<p class='article-text'><div data-empty="false">القيادي المبتدئ يتسرع، أما الخبير فيدرك متى يتحرك ومتى ينتظر، ومتى يتعين ألا يتحرك أصلاً. كثير من النجاحات والانتصارات جاءت لأن أصحاب القرار آثروا التريث.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في أدبيات القيادة، نقرأ العديد من القصص التي تظهر التريث كخيار استراتيجي وتكتيكي. فعندما وقعت أزمة شركة تويوتا في الولايات المتحدة الأمريكية عام 2010، بسبب خلل في دواسات البنزين.</div></p><p class='article-text'>فآثرت الشركة إيقاف الإنتاج مؤقتاً وسحب ملايين السيارات من الأسواق، ومراجعة أنظمة الجودة بهدوء، فنجحت لاحقاً في تحقيق استعادة ثقة المستهلكين والعودة إلى صدارة مبيعات السيارات عالمياً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">والأمر نفسه حدث مع شركة أبل عندما تريثت لسنوات قبل دخول الهواتف الذكية، رغم كثرة «الجوالات» حينها، فأطلقت عام 2007 هاتف صدم العالم عندما رفعه ستيف جوبز على خشبة المسرح. </div></p><p class='article-text'>وقد رفع الستار عن حقبة تقنية غير مسبوقة غيرت وجه العالم حتى يومنا هذا. وذلك لأن اختراعه جاء بعد تأني مهد لنضج تقني ودراسة عميقة لحاجة السوق.</p><p class='article-text'>الأمر الذي مكّن الشركة لاحقاً من تقديم متجر تطبيقات مركزي فتح الباب أمام المطورين، ليصبح «الجوال» منصة مفتوحة لكل مبدع يأتي بتطبيق يستحق التحميل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">التريث ليس ضعفاً في القيادة، بل قدرة على مقاومة إغراءات القرارات السريعة. على سبيل المثال التريث قبل دخول سوق جديد، والانتظار حتى تتضح اتجاهات السوق، واختبار الفكرة على نطاق محدود قبل التوسع فيها، كلها حالات تعكس حكمة متخذ القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في التخطيط الاستراتيجي، ليست كل فرصة جديرة بالاقتناص. فبعض الفرص تكون شوكة في خاصرة خصومنا.</div></p><p class='article-text'>وبعض الفرص سابقة لأوانها فينبغي تجاهلها. كالدخول إلى سوق ناشئ لم ينضج الطلب فيه، أو إطلاق منتج قبل اكتمال التقنية، أو الاستحواذ على شركة في ذروة تضخم أسعارها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في عالم الاستثمار، يضرب المثل في نهج أغنى أغنياء العالم «وارن بافيت» (95عاماً)، الذي يحتفظ بسيولة كبيرة لسنوات مترقباً الفرصة المناسبة للانقضاض على أسهم هوت أسعارها في الأزمات.</div></p><p class='article-text'>وهو القائل إن أفضل صفقة هي تلك التي لا تُعقد. وقد أثبتت الأزمة المالية عام 2008، صواب هذا النهج، إذ حقق ثروة هائلة بعد هبوط الأسواق.</p><p class='article-text'>ولذلك نردد في عالم الاستثمار قاعدة بسيطة: أنك حين ترى الناس تبكي في أسواق المال، فتلك لحظة اقتناص الفرص، وحين تعم البهجة، ربما يجدر المغادرة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويصبح التريث خياراً بديهياً عند نقص المعلومات، إذ إن شحّها لا يقود عادة إلى قرار قوي واثق. لذلك يُلجأ إلى التخمين أو الاستناد إلى الخبرة السابقة، أو استخدام الحدس في حدود معقولة لسد الفجوة بين نقص المعلومة والقرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والتريث في مواجهة خصم متعجل يكشف أخطاءه. بعض التحولات تشبه عاصفة من الغبار، ما إن تنقشع حتى تتضح الرؤية. وأحياناً يكون التريث ضرورة حين تكون الموارد محدودة، فنحمي أنفسنا من الاستنزاف.</div></p><p class='article-text'>وفي المنافسات الضارية، أو ما يُعرف في التخطيط الاستراتيجي بـ«محيط الدماء» (Blood Ocean)، تضطر بعض الشركات إلى حفظ جزء من مواردها إلى حين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد سجل التاريخ حالات انسحبت فيها شركات كبرى مؤقتاً من أسواق شديدة التنافس، وأجّلت إطلاق منتجاتها، حفاظاً على مواردها واستعداداً لفرصة أنسب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك فارق جوهري بين «التريث» و«التردد». فالتريث قرار واعٍ يُتخذ بهدوء، أما التردد فهو حالة من «اللا قرار» قد تجر صاحبها إلى سلسلة من التحديات والعثرات. وبعبارة أخرى، التريث خيار استراتيجي، بينما التردد غالباً ما يكون خوفاً من القرار الحاسم أو غياباً للرؤية.</div></p>

