى 2021 م، وسعيها لتولي الريادة عملياً في هذا المجال، لأن فارس التميز الأول، صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، لا يرتضي الترتيب الرديف أو الآخر، سواء كان ثانياً أو ثالثاً، بل يريد الأول، مستحوذاً على القمة الأولى للأول دوماً، وهذا نهج الحكومة لدينا.
والمتتبع لجهاتنا الحكومية الاتحادية والمحلية، يرى أنها استفادت من أفضل التطبيقات العالمية المتبعة بهذا المجال لبناء ثقافة التميز ووضع حجر الأساس، كالنظام الأوروبي للجودة (FQM)، وأداته الشهيرة (RADAR) للتحسين المستمر، كأحد أهم الأنظمة العالمية في التميز، والتي تتكون من تسعة معايير، بدءاً من معيار القيادة، وانتهاء بمعيار نتائج الأداء الرئيسة.
كما أنها باتت تُستخدم في العديد من برامج التميز الحكومي على مستوى الدولة، كجائزة دبي للجودة، وبرنامج أبوظبي للأداء الحكومي المتميز، وبرنامج دبي للأداء الحكومي المتميز، الذي أخذ مؤخراً يغير نهجه إلى منظومة الجيل الرابع للتميز للدورة الحالية 2016 م، لتحقيق الأهداف الاستراتيجية وتحقيق التنافسية، ونتيجةً لذلك، فقد حققت دولة الإمارات العربية المتحدة، العديد من الإنجازات، ومنها: الحصول على المركز الأول إقليمياً في التنافسية العالمية لريادة الأعمال 2016 م، كما تصدرت أيضاً في مؤشر السعادة عربياً وخليجياً بين الدول الأكثر سعادة في 2016 م، والإنجازات تتوالى، ولله الحمد.
ولأن الطموح لا حدود له، لهذا جاء الوقت للانطلاق إلى واحة التميز وتحقيق الأول فيه عالمياً، أو المنافسة على الأول مع برامج تميز أكثر خبرةً ومعرفةً وتاريخاً وعراقةً، لتبادر دولة الإمارات باستحداث نموذجها الريادي في التميز المؤسسي، الذي أُطلق عليه الجيل الرابع للتميز، الذي نتج عن مراحل التميز الحكومي في دولة الإمارات العربية المتحدة، بدءاً من عام 1994 م (جائزة دبي للجودة)، و1998 م (برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز)، و2009 م (برنامج الشيخ خليفة للتميز الحكومي)، وجائزة محمد بن راشد للأداء المتميز، و2015 م (منظومة التميز الحكومي)، كإثراء فكري ونضوج مؤسسي لثقافة التميز وآلياته وممارساته في الدولة، من أجل تحقيق السعادة وتخطي توقعات المجتمع وتحقيق متطلباته في الحصول على خدمات حكومية عالية الجودة بمستوى سبع نجوم، وبأعلى درجات الكفاءة والفاعلية، ودعم التوجهات الحكومية في مجال الابتكار.
لذا، فقد تم استحداث الجيل الرابع للتميز، الذي يرتكز على مفاهيم الأجندة الوطنية في الجهات الاتحادية، وخطة دبي الاستراتيجية في الجهات المحلية في دبي، والمهام الرئيسة في الريادة، كالابتكار والتطوير المستمر واستشراف المستقبل، وتتربع الريادة على أهم أسباب النمو والنجاح، بناءً على أحدث التجارب العلمية الحديثة.
ومن هنا، انطلقت الرؤى الريادية لدولة الإمارات، عندما عقدت العزم على بناء أول قمر اصطناعي عالمي (خليفة سات)، على أيدي مواطنيها، التي تعتبر انطلاقة لمرحلة جديدة لدخول الوطن العربي عصر التصنيع الفضائي، والمنافسة في مجال علوم الفضاء، وهي بحد ذاتها رسالة كبيرة لفكر استشرافي عالٍ لكل العرب والعالم من غربه وشرقه، بأن دولة عربية واعدة على ضفاف الخليج العربي.
أصبحت رائدة في مجال الفضاء وصناعة الفضاء، وعلى لوحة استشرافية أخرى، يأتي مشروع »مسبار الأمل«، والمزمع وصوله إلى المريخ بحلول 2021 م، كأحد أهم الأهداف الاستراتيجية لدولة الإمارات، وتثبت للعالم حديثه وقديمه، أننا أهل حضارة وفكر وإنجاز وريادة وتميز، وكما كان لنا دور سابق في المعرفة الإنسانية، سيكون لنا أثر عميق في صناعة التاريخ والمستقبل.
واستشراف هذا المستقبل وصناعته واستحضاره، كلوحة أمامنا، لتضيف جمالاً فوق جمال واقعنا، حكومةً وشعباً، وإنجازات حضارية لا تتوقف، لأن طموح القادة كبير، وطموح الشعب معهم كبير، لهذا، شرعت هذه القيادة الطموح على تطوير برامج التميز الحكومي، لتواجه الجهات الحكومية تحديات جسام لتحقيقها وتطبيقها في منظومة العمل الإداري، لأن فكر القادة في مجال التميز، فكر مستدام.

