الجيل القادم في الشركات العائلية مؤهل لتحقيق انتقال سلس للثروة

قال دانيال فليمينغ، استشاري إدارة الثروات في بنك جي بي مورغان الخاص لمنطقة الشرق الأوسط في دبي، إن الجيل القادم من قادة الأعمال في الشركات العائلية في الدولة مؤهل لتحقيق انتقال سلس للثروة، مشيراً إلى أن وضع خطة حوكمة سليمة قابلة للتنفيذ عند تسليم المنصب يساعد في مواجهة تحدي الصراع على السلطة بين مختلف فروع الأسرة وتجنّب ارتكاب أخطاء الجيل الأول والحفاظ على الشركة العائلية في الاتجاه الصحيح.

وأوضح فليمينغ في تصريحات خاصة لـ«البيان الاقتصادي» إن أهمية تحقيق انتقال سلس للثروة والنفوذ في الشركات العائلية ينبع من أن ما يقرب من 90% من الشركات في منطقة الخليج مملوكة للعائلات وتساهم معاً بنسبة تتراوح بين 50 و60% من إجمالي الناتج المحلي في المنطقة، لافتاً إلى إن النزاعات العائلية بسبب سوء الفهم والفجوات بين الأجيال قد تضعف استمرارية العمل في المنطقة.

ومع ذلك، يمكن أيضاً أن تكون الشركات العائلية مستدامة للغاية نظراً لالتزامها الطويل الأجل من قبل أفراد الأسرة الذين يستثمرون بعمق في مستقبل الشركة ولديهم رؤية مشتركة. يعد تخطيط توارث الأجيال ذا أهمية خاصة في هذه المنطقة حيث تريد نسبة كبيرة من الشركات العائلية ضمان استمرار نمو أعمالها.

حصة

وأضاف: «يوجد في الشرق الأوسط 14 من أكبر 500 شركة عائلية عالمية توظف 500 ألف شخص وتشكل 3.2% من إجمالي الناتج المحلي في المنطقة. وغالباً ما يكون لدى أصحاب الشركات العائلية العديد من الأبناء.

ولذلك فإن اختيار خلفهم يعتبر بمثابة تحدٍّ حساس وواضح. لقد أصبح الجيل الثالث من الأبناء يشاركون أكثر فأكثر في الأعمال التجارية، ويؤدي كل منهم أدواراً مختلفة. مما يمكن أن يؤدي إلى عدم وضوح في تخطيط عملية توارث الأجيال.

فيجب على القادة تحديد من سيحل محلهم أو ما إذا كان هناك دور جديد. ولذلك يجب على قادة الشركات العائلية الإدارة بدقة ذلك الجانب الجانبي لغير أفراد الأسرة الذين ربما شاركوا في نشاط الشركة لفترات طويلة من الزمن.

كما أننا نشهد أيضاً داخل الأسر الكبيرة جداً، ديناميكيات مشاركة الجيل الثاني إلى الرابع في الشركات العائلية. كما أن التحدي الآخر يتمثل في إدارة الطموحات الحماسية السريعة للشباب مع طموحات الجيل القديم الذين لا يستطيعون التخلي عنها».

حوكمة سليمة

وحول تخطيط توارث الأجيال في الشركات العائلية في المنطقة، قال فليمينغ: «تسير بعض العائلات في الاتجاه الصحيح في التأكد من أن أفراد عائلة الجيل القادم مناسبون للعمل من اختيار الموهبة المناسبة.

كما أن البعض قد وضع حوكمة سليمة عند تسليم المنصب للجيل القادم من أفراد الأسرة الذين لا يستطيعون العمل في نفس القسم مثل والدهم على سبيل المثال. وهذا يذهب إلى أبعد من ذلك أن جميع التعويضات كالمكافآت والأسهم يتم تحديدها من قبل لجنة من كبار أفراد العائلة الآخرين.

تختار الشركات العائلية الأكبر حجماً مزيجاً من أفراد العائلة وخارجها على إدارة أقسام رئيسية من الشركات العائلية ولا يتجنبون وجود أفراد من الجيل القادم مرؤوسين بمديرين من غير أفراد العائلة. وبينما تتحدث عائلات أكبر عن ذلك، فنادراً ما أرى الشركات العائلية تدار بالكامل من خارجها».

فرص

حول الفرص الجديدة والتحديات أفاد فليمينغ: «الفرص لا حصر لها، لذلك يجب أن يفكر أصحاب الشركات العائلية أكثر في انتقال الملكية بصورة اختيارية بدلاً من انتظار حدوثها بشكل طبيعي.

فالجيل القادم من جيل الألفية هم من ذوي التعليم العالي والكفاءات الهائلة نظراً للتكنولوجيا التي لديهم في متناول اليد والتي يفهمونها بشكل أفضل من الجيل السابق. كما سيكون بمقدورهم تنفيذ استراتيجيات طويلة الأمد لنشاط العائلة والتعرف عليها، وسيكونون أسرع في إجراء تعديلات في حالة اضطرارهم إلى تغيير مسار العمل».

طباعة Email
تعليقات

تعليقات