التريّث الاستراتيجي

<p class='article-text'><div data-empty="false">تتمدد الشائعات في الفراغ، فإذا لم يتصدَ لها المعني بالنفي أو التأكيد، اتسعت رقعة انتشارها. غير أن بعض الشائعات ليس لها تداعيات تذكر، مثل من يُسَرّب معلومة اعتزامه الاستقالة لزميل يعتبر وكالة أنباء الشائعات حتى يكسب تعاطف من حوله،.</div></p><p class='article-text'>وقد تابعت قصة أحدهم ممن أقدم على هذه اللعبة، فقبلت الإدارة العليا استقالته فوراً، رغم أهمية وجوده، كانت تريد أن تسجل موقفاً لن ينساه أحد بعدم اللعب بورقة التهديد. وهناك من يشيع أخباراً عن زيادة في الرواتب أو انخفاضها، أو خبر استقالة مدير عام يكرهه!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعلى الجانب الآخر، فإن تداعيات تجاهل بعض الشائعات كبيرة، مثل شائعة أنباء مزعومة عن تسريح جماعي، أو تضخيم الخلافات بين المديرين، أو اختلاق فضائح إدارية، أو التشكيك في نزاهة القرارات، أو زعزعة الأمن الداخلي لحاجة في نفس يعقوب، هنا يكون التصدي محموداً. في الإدارة مثلاً، هناك لجان لديها سلطة التحقيق، ومن ثم إيقاع عقوبات رادعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">على المستوى الوطني، هناك تجارب عالمية عديدة لوأد الشائعات، منها المؤتمرات الصحافية والبيانات الدورية. </div></p><p class='article-text'>ومنحت وسائل التكنولوجيا الجهات المسؤولة فرصة الرد الخاطف، بالصوت والصورة، لوأد الأخبار الملفقة.</p><p class='article-text'>هذه الميزة هي التكنولوجية السريعة التي لم تكن موجود في سالف الأزمان حينما ظهر الطابور الخامس في الحرب الأهلية الإسبانية عام 1936، وهو عبارة عن شبكة من المتعاونين السريين داخل المدن، يعملون على بث الشائعات، وإضعاف الجبهة الداخلية.</p><p class='article-text'>ولذلك سمي بهذا الاسم، حيث كان يوقف جنرال إسباني جيشه في أربعة طوابير عسكرية خارج مدريد، ويقول إن لديه طابوراً خامساً داخل المدينة يعمل سراً لمصلحته، ومن هناك جاء رقم خمسة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن التجارب الرائدة قانون مكافحة الأخبار الكاذبة في سنغافورة، الذي أُقر عام 2019، ويمكن للحكومة بموجبه التدخل لتصحيح أي خبر أو معلومة تراها السلطات مغلوطة أو قد تقلل من ثقة الجمهور بالسلطة التنفيذية، وهناك منصة تابعة لجامعة بنسلفانيا، اسمها factcheck.org تتحقق من التصريحات والأخبار المتداولة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن للوعي الفردي دوراً أكبر من المؤسسي في مكافحة الإشاعة، والوعي الفردي يعني الامتناع عن نشر الخبر قبل التأكد منه، والسؤال الدائم عن المصدر، وانتظار التوضيح الرسمي. </div></p><p class='article-text'>هذا سلوك راقٍ يكسب صاحبه المصداقية والثقة فيما يقول، ذلك أن الشائعة تموت حينما نمتنع عن تداولها، ولأن الشائعات تزدهر في الأزمات، فإن الحذر فيها أوجب من غيرها.</p><p class='article-text'>وأكثر ما يمنع تضخم الشائعات، سرعة الرد الرسمي، والشاشة التي تنقل الحقيقة دوماً تبني ثقة راسخة مع المشاهد، فالناس بطبيعتها تميل نحو الشفافية، والرد السريع يئد الإشاعة في مهدها، قبل أن تكبر مثل كرة الثلج.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولمنظمات المجتمع المدني دور في مكافحة الشائعات، فما أكثر المبادرات الإلكترونية التي أخذت على عاتقها نقل الحقائق ومحاربة الأخبار الزائفة، كما أن المؤسسات الإعلامية عليها عبء التثبت حتى لا تخدش ثقة الجمهور بها. </div></p><p class='article-text'>وقد عملت عقدين ونصف العقد في الصحافة الرصينة (القبس الكويتية في عصرها الذهبي)، وكان من أبجدياتها أن ننشر الخبر المصحح أو التنويه في المكان ذاته الذي نشر فيه الخبر المغلوط.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأشهر إشاعة في تاريخ الدين الإسلامي كانت حادثة الأفك، وهي مثال على تداعيات نشر خبر لا أصل له، انتهى بالحجة الدامغة من القران الكريم، التي برأت عرض أم المؤمنين. وقد توعد الله تعالى من كبر وأشاع تلك الحادث بقوله «وَالَّذِي تَوَلَّىٰ كِبْرَهُ مِنْهُمْ لَهُ عَذَابٌ عَظِيمٌ».</div></p><p class='article-text'>من مهنية التعامل مع الشائعات، عدم الرد على أي معلومة مغلوطة، ففي بعض الردود خصوصاً من منظمات كبرى إعادة شائعة لمعلومة ليست ذات جدوى أصلاً. الشائعة ليست حرية رأي، بل معلومة غير موثقة، كثير منها قد يضر بالأفراد والمؤسسات، ووأد الشائعة يتطلب مهنية إعلامية، وثقافة مؤسسية، ومسؤولية فردية.</p>