منظومة الجيل الرابع للتميز الحكومي

تتقدّم الأممُ والشُّعوبُ والدولُ بالتشريعات والقوانين والأنظمة التي تضبط وتحكم سلوك الناس، ولا تجعل التعدي على حريات الناس مطمعاً أو وسيلة لكل إنسان مستهتر لا يرى في نفسه المضطربة إلّا في مضايقة الناس والآخرين.
في المجتمع كثير من الشرائح الإنسانية التي تتعدّد فيها الشخصيات والصفات والطباع، وإذا قرّبنا الصورة أكثر فإن هناك مجتمعات لها خصوصية ونظام وإطار قانوني وإداري محدد مثل: المجتمع الوظيفي أو بالأحرى المؤسسات أو المنظمات سواء أكانت حكومية أم خاصة، والتي يعمل فيها آلاف الموظفين، وبمختلف الجنسيات والثقافات والسلوكيات.
وهو الأمر الذي يجعل التصادم فيما بينها طبيعياً يصل إلى مرحلة النزاع والخلاف مما يجعل من بيئة العمل بيئة غير صحّيةٍ أو غير ملائمة لأي إبداع أو ابتكار أو حتى لتأدية الأعمال الاعتيادية لأن الصراع هنا مُقدّم على كل استراتيجية أو قيمة أو مصلحة لأن المتصارعين من الموظفين أدخلوا المؤسسة وبعض الموظفين الآخرين في حربٍ لا تنتهي من الدسائس والمؤامرات والقيل والقال وتنفيذ الخطط الكيدية من أجل صراعٍ لا ينتهي!!
ولما كان تجنب الخلاف في المؤسسات أمنية بعيدة التحقق لأن أهداف وقيم واحتياجات الجماعات والأفراد لا تتوافق دائماً. وقد يكون الخلاف سمة من سمات التنظيم السليم وقد يكون الاتفاق التلقائي على كل شيء سمة غير طبيعية ومهنة للقوى.
لذا فمن الطبيعي أن يكون هناك خلافات في الآراء حول المهام والمشروعات وفي هذه الحالة لا يجب كبت هذه الخلافات، بل يجب إظهارها لأن ذلك يعتبر الطريقة الوحيدة التي يمكن بها كشف نقاط الخلاف وتسويتها.
وهناك ما يسمى بالخلاف الخلاّق – أي الآراء الجديدة أو المعدلة والآراء التي تنطوي على نفاذ البصيرة والمناهج والحلول التي يمكن خلقها عن طريق الاشتراك في إعادة بحث وجهات النظر المختلفة إذا ما تم هذا على مبدأ التبادل الموضوعي والعقلاني للمعلومات والآراء. وهناك ثلاثة طرق رئيسية لحل الخلافات بين الجماعات هي: التعايش السلمي والتسوية وحل المشكلات.
القيادة الإدارية المحّنكة لا تجعل من المؤسسة ساحة لإدارة النزاع لأنه يسبّب مخاطرة كبيرة قد تهدّد استراتيجية المؤسسة وسمعتها المؤسسية لذا نرى أن القائد الإداري عليه مسؤولية كبيرة تتلخص في كبح هذا الصراع بوسائل عدة مثل، جمع ودمج بعض الموظفين المتصارعين والمتنازعين في فرق عمل واحدة.
وتحديد أهداف مشتركة لهم، وسنّ الأنظمة الداخلية التي تجرّم وتساءل مَنْ يثير الصراع لأي سبب كان، وإدخال بعض الموظفين السلبيين والثرثارين والمثُبّطين في دورات تخصصية تعلم الذكاء العاطفي وغيرها من الدورات لخلق جو من التنافس الإبداعي والابتكاري بين الموظفين واستخدام أساليب إدارية (علاجية) مثل: التدوير والنقل الداخلي وتأهيل الكفاءات لتولي المناصب القيادية وترسيخ مفهوم المهنية والموضوعية في إنجاز الأعمال.
والابتعاد عن الشخصنة عند إنجاز الأعمال وإيجاد سياسة حوكمة للسلوك المؤسسي القائم على احترام الرأي والرأي الآخر وحرية الرأي ومشروعية الاختلاف في وجهات النظر، وتقبيح الصراع والخلاف والنزاع لدى الموظفين والقادة والمديرين الجدد.
فالنزاع والصراع المستمر في أية مؤسسة هو الصفحة الأخيرة في نهايتها، وعندها لا ينفع العلاج أو التوصيف لأن التنافس الحالي بين الجهات المؤسسية في كل القطاعات ينشد المرتبة الأولى وصولاً إلى العالمية وتسيّد قمة التميز، والمؤسسات التي تضيّع وقتها في مهاترات وصراعات بعض الموظفين المرضى الذين لا يرضون بواقع معين.
ويتكلمون في كل المواضيع حتى لو كانت في أعراض الموظفين الآخرين، ويدخلون كل المواضيع الإدارية في دائرة العلاقات الشخصية ويبتعدون عن ما هو جديد ومطوّر ستجد نفسها في آخر الركب تنتظر الحلقة النهائية لإنجازها وتميزها السابق كون الوقت لا يرحم، والفرص لا تأتي كل يوم.

وجهات نظر

تتقدّم الأممُ والشُّعوبُ والدولُ بالتشريعات والقوانين والأنظمة التي تضبط وتحكم سلوك الناس، ولا تجعل التعدي على حريات الناس مطمعاً أو وسيلة لكل إنسان مستهتر.