مهنية وأد الشائعة

<p class='article-text'><div data-empty="false">سعدت بقراءة خبر حصول شرطة دبي على جائزة أفضل ممارسة على مستوى العالم في قياس أثر التدريب لعام 2025. مدير الإدارة العامة للتدريب العميد أحمد مرداس كشف عن ريادية هذه المؤسسة الأمنية، حيث صار في مقدورها ربط أثر التدريب المؤسسي بمؤشرات الأداء الاستراتيجية والنتائج التشغيلية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا النموذج التطبيقي الذي قُدِّم إلى الجمعية الوطنية للتدريب والمحاكاة الأمريكية (NTSA) من قبل مديرة إدارة تقييم البرامج موزة أهلي، يشير إلى تمكن المؤسسة من توفير بيانات آنية ومنهجية تدعم متخذي القرار في تقييم العائد على التوقعات والعائد على الاستثمار التدريبي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلتنا في عالم التدريب هلامية النتائج، وذلك عندما لا يكون هناك مؤشرات واضحة للتقييم. المؤسسات المعتبرة تتبع طرقاً عدة للتقييم، وهو ما يجعل كل مبلغ يُنفَق فيها ذا مردود مادي ومعنوي، فالتدريب استثمار وليس مصروفات مهدرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك طرق عدة تقليدية لقياس أثر التدريب مثل نموذج الأبعاد الأربعة، لقياس أثر التدريب، منها معرفة ردود الأفعال، عبر قياس مدى رضا المتدربين عن البرنامج. وإذا لم يُقَس بشكل مهني ومستقل فإنه يهز جودة النتائج.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ردود أفعال المتدربين تجاه البرامج التدريبية هي مسألة تأتي في المقام الأول، بعكس ما يعتقده بعض العاملين في الموارد البشرية، من أنهم أفهم من المتدرب بما هو جيد وسيئ، فنحن نتعامل في الواقع مع بشر، لا بد أن يشعروا بالمتعة والفائدة مع مدربهم، ولهذا وُجِدَت آلية التقييم الدقيقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أغرب ما رأيت في الدورات أن تطلب جهة من المدرب أن يجمع بنفسه أوراق التقييم. هذه الممارسة تخدش مصداقية النتائج لأن حرجاً سيعتري المتدربين في إبداء آرائهم الحقيقية تجاه المدرب.</div></p><p class='article-text'>ولتجنب هذا الانحياز السلبي لا بد أن يقوم طرف مستقل بعمل التقييم وتحليله، بل عدم منح المتدرب الشهادة قبل أن يدلي بدلوه تجاه المدرب والبرنامج التدريبي ككل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">بعبارة أخرى نقصد بردود الفعل معيار تقييم التدريب الذي يركز على مدى رضا المتدربين عن البرنامج التدريبي من حيث فائدته وجودة تنفيذه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك عنصر التعلم لقياس مدى فهم واستيعاب المتدرب للمحتوى، عبر اختبارات تحريرية ومهارية وتقييمات في أثناء البرنامج التدريبي. ونقصد بالتعلم مدى إدراك المشارك للمبادئ والحقائق والتقنيات، وقدرته على استيعابها، والاحتفاظ بها في الذاكرة. هنا يتباين المدربون في طرقهم الإبداعية في ترسيخ المعلومات وعرضها بشكل يمكّن الناس من تذكرها لأطول مدة ممكنة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وربما العنصر الأبرز في تقييم البرامج التدريبية ما يسمى بقياس التغير السلوكي، فما فائدة إرسال المتدرب إلى أقاصي بلدان العالم، ثم لا نلمس تغييراً في سلوكه في بيئة العمل، كما يرجى من حضوره أن يصبح قادراً على نقل ما تعلمه إلى زملائه ومحيطه..</div></p><p class='article-text'>فالهدف من التدريب نقل مهارة قابلة للتطبيق في العمل، وهذا ما يميز التدريب عن المحاضرات التي تزود المشاركين بالمعلومات المهمة فيما تمنحهم الدورات مهارات قابلة للتطبيق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما العنصر الأخير فهو النتائج التنظيمية التي فازت بها شرطة دبي. وتتمثل عادة في مخرجات التدريب، مثل تعزيز الإنتاجية، وخفض التكاليف، ورفع جودة الخدمات والمنتجات، وتقليل الحوادث وغيرها.. فما فائدة حضور دورة عالمية عن الأمن والسلامة ثم نكتشف أن الحوادث والأخطاء الساذجة قد تزايدت؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما سبق هي الطرق التقليدية في تقييم التدريب، التي أدرّسها في الجامعة لطلبتي. وهناك وسائل أخرى عدة مثل قياس العائد والأثر المالي، والعائد على الاستثمار ROI، ومقارنة منافع التدريب بتكلفته، والتركيز على أثره في الربحية، والأداء المالي والميزة التنافسية. وهذا الجانب قد لا ينطبق على بعض البرامج التدريبية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك طريقة أخرى للتقييم قائمة على المقارنة المرجعية benchmarking مثل قياس البرامج التدريبية الداخلية ومقارنتها بالخارجية التي تقدمها شركات متميزة في هذا المجال، وتكلفة التدريب، ونسبة مدربي الموارد البشرية إلى عدد الموظفين وهكذا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن المهم أن تُربَط آلية اختيار البرامج التدريبية ونتائجها بمؤشرات الأداء والخطط الاستراتيجية، وهذه من أفضل الممارسات، مثلما فعلت شرطة دبي التي تحاول جاهدة مسايرة أفضل التطبيقات العالمية.</div></p>