تعزز دبي مكانتها عالمياً باعتبارها الجهة الاقتصادية والتجارية الأكثر استقطاباً لحركة المال والأعمال والسياحة المحلية والعالمية على حد السواء.
وانطلاقاً من حرص الإمارة على تنمية الفكر الاقتصادي في معظم أعمالها اتجه رجال الأعمال من الغرب والشرق إلى دبي حاضرة المال والأعمال ليؤسسوا مشاريع تنموية تحقق قيماً وإنجازات عالية المستوى.
والمتفحص لحركة المشاريع العقارية في دبي يرى زَخَماً عقارياً كبيراً تصل فيه قيمة المشاريع إلى (400) مليار دولار بمجموع (3700) مشروع عقاري حسب تقرير صادر من شركة متخصصة في هندسة معلومات البناء والإنشاءات (البيان – العدد 13212).
وهذا الأمر الذي يجعل الإمارة والجهات الحكومية في تحدٍ كبير لمواجهة هذه المشاريع التي في حال إنجازها وتنفيذها ستجلب بشراً بالملايين يسكنون دبي مدينة الأحلام، لذا فالخطط الاستشرافية للجهات الحكومية وجب أن تتسابق مع هذه المشاريع الضخمة، وتقديم خدمات لهؤلاء البشر تتسم بالفرادة والتميز والريادة والجودة، وهذا يقودنا إلى عنوان المقالة: (تحديات الموارد البشرية).
فالموارد البشرية مثلها مثل غيرها من الإدارات تواجه تحديات، والمهمة الملقاة على عاتقها ليست سهلة كما يعتقد البعض.
وقد ظهرت مجموعة من التحديات التي تواجه إدارة المنظمة بصفة عامة وإدارة الموارد البشرية بصفة خاصة، وتتمثل هذه التحديدات في التحول من عصر التصنيع إلى عصر المعلومات والتحول من الأسواق المحدودة إلى الأسواق العالمية ومن البيئة المستقرة إلى البيئة المتغيرة ومن العمل الجسماني والبدني إلى العمل الذهني والعقلي ومن الأداء الفردي إلى الأداء الجماعي.
إذاً يجب على الوحدات التنظيمية للموارد البشرية وضع الخطط الاستراتيجية للموارد البشرية تقوم على رؤية استشرافية تستوعب من خلال المتغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية.. الخ، كون البشر أو بالأحرى السكان في الإمارة أو الزائرين يحتاجون إلى خدمات أمنية ومرورية وإسعافية وطبية عالية المستوى.
لأن دبي لا ترضى بالقليل والمحدود، والاعتيادي، وأمام هذه التحديات نرى أن تعيد الجهات الحكومية هندسة عملياتها وتحديداً إدارات وأقسام الموارد البشرية الابتكار والإبداع والمعرفة وإعادة هندسة عملياتها في مجال التوظيف والتعيين وقياس إنتاجية الموظفين الحاليين.
نحن الآن بالفعل أمام تحدٍ كبير وفكر استراتيجي نحتاجه هنا لأن الجهات الحكومية مطالبة أن تسعى إلى تحقيق شيء كبير لهدف كبير ألا وهو تأمين عددية الموارد البشرية لمواجهة كل التحديات والمخاطر التي قد تواجه الجهات الحكومية لأن دبي أصبحت رمزاً للتميز والإبداع وتحتاج من الجهات الحكومية فيها إلى صناعة مبادرات تتسم بالإبداع والابتكار، فهكذا هي دبي الأسطورة الحيّة التي يصعب تقليدها.
ومن ذلك تحديات الجودة. حيث تسعى الموارد البشرية وخلال الموارد المتوفرة لديها للوصول لأفضل درجة من الجودة، لذلك يجب أن تكون إدارة الموارد إدارة واعية يكون لديها ابتكار وإبداع في أساليب لتنفيذ تلك الأسس المتعلقة بالجودة إضافة إلى التحديات الاجتماعية وزيادة الأسعار.
حيث يكون لزاماً على المؤسسة زيادة الرواتب والحوافز، وبسبب قصور في الميزانية، يمكن للموارد البشرية تنفيذ نشاط اجتماعي مثل سوق خيري أو جمعية أو صندوق زمالة ونحو ذلك.
ومن التحديات أسلوب الأداء الأمثل. فهو مرتبط بالجودة ولذلك فعلى الموارد البشرية أن تعمل على استخلاص ما هو أفضل أداء لدى العمالة ويجب على موظف الموارد البشرية أن يعمل بتوازن بين طموح العامل ورغبة الإدارة وهذا يعتمد على مهاراته وسماته الشخصية.

تحديات الموارد البشرية

تعزز دبي مكانتها عالمياً باعتبارها الجهة الاقتصادية والتجارية الأكثر استقطاباً لحركة المال والأعمال والسياحة المحلية والعالمية على حد السواء.