التدريب.. أفضل ممارسة عالمية

<p class='article-text'><div data-empty="false">ما أكثر القياديين الذين خسرناهم فور استقالتهم أو تقاعدهم من دون استفادة حقيقية لخبراتهم من قبل الصف الثاني والمحيطين بهم. هذه المعضلة انتبه إليها الباحثان الشهيران في الإدارة «جيمس كوزيس» وزميله و«بيري بوسنر».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما فعله العالم كوزيس وزميله باختصار أنه انطلق إلى نحو 1300 مدير في الإدارة الوسطى والعليا في جهات متعددة في القطاع الخاص والعام. وطلب منهم ببساطة أن يصفوا «أفضل تجربة شخصية» مروا بها كقياديين في العمل. هذه الإجابات تم تحليل محتواها بطريقة منهجية علمية رصينة وهو ما تمخض عنه نموذج شهير في القيادة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويمكن لأي شخص احتك بقياديين أو مسؤوليه في العمل أو في أثناء تجارته أن يدرك أهمية تلك العناصر الخمسة التي اعتبرت «تطبيقات أساسية» تمكن القياديين من إنجاز ما يفوق التوقعات. وهي: النموذج القيمي، وإلهام الآخرين برؤية ثاقبة، وتحدي سير العمل، ومنح مرؤوسيهم حرية التصرف، ومراعاة الجانب الوجداني.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتجدر الإشارة إلى أن هذا النموذج ليس مرتبطاً «بشخصية» المسؤول بل «بالتطبيقات» على أرض الواقع practices. وفي مقدمة هذه التطبيقات التي تجعل القائد فعالاً أن يحمل «نموذجاً» قيمياً. بمعنى أن يكون في ذهنه صورة واضحة لقيم شخصية يحملها وفلسفة خاصة به ثم ينقلها لمن حوله. وإذا وعد لم يخلف والأهم أن يصرح بكل هذه القيم أو «نموذجه» للآخرين لعلهم يسيرون على خطاه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويصعب تخيل قائد مؤثر لا يحمل رؤية ملهمة ومثيرة للاهتمام يمكن أن يغير بها سلوك من حوله. ويكون ذلك بمقدرته على تصوير رؤيته أو تجسيد خطواتها على أرض الواقع. فهم يرون القائد يأخذهم بالفعل نحو تلك الوجهة أو النتيجة المرجوة. ويتضح ذلك جلياً من قراراته ومواقفه. وبطبيعة الحال فإن ذلك يتطلب أن يصغي القائد لآمال من حوله وكيف يمكنه أن يحول شيئاً من ذلك إلى واقع. باختصار، القياديون الذين يحملون رؤية ملهمة هم من يستطيعون تخطي الوضع الراهن لتحقيق ما يصبو إليه الناس.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك قضية في غاية الأهمية كشفها الباحثون في القيادات المميزة، وهي مقدرتهم على «تحدي سير العمل» أو الوضع الراهن. وهي باختصار تعني من لديه الرغبة في تغيير الوضع الحالي حتى لو كان يكتنف المستقبل أو الخطوة التالية شيء من المجهول بحكم طبيعة التغيير.</div></p><p class='article-text'>ولذا نجدهم يحرصون على الابتكار، والتطوير، والنمو. وتبين أن هؤلاء القادة المثاليين مثل الرواد في مجال معين يتطلعون دوماً إلى خوض غمار تجارب جديدة حتى وإن كانت مشوبة بشيء من المخاطر. فقد تبين أن المخاطر بالنسبة لهم خطوة إلى الأمام يتعلمون منها ثم يواصلون المسير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">واتضح أيضاً أن مما يجعل القياديين يفوقون التوقعات في أدائهم قيامهم بمنح الآخرين «حرية التصرف»، فهم يميلون بطبيعة الحال نحو فرق العمل، وبناء الثقة، والترويج الدائم لروح التعاون في العمل. وهم منصتون جيدون أيضاً لشتى الآراء، على اعتبار أنهم يرون في تعدد الآراء فائدة. </div></p><p class='article-text'>ولوحظ أنهم أيضاً يعاملون الآخرين باحترام وكل ما من شأنه حفظ كرامتهم. وبعبارة أخرى فهم في الواقع يوجدون بيئة صحية يشعر فيها الناس بأنهم مقدرون وذوو قيمة مضافة للمجتمع.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك أمر يغفل عنه البعض، وهو ضرورة مراعاة الجانب الوجداني، مثل مكافأة الإنجازات، وهو ما يتماشى مع الفطرة البشرية التي تتطلع عادة إلى التقدير ومزيد من التشجيع. وهم يحتفلون بإنجازات مرؤوسهم بطريقة عفوية وصادقة وهو ما يولد روحاً أو هوية مشتركة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولحسن الحظ فإن ما سبق ليس كلاماً إنشائياً بل هو في الواقع يمكن قياسه في القياديين بشتى مراكزهم الوظيفية، وذلك من خلال استبانة LPI المكونة من 30 سؤالاً علمياً تسلط نتائجها الضوء على مدى توافر هذه التطبيقات العملية فينا. والأهم من ذلك أنها يمكن أن تقاس من قبل الآخرين، حيث إن آراءهم تجاهنا أكثر موضوعية من حكمنا على أنفسنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏ما جاء به الباحثان في نظريتهما الواقعية يخبر المسؤولين بما يتعين عليهم فعله للتمتع بالجدارات القيادية المناسبة. ولديهما كتاب شهير اسمه «تحدي القيادة» ذكرا فيه مزيداً من التفاصيل الممتعة عن خيرة تجارب القياديين.</div></p>