تحيا الأمم والشعوب والدول على إرث حضاري كبير، وماضٍ تليد، وموروث عميق، وحاضر مستشرف، ويوم سعيد متجدد لأن دورة الحياة الحالية سريعة لا ترحم.
ومن يتأخر عنها يكون في آخر الركب ينتظره الخروج من كل شيء ومن كل تنافس، وأوله الخروج من السباق الحضاري نحو التقدم والاستدامة والتطور والبناء والنماء. اليوم تتسابق الدول والشعوب معاً على تطوير الإنسان أياً كان مواطناً أو مقيماً أو زائراً أو حتى مهاجراً من خلال منظومة من القيم الإنسانية النبيلة التي تربط بين الناس، وتوثق العلاقات بينهم.
فالحياة ليست إسمنتا وعمراناً وبناءً وجداراً وبرجاً أو ماركة بل هو الإنسان بكل ما تحمله كلمة الإنسان من معانٍ عظيمة، وعند الاستشهاد والتمثيل بنموذج عالميٍ واضح وجلي في هذا المجال.
نقف تقديرا لدولة واعدة حضارية هي دولة الإمارات العربية المتحدة التي هي في أول المشهد نرى دولةً في الطليعة تسابق الحواضر في سباقها الجميل في احترامها للإنسان المواطن أو المقيم أو الزائر من خلال كلمة واحدة تسمى التسامح.
لقد بات التسامح، سمة وشعاراً إماراتياً خالصاً، تستأثر به دولة الإمارات العربية المتحدة التي تضرب أروع الأمثلة على التسامح باحتضانها لما يقرب من مئتي جنسية وقومية بعقائدهم وأفكارهم وتقاليدهم وعاداتهم المختلفة، ورغم هذا تتمتع بأعلى مستوى من الأمن والأمان والاستقرار في العالم، يحق لهذه الدولة أن تتسم بصفة التسامح، وأن تتميز بوزارة للتسامح في حكومتها.
إن التسامح السلوكي لشعب دولة الإمارات أصبح مثلاً وواقعاً وشاهداً دامغاً، والدليل تشاهد 202 جنسية تقريباً على أرضها تتعايش بسلام وأمن وأمان وراحة وسعادة تربطهم لغة التسامح بكل تجلياتها وليتعدد هذا التسامح إلى التسامح الديني والتسامح الثقافي والتسامح الأخلاقي والتسامح الحضاري.
وترى المواطن الإماراتي بكل أريحية ونبل يتقبل الآخر القادم من كل أصقاع وبقاع العالم من غربه وشرقه ليعمل هنا، ويعمر هنا، ويستثمر هنا.
أي تسامح حضاري تصنعه دولة الإمارات العربية لتقدم إلى البشرية مواقف ودروسا كبيرة ولأنها كبيرة تحتاج إلى عقول راقية تستوعبها وتعي ماهيتها.
فالتشريعات والقوانين والأنظمة في دولة الإمارات العربية المتحدة تُعلي من شأن الإنسان فيها ولا تميّز أحداً أو ترفع أحداً أو تنزل من قدر أحد.
كلهم سواء أمام القانون والعدالة، فالإرث الحضاري للمؤسسينِ الشيخ زايد والشيخ راشد رحمهما الله، أسس دولة متسامحة وشعبا متسامحا، يقبل ويعيش مع الآخر دون تكلُّف أو تصُّنع أو زيف، والذي يعيش هنا يستشعر بقيمة هذا التسامح عندما يسافر ويشاهد ويرى من حوله من حروب وصراعات مستعرة و مستمرة.
علماء المسلمين أكدوا أن دولة الإمارات هي النموذج الذي يجب طرحه أمام اليمين المتطرف والإسلاموفوبيا، باعتبار أن الإمارات تمثل لكل المسلمين، خاصة في الغرب، رمز التطور والانفتاح، وهي الدولة التي نجحت في ترسيخ التسامح والارتقاء بالإنسان المسلم.
وهكذا يفتخر كل مسلم بالإمارات لأنها قبلة التعايش، المتميزة بالاعتدال والتوازن والتسامح وسعة الأفق والتعاون على العيش الكريم والمشترك مع الغير.
وقد أشاد العالم كله بالنموذج الإماراتي في مجال التعايش السلمي وتطبيق الوسطية والاعتدال والتسامح، مثمنين تمسك دولة الإمارات بقيادة صاحب السمو الشيخ خليفة بن زايد آل نهيان رئيس الدولة، حفظه الله، بسياسة ومنهجية الوسطية في الإسلام والعمل من أجل ترسيخ مبادئ التآخي والاعتدال.

التسامح في الإمارات قيمة فريدة

تحيا الأمم والشعوب والدول على إرث حضاري كبير، وماضٍ تليد، وموروث عميق، وحاضر مستشرف، ويوم سعيد متجدد لأن دورة الحياة الحالية سريعة لا ترحم.

يتغنّى العالم بانجازِهِ أياً كان، سواءً أكان في الحضارة أم العمارة أم الصناعة أم أي شيء لأن لغة الإنجاز جميلة، يعشقها العالم والبشر والأمم.
فنحن أمام طبيعة بشرية تفرض علينا أن نتقبلها كما هي، ونحن هنا من منظومة هذا العالم نتحرك في فلكِهِ وحركتِهِ وازدهارِهِ ونموِهِ، ولكن نحاول أن نرسم لنا لوحة جميلة متفردة مختلفة عن العالم لأننا من مدرسة تؤمن أن الإنسان الحالي هو ابن المستقبل، يستحضره يتفاعل معه ليل نهار.
نحن شعبٌ نعشق السعادة والابتكار والإبداع، ونصنع من الأمل مسباراً يجول العالم من أدناه إلى أقصاه، ومن أسفله إلى أعلاه.
نحن شعب زايد، نعشق الطموح والإنسانية، ونعلي من شأن الإنسان، ونحوّل اليأس إلى فرح، ونحاول أن نصنع من المشكلة حلاً وأملاً.
كلنا تابعنا أزمة الطائرة (بوينغ 777) التي هبطت هبوطاً اضطرارياً وغير عادي في مطار دبي الدولي منذ أيام، وتم إنقاذ جميع ركابها وطاقمها من موت محقق وقبل ثوان من اشتعال النار في الطائرة، وتهافتت الأنباء العالمية على نقل خبر الحادثة، جاءت الأسماع لتسمع، والأبصار لتشاهد وقع الأزمة، حيث تحوَّلت دبي الإمارة الواعدة الجميلة على ضفاف الخور إلى عروس لا تخاف أحداً بل تدافع عن نفسها، وقامت الجهات الحكومية تدافع عن إنجازات دبي، اسم دبي، وسمعة دبي، وتدافعت الجهات الحكومية (شرطة دبي، الدفاع المدني، إسعاف دبي... الخ) إلى الذود عن اسم دبي أمام هذه الأزمة الطارئة، ليقوموا جميعاً متكاتفين بإنقاذ الركاب من جميع الجنسيات وفي زمن قياسي قيس بالثواني وليس بالدقائق.
سيمفونية عمل بطولي رائعة حوّلت الأزمة إلى أم ولود تولّد الإنجازات تباعاً في أقل من الدقيقة، بل في ثوانٍ حضر الجميع لينقذوا الركاب ويقدّموا لهم الدعم والعون والمساعدة، بل النفس الغالية، ليستشهد رجل الإنقاذ الشهيد الإماراتي البطل جاسم البلوشي الذي ضرب أروع الأمثال في التضحية وبذل الروح من أجل حياة الآخرين، لقد قدم الشهيد البطل للتاريخ المعاصر أروع صور البذل والعطاء.
جاءت الأجهزة والدوائر الحكومية وقادتها وموظفوها ليعملوا ضمن فريق عمل واحد لخدمة وإنقاذ ركاب الطائرة فصنعوا التاريخ والمكان والزمان.
لأننا دولة تعشق السعادة، وأفضل السعادة حينما نتشارك بها مع الآخرين، هذا سر دولة الإمارات العربية المتحدة.
هذا سر دبي المدينة الحالمة على الخور وتاريخه، والتي أعدّت الاستراتيجيات لسعادة المتعاملين والموظفين، هذه السعادة مدرسة تحتاج إلى دروسٍ كبيرة وتضحيات كبيرة، ودولة الإمارات هي الأقدر على تقديم التضحيات وإعطاء الدروس، ومن هذه الدروس أن دبي اليوم - ولله الحمد - تنتج وتولّد الإنجازات من رحم الأزمات، والتاريخ يشهد أننا نعشق التحدي الجميل الذي جعل من الإنجازات حقيقة ناصعة جليـّـة.