خيرة تجارب القياديين

<p class='article-text'><div data-empty="false">يحاول المرء في هذا الشهر الفضيل المحافظة على طاقته، ومن أكثر ما يحرق سعراته الحرارية تلك النقاشات العقيمة. مشكلتنا لا تكمن في النقاش بحد ذاته، بل في أننا لا ننتبه إلى طبيعة شخصيات من نجالس. في ثنايا كلام الناس رسالات عديدة صريحة، وغير مباشرة، تنم عن ملامح أسلوبها في الكلام، ولذلك فإن محاولة فهم «شخصية محدثنا» تساعدنا على أن نرهف السمع جيداً، وعليه كان المنصت الذكي من يحاول أن يصغي جيداً إلى المتحاورين أمامه، خصوصاً إذا كان حديث عهد بهم، وذلك ليفهم شخصياتهم فلا يتورط بالدخول معهم في نقاش عقيم، ونسمع بين الفينة والأخرى عن معاناة أولئك الذين يحتكرون الحديث أو يتجاهلونه، أو يسفهون الرأي الآخر، الأمر الذي يفسد متعة الحوار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والسؤال هو: كيف نكتشف شخصية المتحدث أو أساليبه في النقاش؟ الإجابة بأن نطرح عليه موضوعاً عاماً ومباشراً، كأن نسأله عن حالة الطقس، مثلاً، أو نطرح عليه أسئلة متعلقة بعمله، وفي أثناء إجابته تتم ملاحظة «الياءات الأربعة» الآتية، فهي مؤشرات تكشف لنا جانباً لا بأس به من أسلوب المتحدث في الكلام:</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأولى، هل «ينصت أم يقاطع». لا يمكن أن يكون الفرد منصتاً جيداً وهو كثير المقاطعات، ولذا يتطلب الأمر ملاحظة دقيقة لمن سنخوض معه نقاش ما: هل ينصت إلى الآخرين حتى ينهوا كلامهم أم أنه يقاطعهم باستمرار؟ فإذا كان كثير المقاطعات فمن حقنا تنبيهه - بطريقة لبقة - بعدم تكرار مقاطعاته، وذلك بالتوقف فوراً عن الحديث كلما شرع في مقاطعة جديدة، وذلك لنستمع إليه، فمع تكرار هذه الحيلة ترتفع احتمالية أن ينتبه إلى أن مقاطعاته المتكررة تقطع حبل أفكارنا، وتعيقنا أحياناً عن الاسترسال في الحديث، وإذا لم تفلح معه هذه الطريقة فيمكننا الطلب منه، بابتسامة عفوية، أن يمهلنا لحظات كي نكمل الفكرة أو المعلومة المراد إيصالها، ويأخذ هو أيضاً حقه من عملية الإصغاء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">على الجانب الآخر فهناك أشخاص يصعب أن تغير طباعهم كلمات منمقة أو إيماءات جسدية، ومن الأجدر تركهم حتى يفرغوا كل ما في جعبتهم، ومن ثمة نحاول اقتناص اللحظات التي يتوقفون فيها لعلنا نوصل إليهم، وبسرعة خاطفة ردودنا المباشرة والمقتضبة. إن حواراً كهذا قد يصفه البعض بأنه «غير صحي» أو عديم الجدوى، ولكن لا مانع من مواصلة الحوار، خصوصاً إذا كان مهماً، لتمرير ما نستطيع من رؤى ومعلومات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الياء الثانية هي هل «يصر على رأيه»؟ من البديهي أن يفسد إصرار الفرد على رأيه حلاوة الحوار، ولكي نتفادى هذه المشكلة يفضل أن نشعره بأننا نقف إلى جانبه، وأننا لسنا في خصومة معه، ويكون ذلك من خلال مدح محدثنا، فالإنسان يحب المديح بطبعه وإن تظاهر بخلاف ذلك، والمقصود بالمدح ما يستحق من نقاط جيدة يثيرها المتكلم، لما يبعثه ذلك من راحة وقبول. بمعنى آخر نشعره بأننا لا نخالفه الرأي دائماً، والدليل أننا نمتدحه، ونتفاعل بجدية مع أفكاره ومعلوماته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن الأمور التي تجعل المتحدث لا يصر على رأيه، توجيه كلمات مريحة تجاهه، من حين لآخر، مثل: «أحترم رأيك» أو «أتفق معك في هذه الجزئية» أو «فكرتك ممتازة ولكن ما رأيك بكذا...». هذه العبارات لها وقع إيجابي على المتحدث، وهي مؤشر على أن المتحدث لا يخالفه الرأي، ولا داعي لأن يواجهه هو بالإصرار على رأيه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الياء الثالثة هل «يتفاعل». أكبر خطأ يمكن أن نقع فيه هو الدخول في حوار مع فرد لا يرغب أصلاً بالتحدث! ولذلك تقول العرب: «لا تطعم طعامك من لا يشتهيه» بعض الناس مهما كانت الموضوعات، التي نطرحها عليهم شيقة إلا أننا لا نجد تفاعلاً يذكر من قبلهم، والغريب أننا نصر على إقحامهم في الحوار، وتكون النتيجة أن يتظاهروا بالإنصات أو يستمعون على مضض، وربما بتململ، وهو أمر يفضي إلى حوار غير صحي، ولكي نقيس درجة تفاعل الآخرين في بداية الحوار لا بد من التفرس في تعابيرهم، وإذا ما وجدنا قبولاً نواصل الحديث أما إذا ما بدا لنا عدم اهتمام فيفضل تغيير الموضوع أو توجيهه نحو طرف آخر أكثر اهتماماً، كما أن متابعة نظرات المتحدث وإيماءاته يعطينا مؤشراً على مدى تفاعله، فكلما قلت حركته وخفت حركة العينين دل ذلك على أنه قد بدأ يتفاعل، والعكس صحيح.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الياء الرابعة هل «يكره الانتقاد»؟ الانتقاد صفة لا يحبها الناس، وقد يعود السبب إلى أن كثيراً من تجارب الطفولة تعود جذورها إلى أن «الانتقاد» كأن يستقبلنا أولياء أمورنا بوابل من التوبيخ أو اللوم أو العتاب، عندما نرتكب خطأ ما، ولأنه ليس هناك من أحد إلا وقد عانى هذا الانتقاد في صباه فإنه حري بنا تجنب انتقاد من نتحدث إليهم - قدر الإمكان - لكيلا يعرضوا عنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">معرفة «الياءات الأربعة» في حواراتنا تساعدنا على حسن تقدير الموقف قبل التورط في نقاشات مرهقة، وبذلك نضمن الدخول في حوار هادئ وبناء.</div></p>