الأزمات تولّد الإنجازات

يتغنّى العالم بانجازِهِ أياً كان، سواءً أكان في الحضارة أم العمارة أم الصناعة أم أي شيء لأن لغة الإنجاز جميلة، يعشقها العالم..

«لقد نجحنا لأننا اعتبرنا دائماً أن الغد يوم جديد وأن ما تحقق في الأمس قد تحقق وأن التاريخ الذي نكتبه هو ما ننجزه في المستقبل وليس ما أنجزناه في الماضي» صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم يستنطق العالم المجهول ليس لمجرد التخمين بل لأن الإنسان المعاصر يعشق سبر هذا المجهول القابع في واحة المستقبل، وهو هنا لا يجّنح نحو الغيبيات لأن الغيب في يد الله سبحانه وتعالى، نحن اليوم نتكلم عن علم استشراف المستقبل الذي شغل الجميع من غربه إلى شرقه، والذي بدأ في المؤسسات الأميركية من خلال ما يُسّمى بخلايا الأفكار (THINK TANKS) لتسويق الأفكار وصناعة القرار وإعداد الدراسات المستقبلية، وعليه إذا سلّطنا الضوء على مفهوم (الاستشراف) لغةً واصطلاحاً، فإنه لغةً: اسم مصدر، وأصله استشرف أي صعد وعلا، وأما تعريفه الاصطلاحي فاستشراف المستقبل هو التطلّع إليه لمعرفة طبيعة وأهمية المتغيرات المستقبلية.
وبتوضيحٍ بسيط: الاستشراف هو مشاهدة المستقبل وتوقعاته الموجودة في مخيلتنا، وليس هو مجرد تصورات مستقبلية يرجو منها الإنسان أن يحكم العالم من خلال كشف مجهولية هذا الكون أو بالأحرى الغيب بل هو وبلغة مبسطةٍ: هو محاولة استكشاف المستقبل وفق أهداف محددة بأساليب كيفيّة وكميّة، ولتعمّق في ماهيته نورد أحدث رؤية صادرة من مركز الاستشراف الاستراتيجي للمستقبل في سنغافورة والذي يعتمد كلياً على (3) محاور:
- محور التفكير الاستشرافي
- محور الانطلاق من التفكير الاستشرافي إلى التفكير الاستراتيجي
- محور الاستشراف الاستراتيجي
وتقودنا هذه المحاور إلى إيجاد الفارق الاصطلاحي بين الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي والتخطيط الاستراتيجي لارتباط استشراف المستقبل بالخطط الاستراتيجية كون الاستشراف أداة للتخطيط الاستراتيجي والتفكير بالمستقبل من أجل استدامة المؤسسات وجعلها فتيةً.
الأمر الذي يجعلنا نستنبط إن الاستشراف غير التخطيط الاستراتيجي حيث إن الأول (الاستشراف) هو التعّرف (التطلّع) على احتمالات ما سوف يكون في المستقبل أما التخطيط الاستراتيجي هو تحديد هدف معين ومحاولة الوصول إليه وتحقيقه. والمهم هنا هو التطرق إلى مفهوم التفكير الاستراتيجي الذي هو عملية ابداعية في استشراف المستقبل انطلاقاً من الماضي والحاضر تهتم بمعالجة البصيرة، وينجم عنها منظور متكامل للمستقبل.
ولتقريب مفهوم الاستشراف لدى القراء نوضح إن الاستشراف غير التنبؤ كون التنبؤ هو استرجاع موقف معين لمعرفة الماضي فقط، ولا يؤثر على المستقبل عكس الاستشراف – في ابسط صوره– يريد معرفة الماضي ويعمل على تغييره في المستقبل كنوع من الإبداع والابتكار.
وحسناً فعلت حكومة دولة الإمارات العربية المتحدة إنها أدخلت الاستشراف كقيمة وتجربة في الجهات الحكومية من خلال برامج التميز الحكومي سواء في الجهات الاتحادية أو الجهات المحلية (منظومة الجيل الرابع) تحت المحور الثاني (الابتكار) وخصّصت له (5%) من نسبة أو درجة المعيار.
وحددت له معيارين:
1. التفكير المستقبلي:
أ‌. قدرات التفكير المستقبلي
ب‌. تقييم الإنجازات والمناهج الخاصة بالتفكير المستقبلي
فهذه المعايير تسعى دولة الإمارات العربية المتحدة بها لأن تواكب التوجّه العالمي المهتم بهذا النوع من التجارب والعلوم لمواجهة التحديات من خلال استمطار واستقداح الأفكار الخلاقة لاقتناص الفرص من المستقبل برؤية بعيدة عالية الطموح والثراء، وتأسيس عقلية عربية فذة في علم استشراف المستقبل.
ومحصلة القول نقول بشفافية: إن الاستشراف أو استشراف المستقبل ليس ضرباً من الخيال المريض لاستكشاف الغيبيات، وليس بذخاً أو ترفاً فكرياً تقوم به الجهات الحكومية، وتنشئ المختبرات والورش من أجل الارتقاء أو بالأحرى استحضار المستقبل ليكون مشهداً حياً بدلاً من استجرار الماضي فقط، وهنا نعود إلى القيادة الإدارية لهذه الجهات لكي تستعين باستشراف المستقبل الذي يجب أن يتصف بالإدارة والقوة والقرارات القائمة على المعرفة، وتحويل ثقافة الاستشراف (استشراف المستقبل) إلى ثقافة مؤسسية بل إلى ثقافة مجتمعية أعم، كون هذا الاستشراف ليس مقتصراً على مجال دون مجال بل هو مرتبط بجميع المجالات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والعلمية.
وعليه ختاماً: تعدّ دولة الإمارات العربية المتحدة رائدة في هذا المجال لذا نسعى أن تصبح الجهات الحكومية فيها معتمدة على الرؤى المستقبلية الوثّابة، وأن تصبح مرجعية فكرية لدول العالم في مجال استشراف المستقبل وهذا ليس ببعيد.