«الياءات الأربعة» في حواراتنا

<p class='article-text'><div data-empty="false">حتى في بيئات المكاتب، يُمارس شيء من «التنمّر الإداري» بين المدير وأحد مرؤوسيه. التنمّر ظاهرة عدوانية تُمارس على مستضعف، وهي ليست ردة فعل، ولكنها سلوك شبه مستمر يحاول به فرد صبّ جام غضبه أو حنقه على من حوله. يطلق عليها بالإنجليزية bullying، وهي مشهورة في المدارس، إذ يُستخدم فيها العنف البدني. لكن في أروقة العمل يصعب أن يمد المدير يده على زملائه.</div></p><p class='article-text'>غير أن التنمّر يُستخدم في العمل عبر إساءات لفظية تسبب جرحاً غائراً في نفوس المتضررين، وقد يتطرف البعض ويتخطى الحواجز إلى تحرّش جنسي أو تمييز عنصري، ليقينه بأن أحداً لن ينبس ببنت شفة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتتجلى أقبح صور التنمّر عندما يفتعل المدير تلاسناً لفظياً مع مرؤوس يثير حفيظته، لينتقم منه أمام زملائه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">معضلة «تنمّر المديرين» أنها تنشأ أو تتفاقم عندما لا يوقف المرؤوس مديره عند حده. فسكوته على التجريح اللفظي أو قبوله لوابل الشتائم موافقة ضمنية على تقبل مزيد الإساءة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويظهر التنمر أيضاً حينما لا يستوعب المرؤوسون الفارق بين «طلبات» المدير و«أوامره» و«تعليماته» و«توجيهاته». فلدينا في علم الإدارة فروق واضحة بين هذه المصطلحات الرئيسة في التعامل المهني.</div></p><p class='article-text'>فعندما «يأمر» مدير موظفاً ما، فإنه يمارس سلطته الرسمية، كما هو متعارف عليه، وعلى المرؤوس الامتثال للأوامر بالطاعة لهذا الأمر الشفهي الصادر عن مديره، فيحسن الإصغاء، ليدرك من نبرة صوت المسؤول ومفرداته بأنه يأمر، مثل قوله «لا تفعل كذا مرة أخرى أمام العملاء أو وسائل الإعلام». هذا ما يسمى بالأوامر Orders/Commands. وهناك أيضاً التعليمات instructions، وهي قريبة من الأوامر وكلتا الحالتين تأتي مكتوبة أحياناً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما «التوجيهات» directions و«الطلبات» requests فهما أقل إلزاماً، ولكن يبقى الاستماع إليهما أمراً مستحباً، لكنه لا يرقى إلى منزلة «الأوامر والتعليمات» الإدارية الملزمة، اللتين كثيراً ما يغفل الموظفون عن أهمية الامتثال لهما على نتائج أعمالهم بصورة عامة، ومزاج المدير بصورة خاصة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتنشأ مشكلة التنمّر حينما يطبّق المرؤوس الطلبات والتوجيهات (غير الملزمة) بحذافيرها، ويشعر مديره بأنه يطبّقها كأنها أوامر أو تعليمات مكتوبة. مع مرور الوقت يمحق الموظف شخصيته وقيمته المضافة، فيشعر مديره بأنه مجرّد منفذ لكل ما يقوله المدير، وأي خروج عن ذلك قد يعرّض الموظف للتوبيخ، لكونه هو من رسم هذه الصورة عنه في ذهن مسؤوله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتبقى دوافع التنمّر الإداري كثيرة، لكن مهما تحلّى المرؤوس بالمهنية والتفاني، فإن شخصية المدير وعدوانيته قد تجعله عرضة لنوبات «تنمّره». وفي جميع الأحوال يُعدّ سكوت الناس عن تطاول المدير اللفظي عليهم سبباً من أسباب تعزيز سلوكه المتمرد الذي ربما يخفي خلفه سوء خلقه أو ضعفه المهني، فهو لا يستطيع أن يحاور ويوبّخ بمهنية.</div></p><p class='article-text'>وفي الوقت المناسب، وهذا ما يجعله طارداً لمن حوله. وإذا تكرّر ذلك، فإن الكرة أصبحت في ملعب الإدارة العليا التي يجب أن توقفه عند حدّه، حتى لا تتسرّب الكفاءات من المؤسسة، ويبقى فيها «المتردّية والنطيحة» إن جاز التعبير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">القيادة ليست استعراض عضلات، بل اختبار أخلاق. وكل سلطة لا يضبطها وازع مهني وإنساني، تتحول من أداة بناء إلى معول هدم. والمنظمات التي تحمي كرامة موظفيها تحافظ على أجواء المهنية فيها، أما التي تتساهل مع التنمّر، فهي تسهم في جعل مناخ العمل طارداً للكفاءات.</div></p>

التنمر في أروقة العمل

<p class='article-text'><div data-empty="false">معظم الأزمات التي تواجه البلدان والمؤسسات اليوم، لم تكن مفاجِئة، بل كانت متوقَّعة، ومُحذَّراً منها، غير أنه لم يتم التعامل معها بجدّية. المشكلة ليست في نقص البيانات، بل في ضعف الاستشراف، وفي إدارة الحاضر بعقلية قصيرة المدى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه الإشكالية التي حاول رئيس القمة العالمية للحكومات، محمد القرقاوي، تسليط الضوء عليها في كلمته الافتتاحية الرائعة والملهمة، أمس الأول، وسط حضور حشد من رؤساء الدول والحكومات والوزراء وغيرهم في دبي. فقد ألمح إلى أن تركيزنا هو ما يحدد اتجاه طاقاتنا، وبالتالي، شكل المستقبل الذي نصنعه. الرسالة كانت واضحة: المستقبل نتيجة قرار، لا صدفة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبالفعل، المتأمل في الاقتصاد العالمي يجده يتجه بوضوح نحو مفهوم «المرونة الاقتصادية»، ذلك أن النمو السريع لم يعد كافياً، والدول باتت تُقيَّم بقدرتها على امتصاص الصدمات، مثل التعرض للأوبئة، والنزاعات، واضطراب سلاسل التوريد، والتحولات التكنولوجية. </div></p><p class='article-text'>صندوق النقد الدولي يحذّر من أن تجاهل هذا التحول يعرّض الاقتصادات لخسائر قد تصل إلى 7 في المئة من الناتج المحلي العالمي. ذلك أن الاقتصاد المستقبلي اقتصاد إدارة مخاطر، لا سباق أرقام فحسب. وقد رأينا كيف شلت جائحة «كورونا» مطارات الأرض ومصانعها واقتصاداتها ومدارسها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك، ليس التعليم ببعيد عن ضرورة استشراف المستقبل. فالبلدان التي لا تساير التكنولوجيا المتقدمة، وتصر على الدراسة الحضورية، ولا تعتد بتقنية التعليم عن بعد، سيطوفها القطار. قبل أيام التقيت بباحثين أخبراني أنهما اجتازا مناقشة بحث في الدكتوراه عن بعد، من أكبر الجامعات العالمية. سألتهما إن كانت الجامعة تتعرض لمشكلة ما، فقالوا لا، ولكنها ممارسة بدأ يتسع نطاقها. هي باختصار مرونة تعليمية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما سوق العمل، فهو يتغير بوتيرة أسرع من أن تلحق به الأنظمة التعليمية التقليدية. التقارير الدولية تؤكد أن الوظائف المستقبلية ستعتمد على مهارات التفكير، والتكيّف، والتعلّم المستمر، لا على تخصص جامد. </div></p><p class='article-text'>والدول التي تستثمر في الشهادات فقط، وتُهمل بناء القابلية للتعلّم مدى الحياة، ستنتج فجوة مهارات حادة، فضلاً عن البطالة، مهما ارتفع عدد خريجيها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن قدرات الذكاء الاصطناعي تضاعفت بوتيرة غير مسبوقة، بنحو ألف مرة في عام واحد، كما ذكر القرقاوي. ويتوقع أن تبلغ ملايين الأضعاف بعد سنوات ليست ببعيدة. لذلك، يمكننا القول إن الذكاء الاصطناعي أصبح جزءاً من بنية القرار في الاقتصاد، والإعلام، والصحة وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الخطر الحقيقي لا يكمن في التقنية نفسها، بل في استخدامها من دون حوكمة. مثل الاستسلام لانتشار المحتوى المفبرك، وتراجع الثقة، وتحويل الخوارزميات إلى مرجع غير خاضع للمساءلة، كل ذلك يمثل تهديداً مباشراً للاستقرار في المجتمعات. </div></p><p class='article-text'>تجاهل تنظيم الذكاء الاصطناعي اليوم، يعني دفع ثمن فقدان الثقة غداً. وقد رأيت في أحد الأفلام كيف تهوّر الذكاء الاصطناعي، وبات يتآمر على من أوجده!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وإذا ما انتقلنا إلى الأنظمة الصحية العالمية، نجدها تتحول من علاج المرض إلى التنبؤ به. الطب القائم على البيانات، والفحوصات المبكرة، والرعاية المستمرة، لم يعد خياراً، بل ضرورة. والدول التي لا تستثمر في هذا التحوّل، ستواجه تضخماً في التكاليف الصحية، وتراجعاً في جودة الحياة، وضغطاً متزايداً على موازناتها العامة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">إن استشراف المستقبل لم يعد مهمة قطاعات التخطيط أو مراكز الدراسات فقط، بل يجب أن يصبح جزءاً من آلية اتخاذ القرارات اليومية. كل سياسة اقتصادية، وكل إصلاح تعليمي، وكل استثمار تقني، ينبغي أن يطرح القائمون عليه سؤالاً واحداً: كيف سيصمد بعد خمس أو عشر سنوات؟.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الخبراء يتفقون على أن الفجوة القادمة لن تكون بين دول غنية وأخرى فقيرة، بل بين بلدان تستشرف وأخرى تتأخر. المجموعة الأولى تتخذ قرارات استباقية، وتبني سياسات مرنة، وتقتنص بواكير الفرصة، وتستثمر في الإنسان قبل الأرقام. أما المجموعة الثانية.</div></p><p class='article-text'>فتُدير الأزمات بعد وقوعها، وتلهث وراء معاناة دفع كلفة أعلى لمعالجة آثار كان يمكن تفاديها بحسن استشراف المستقبل. وهنا تتجلى المفارقة: أخطر ما في المستقبل، ليس غموضه، بل عدم الاكتراث به. وهذه هي قمة تجاهل المستقبل.</p>