الاستشراف في الجهات الحكومية

«لقد نجحنا لأننا اعتبرنا دائماً أن الغد يوم جديد وأن ما تحقق في الأمس قد تحقق وأن التاريخ الذي نكتبه هو ما ننجزه في المستقبل وليس ما أنجزناه في الماضي» صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم..

مفهوم إدارة المعرفة يقوم على مجموعة من الأنشطة التي تضم عدداً من المكونات، مثل التحسين والتطوير وإدارة المبادرات وتحليل واستيعاب الدروس الرئيسة المستفادة، والتي تركز بصفة أساسية على أربعة عناصر هي «الأفراد» و«العمليات» و«التكنولوجيا» و«المعرفة» نفسها، حيث تعتبر جميعها الموطن الطبيعي للمعرفة ومحل انعكاسها.
ونجاح أية مبادرة لإدارة المعرفة يتطلب دراسة جميع هذه العناصر وضمان التفاعل فيما بينها، لكي تنعكس على المنظومة الخدمية والإنتاجية للمؤسسة وتلبي احتياجات متعامليها وتسهم في تحسين مهاراتها ومعارفها، وصناعة القرار وغيرها.
إن التطبيق الصحيح لإدارة المعرفة واستخدام التعلم المؤسسي وتحقيق الارتباط بين أعضاء الفرق بالإضافة إلى تعزيز التغذية الراجعة على العمليات والإجراءات والسياسات والاستراتيجيات، من شأنه أن يحقق نمواً مطرداً في نتائج المؤسسة.
وتبذل حكومتنا الرشيدة جهوداً حثيثة للانتقال إلى اقتصاد قائم على المعرفة عبر تشجيع الابتكار والبحث والتطوير وتعزيز الإطار التنظيمي للقطاعات الرئيسة وتشجيع القطاعات ذات القيمة المضافة العالية بما يطور من بيئة الأعمال ويعزز من جاذبية الدولة للاستثمارات.
ونتيجة لذلك تبوأت الإمارات خلال فترة وجيزة مكانة متميزة في مؤشرات المعرفة حيث صنفت وفقاً للمؤشرات الصادرة عن تقرير اقتصاد المعرفة التنافسي في مؤشر الاقتصاد المبني على المعرفة متصدرة الدول العربية في هذا المؤشر.
كما أظهرت دولة الإمارات قدرة جيدة في التعرف على مصادر المعرفة الخارجية وتوطينها حيث بلغ تصنيف الدولة في مؤشر «ترسيخ المعرفة» المركز الـ 14 في القدرة والتاسع في الأداء، كما تقدم الدولة أداءً جيداً وتتبنى ابتكارات جديدة وتقوم بنشرها في جميع جوانب اقتصادها، حيث بلغ تصنيف الدولة في مؤشر «نشر المعرفة» من ناحية القدرة المركز السابع والخامس من حيث الأداء والثالث عالمياً أيضاً في اجتذاب المواهب المتخصصة في بناء اقتصاد المعرفة وفقاً لمؤشر التنافسية العالمية 2014-2015.
ومن يتتّبع علم الإدارة يرى أنه دوماً ينحو إلى الكمال إلا إن التطوير في الإدارة مستمر ولا يتوقف، حيث بدأت الطرق الحديثة للإدارة تفسح مجالات للمعرفة والإبداع والابتكار والحوكمة كون الأولى.. أي - المعرفة - تشكل رافداً كبيراً لبناء القدرة المؤسسية لأية منظمة لكي تنافس غيرها بجدارةٍ واقتدار.
وإذا تطرقنا إلى خصائص المعرفة بشيء من الإيجاز نرى أنها توجد في عقول الموظفين، وإنها تولّد وتموت، ويمكن أن تمتلك، ويمكن أن تخزّن ويمكن أن تصنّف.
ونستخلص من هذه الخصائص شيئاً مهماً وهو أن المعرفة كائن حيّ مرتبط بالموظف يوّلد، يموت، يمتلك، يخزّن، يصنف، وهي بعد أوصاف حركية حيّة تحيا بحياة المنظمة، وتموت بموت الإدارة والإدارة المؤسسية فيها.. فالمشاهد والمتتبع لحال المعرفة في أغلب المؤسسات الحكومية نرى أنها تجتر نوعين من المعرفة هما المعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة فقط رغم أن هناك أنواعاً أخرى من المعرفة مثل: المعرفة الإجرائية، المعرفة الإدراكية، المعرفة السببية، المعرفة الجوهرية، المعرفة المتقدمة، المعرفة الابتكارية.
وإذا تطرقنا إلى المعرفة الابتكارية سنجد أنها تمكّن المنظمة من أن تقود وتميز نفسها بشكل مباشر عن منافسيها لأنها تتوقف على الابتكار لما هو جديد في المعرفة حتى تكون مصدر قوة تسمح لها بالمنافسة في مجال اختصاصها، أما المعرفة المتقدمة فهي التي تجعل المنظمة تتمتع بقابلية البقاء والمنافسة، وبهذه المعرفة المتقدمة تسعى لتحقيق مركز تنافسي أو التميز في شريحة معينة.
ولذلك نرى أن أغلب المؤسسات مازالت تتراوح بين مفهوميّ المعرفة الصريحة والمعرفة الضمنية، وإن كانت الأخيرة لم تتبلور بالشكل المطلوب مؤسسياً إلا أن المعرفة الضمنية لم تأخذ حقها من حيث التوثيق والاستفادة والتعلّم، فالموظفون هم رأس المال الفكري لأية مؤسسة عندما يتقاعدون أو تنهى خدماتهم أو يتوفاهم الله تكون المؤسسة حينئذ في شغل عنهم لأي سبب من الأسباب، وبهذا تضيع ثروة فكرية ومعرفية جرّاء هذا التأخير في «اقتناص» معارفهم الضمنية.
لذا فالمؤسسات التي تريد حياة مؤسسية مستمرة يجب أن تعتمد على معارفها الذاتية، وتجعلها رافداً إثر رافد، فالبيانات في حد ذاتها ليست معرفة حتى تتحول إلى المعلومات لتصبح «المعرفة» ولا نكتفي بهذه المعرفة بل تصل بها إلى مرحلة «الحكمة» لتكون مؤسسة حكيمة، وكلنا نعي ماذا تعني «الحكمة» بقول الله سبحانه وتعالى: {وَمَنْ يُؤْتَ الْحِكْمَةَ فَقَدْ أُوتِيَ خَيْراً كَثِيراً}. لذا نستشف هنا إن المعرفة المتبناة التي نريدها تؤدي بنا إلى الحكمة فهل بعد الحكمة قيمة..؟
فالمعرفة والعمل في إطارها ليس «موضة مؤسسية مؤقتة» بل هي علم وفن وأدوات واستراتيجيات منها: التدوير الوظيفي – الذي لا يريده الكثيرون – والتوجيه والتدريب والاستفادة من الموظفين المتقاعدين من ذوي الخبرات الكبيرة، حيث إن مناقشة استراتيجيات تطوير الهيكل التنظيمي لقطاع إدارة المعرفة في المؤسسات الحكومية والخاصة تعد من أحدث أدوات التطوير والأسس الاستراتيجية والتكنولوجية لتطبيق نظم التحول المؤسسي المعرفي وإحداث نقلة نوعية في بناء منظومة الأداء المؤسسي الاقتصادي المعرفي والفكر القيادي الحديث.
ولابد من تهيئة البيئة الصالحة للتعامل مع الاقتصاد المعرفي وإعادة النظر باستراتيجيات التعليم من ناحية السياسات وإعداد المعلمين والمناهج التعليمية وإنشاء مراكز الابتكار في أروقة الجامعات لتكون أرضاً خصبة للإبداع والابتكار. وتطوير بنى استراتيجية وطنية وقومية تعيد إطلاق طاقات البشر للتعلم والنهل من المعرفة وتنمية قدرات الإنسان على التعلم المستمر من المراحل التعليمية الأولى وتهيئة الموارد البشرية في المؤسسات الحكومية وفق مفاهيم إدارة المعرفة.
ولابد أن ننتبه إلى قوة العلاقة بين الإحصاء وبناء المعرفة ومن ثم إدارة هذه المعرفة، فقبل إدارة المعرفة لابد أولاً من امتلاك المعرفة، ولامتلاك المعرفة لابد من الإحصاء لإنتاج البيانات وبناء قواعد المعلومات الدقيقة والحديثة على أسس علمية ومعايير دولية.

إدارة المعرفة في الجهات الحكوميّة

مفهوم إدارة المعرفة يقوم على مجموعة من الأنشطة التي تضم عدداً من المكونات، مثل التحسين والتطوير وإدارة المبادرات وتحليل واستيعاب..

«لا بد من تحقيق السعادة لموظفيك، حتى يستطيعوا تحقيق السعادة للمجتمع»..
محمد بن راشد آل مكتوم 
رفاهية الموظف تعني أنه يفخر بعمله وبالمؤسسة التي يعمل فيها، ولا يمكن أن يتحقق هذا دون موظفين لديهم الحافز الكافي. ويمكن للمديرين تقديم أدوات تحفيز قصيرة المدى مثل العلاوات والمكافآت والتقدير المعنوي والتكريم، إلا أنه على المدى الطويل يجب أن يجد الموظفون بأنفسهم دافعا ليكونوا أكثر إنتاجية.
وعادة ما يتوافر التحفيز لدى الموظفين عندما يشعرون بأهمية الوظيفة التي يؤدونها وأنها ليست مجرد نشاط روتيني ممل ويكون لديهم شعور بالمسؤولية والحرية في اتخاذ القرارات. ويشعرون بالتواصل مع زملائهم وبأنهم جزء من رسالة أو مهمة يؤديها فريق العمل في المؤسسة. ويؤمنون بأن مؤسستهم تزيد من معرفتهم ومهاراتهم وخبراتهم ويحظون بالتقدير من مرؤوسيهم وزملائهم لما يحققونه من إنجازات.
وتولي قيادتنا الرشيدة سعادة ورفاهية موظفيها أهمية بالغة وذلك انطلاقاً من قناعتها الإنسانية والمؤسسية بأن الموارد البشرية في أي مؤسسة هي السبيل الذي ترقى به المؤسسة إلى التميز والعالمية.
وبالفعل تتسابق الهيئات والمؤسسات الحكومية اليوم إلى تبني كل جديد فكراً وإدارةً وممارسات في بيئات العمل؛ لأن العالم من شرقه إلى غربه تعوّد أن يرى جديداً، أو بالأحرى يرى إبداعاً وابتكاراً وتفرُّداً وريادة.
وقد أصبح القطاع الخاص والقطاع الحكومي على حد السواء أمام تحديات لملاحقة ما يُسعد الموظفين ويُسعد المتعاملين، لهذا أصبحت الأهداف الاستراتيجية أكثر طموحاً، والرؤى أكثر استشرافاً وملامسة للمستقبل واستحضاره، وقادة المنظمات الواعية يعرفون أن قيمة الرفاهية كبيرة في جعل منظماتهم أكثر شباباً وحيوية لأن الموظفين المرّفهين فيها يكونون أكثر إنتاجية بل الأكثر استمرارية في العمل بنفس المستوى والأداء الإيجابي، ويظلون في حيوية كبيرة في إنجاز الأعمال لأنهم رواد للأعمال لا موظفين تقليديين أو روتينيين، ولمشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات فوائد كثيرة مؤكدة، أهمها: زيادة الإنتاجية وضمان رضا المتعاملين، إضافة إلى تكوين الموظفين لفكرة إيجابية عن أنفسهم وعن المؤسسة التي يعملون فيها، حيث يتميز الموظفون المشاركون بالتأكد من رضا المتعاملين. والنظر إلى التغيير باعتباره تحدياً وليس أمراً مستهجناً مفروضاً عليهم والترحيب بفرص التعلم والنمو.
والحفاظ على التفكير الإيجابي وعدم ترك الإخفاقات تحبط من عزيمتهم. والاستعداد لتجربة الأشياء الجديدة حتى لو كانت صعبة. وهناك فارق بين الموظفين الراضين والموظفين المشاركين، فكلا النوعين يتميز بالمهارة والمعرفة والخبرة والولاء والاحترام، إلا أن الموظفين المشاركين يتميزون أيضاً بأنهم يبذلون جهداً أكبر في العمل حتى لو لم يطلب منهم.
إذن الرفاهية في اعتقادنا الشخصي تقوم على جعل الموظفين سعداء نشيطين يتمتعون بِصّحةٍ وعافية ولياقة عالية، لأن ازدهار ونمو المنظمات مرتبط بقوة وحيوية وصحة هؤلاء الموظفين لأن المنفعة ليست شخصية بل مؤسسية لأنها تعود على المنظمات والمؤسسات بكثير من المنافع أهمها استمرار خدمتهم في ظل العمل وقلة تغيّبهم والتمارض وأهم مقوّمات هذه الرفاهية الصحة المؤسسية، ونعني بها توافر السعادة والرفاهية في أوساط الموظفين وتجمعات المتعاملين معهم.
أحياناً يركز كثير من المديرين على سلبيات موظفيهم، في حين يتقاعسون عن تقدير إنجازاتهم والإشادة بها. وهذا التصرف يمنع أو يحد من وجود بيئة إيجابية تشجعهم على مزيد من الإنجازات. ولا يشترط أن يكون هذا التقدير مادياً، إذ قد يكفي مجرد دعوة الموظفين على الغذاء في العمل أو السماح لهم بالمغادرة مبكراً في آخر أيام الأسبوع مثلاً. على النقيض من هذا أثبتت الدراسات أن المدير القريب من موظفيه، بما لا يخل بميزان القوى، يحظى بمزيد من التقدير والاحترام ويكون أقدر على تحفيز موظفيه من المدير المتباعد.
وكثير من الجهات الحكومية قامت بإعادة هيكلة «إدارة علاقات الموظفين» وتسميتها بـ«إدارة إسعاد الموظفين» ضمن قطاع الموارد البشرية وذلك لإدارة الأنظمة الخاصة المعتمدة لإسعاد الموظفين والأنشطة المرتبطة بها، وما يترتب على ذلك من إعادة هيكلة لأقسام أخرى ذات علاقة بالموضوع وتطوير مهامها بما يتوافق مع مسمى الإدارة الجديدة وأهدافها".
وتهدف إلى ترسيخ ودعم التوازن المهني والاجتماعي والصحي والرياضي للموظف من خلال تطبيق آليات معينة يتم فيها توعية الموظفين بأهمية هذا التوازن وانعكاساته على الأداء الوظيفي والاستقرار النفسي والاجتماعي والصحي والرياضي للموظف من خلال توفير المختصين الصحيين والنفسيين لتقديم الدعم للموظفين، وتخطيط وتطوير مبادرات وأنظمة جديدة بالتنسيق مع الإدارات المختصة بالصحة والسلامة تصّب في الأهداف الموضوعة.
ويجب على القادة الإداريين في الجهات الحكومية تطوير المبادرات الصحية (المؤسسية) الموجهة للموظفين، وجعلها من الأولويات الأولى حتى يضعوا مؤسساتهم على طريق تحقيق نمو مستدام وكبير حاضراً ومستقبلاً.
ومحصلة القول: إن من أهم مقومات الرفاهية في الحقبة القادمة أن يكون القائد الإداري والمدير والموظف (أو رائد الأعمال) معافى حيوياً حتى يشعر بحافز أكثر وحيوية أكبر، وحتى يكون جزءاً من منظومة الرفاهية المؤسسية، والتحدي الأكبر يكون عندما تسعى المنظمات إلى إدخال الرفاهية في المعجم المؤسسي الخاص بها لتظلل الرفاهية كلاً من الموظف والمتعامل والشريك والمورد مرفهاً والمجتمع كمحصلة نهائية.

رفاهية المتعاملين وإسعاد الموظفين

«لا بد من تحقيق السعادة لموظفيك، حتى يستطيعوا تحقيق السعادة للمجتمع»..

طالب غلوم طالب