قمة استشراف المستقبل

<p class='article-text'><div data-empty="false">لطالما راود الإنسان سؤال جوهري: هل القائد يُولد أم يُصنع؟ هذا السؤال كان منطلق نظرية قديمة تسمى الرجل العظيم، حيث كانت الشعوب تعتقد أن القائد يولد بصفات عظيمة تؤهله لقيادة فذة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقامت تلك النظرية حول تحديد صفات القائد الفطرية، فدرست في شتى المجالات السياسية والاجتماعية والعسكرية. ومن أبرز الباحثين ستوغدل الذي درس نحو 278 دراسة تعمقت في صفات القادة بين عام 1904 وعام 1970، فتوصل إلى أن القادة يختلفون عن المرؤوسين في مجموعة سمات هي: الذكاء، والمبادرة، والمثابرة، والثقة بالنفس، والمسؤولية، واليقظة، والبصيرة، والحس الاجتماعي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في المقابل، لا تتماشى النظريات الحديثة مع نظرية الرجل العظيم، فالقيادة أصبحت فناً يمكن تدريب الناس عليه، وصقل مواهبهم وليست مقصورة بالضرورة على الصفات الفطرية. وأذكر أنني شاركت، ذات مرة، في برنامج موسع لتدريب كبار القياديين في جامعة هارفارد، ومثله يقدم من قبل كبريات الجامعات في العالم.</div></p><p class='article-text'>وهذا لا يعني أن أي فرد يمكن أن يصبح قائداً عظيماً، فهناك أناس لا يستطيعون تحمل عبء المسؤولية، وتثقل كاهلهم شدة وطأة اتخاذ القرار وتبعاتها، وهناك من يتهرب منها أصلاً، فكيف يمكن أن يقود سفينتنا إلى بر الأمان؟! ومهما حاولت المؤسسات تدريبهم فسوف تبقى هناك معضلة ضعف القدرات.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومع هذا لا يعني ذلك ألا نمنح الناس فرصة كافية، لإدارة فريق عمل ثم رفع المسؤوليات تدريجياً وتقبل الأخطاء في البداية حتى يشتد عود الفرد، على أن يتضمن ذلك حسن توجيهه، وتدريبه في أفضل الدورات. فواقع الحال يشهد بأن هناك ثلة ممن حولنا لم يكن يخطر على بالنا أن يصبح هذا الزميل المغمور في المدرسة أو إدارة ما، قائداً عظيماً يشار إليه بالبنان.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا تستغرب حينما يتندر عليك أصدقاؤك عند توليك منصباً قيادياً رفيعاً لأنهم سرعان ما سيحترمونك فور رؤيتهم لقدراتك وإنجازاتك. والسبب أنك مُنحت فرصة لتقديم ما لديك. </div></p><p class='article-text'>ولذا، فإن القائد العظيم فعلاً هو من يمنح فرصة المنصب لأكبر عدد ممكن ممن يتوسم فيهم خير خصال القيادة. هذا هو القائد الذي تحترمه وليس من شغله الشاغل حماية كرسيه الذي يدرك جيداً أنه أكبر من حجمه وقدراته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي محطات حياتنا، شاهدنا قائداً عظيماً ـ على الأقل ـ أحدث تأثيراً ملحوظاً في حياته أو مؤسسته أو شعبه. وهذا القائد هو الملهم صاحب الرؤية الثاقبة الذي أدرك كيف يمكن أن يضع الشخص المناسب في المكان المناسب. وهذا ما يدفع البعض للبقاء في مؤسسة براتب زهيد بسبب حرصهم على أن ينهلوا من علم ذلك القائد العظيم وصفاته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكما أن وراء كل رجل عظيم امرأة، فإن وراء كل فريق عمل مميز قائد يشار إليه بالبنان. ولولا هؤلاء القادة لما عبرت الدول والمؤسسات أكبر معضلاتها بأقل الخسائر بفضل حنكة القائد وحكمة من بوأه هذا المنصب الرفيع. نحن نتذكر القادة وننسى ذلك القائد العظيم الذي مَلّكَهم زمام الأمور فَعَلا شأنهم بين الناس. </div></p>

القائد.. يُولد أم يُصنع؟

<p class='article-text'><div data-empty="false">في تجربة علمية حديثة، طلب من مجموعتين من التلاميذ حل المسألة نفسها، فاستخدمت الأولى أداة ذكاء اصطناعي، والثانية اعتمدت على البحث التقليدي.</div></p><p class='article-text'>كانت المفارقة في النتيجة، إذ أنهت المجموعة الأولى المهمة المطلوبة على نحو أسرع، وبإجابات أدق، غير أنها أخفقت في شرح ما قامت به، كما فشلت في تطبيق ما توصلت إليه في مسألة مشابهة!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما سبق يمكن أن يطلق عليه ملامح من «الكسل المعرفي»، وهو ما حذرت منه منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية في تقرير لوكالة الأنباء الألمانية عندما قالت إن الذكاء الاصطناعي رغم فوائده الجمة إلا أنه قد يحرم الطلاب في المدارس حول العالم من الفهم الحقيقي. </div></p><p class='article-text'>ورغم أنها اعترفت أن الذكاء الاصطناعي يعين أطفالنا على إنجاز المهام وتحقيق نتائج مذهلة، إلا أنه قد يكون حجر عثرة في طريق تعلمهم على المدى الطويل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">إذن، إسناد المهام المعرفية إلى ما يسمى ببرامج الدردشة الآلية العامة يقلل من الانخراط الذهني، ويعزز الكسل المعرفي، ذلك أن معاناة البحث عن المعلومة، واستخدام أكثر من حاسة يرسخ المعلومات جيداً في الدماغ ولا يشل أجزاءه. </div></p><p class='article-text'>وهي مسألة في غاية الأهمية لاكتساب المهارات على المدى الطويل، فإذا اعتاد المرء ألا يقوم من مكانه ويأتيه كل شيء حوله بإشارة من أصبعه فستتعطل مرافقه وعضلاته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">والسؤال الذي يطرح نفسه، هل نتجاهل الذكاء الاصطناعي المذهل والذي لن تخلو منه أي منظمة وأي مشروع؟ بالطبع لا، غير أننا نرى أنه ينبغي أن يلتئم وزراء التعليم حول العالم مع كبار الباحثين، في مؤتمر يشبه دافوس الاقتصادي، للبحث حول سبل تطوير التعليم والتخلي عن الطرق البالية التقليدية من واجبات، وتقارير وغيرها من مواد لا تستغرق من التلاميذ سوى ضغطة زر لإنهاء «الواجب المنزلي».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك طرق عديدة يمكن أن ننميها في الشباب، تحديداً ما يحتاجون إليه في الوظائف الحالية ووظائف المستقبل القريب، مثل التفكير النقدي وحل المشكلات والقدرة على التحليل والإبداع والعمل التعاوني.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المعضلة الحقيقية تكمن في تحول الذكاء الاصطناعي في المدارس من أداة مساعدة إلى «عقل بديل» يجمد العقل البشري. وهناك يظهر الطالب في ميادين العمل على حقيقته عندما يعجز عن تفسير ما جمع إلكترونياً أو حتى الدفاع عنه أو توظيفه في سياق جديد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قرأت ذات مرة في دراسات علم الأعصاب المعرفي أن أدمغتنا تقوي شبكات الأعصاب حينما نجبرها على المحاولة والخطأ، والمقارنة، لا سيما حينما لا نجد الإجابة المنشودة. هناك يعمل الدماغ بكل طاقته للبحث عن ضالته، تماماً كما يحدث في الألعاب العقلية التي تجدد قوة وحيوية الدماغ.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك كان التفكير العميق، المعاناة في أثناء البحث عن حل لمشكلة أو مسألة رياضية، يفتح مسارات عصبية في الدماغ ويولد لدى المرء مقدرة ومرونة على إيجاد حلول سريعة ترسخ في ذهنه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما يجري في مدارسنا من تفاخر بحفظ النصوص التي سرعان ما ينساها الطلبة بمغادرة قاعة الامتحانات يجب أن يتوقف. ذلك أن دخول الكسل المعرفي على الخط أضاف بعداً جديداً وخطيراً في معادلة تنشئة جيل جديد لا يبدو أنه سيكون مسلحاً بما يكفي إن استمررنا في وسائل التدريس التقليدية التي يطاردها الذكاء الاصطناعي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومنذ أن بدأت كتابة هذا المقال حتى بلغت نهايته، كانت محركات الذكاء الاصطناعي قد قطعت أشواطاً هائلة من التطور، الأمر الذي يضاعف مخاوفنا من مستقبل تربوي قد يعجز عن مجاراة تحولات العصر إن ظل جامداً.</div></p>

المدارس والكسل المعرفي

<p class='article-text'><div data-empty="false">اضطرت سلسلة مقاهي «ستاربكس»، إلى معاقبة أحد موظفيها في ولاية بنسلفانيا بعدما تسرع بطلب الشرطة للتعامل مع شخصين من ذوي البشرة السمراء لم يطلبا شيئاً! </div></p><p class='article-text'>وبالفعل تم اعتقالهما. وانتشر الفيديو، الذي صوره خفية أحد الزبائن، بسرعة حول العالم، ثم تبين لاحقاً أنهما كانا بالفعل ينتظران زميلهما في المقهى.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا الاعتقال الذي وصفه المدير التنفيذي لستاربكس بـ«المشين» اضطر سلسلة المقاهي إلى تصرف غير مسبوق بتاريخها، حسب علمي، وذلك بالإعلان عن إغلاق نحو 8 آلاف مقهى في يوم 29 مايو 2018 في محاولة لتقديم تدريب مكثف لنحو 175 ألف موظف على كيفية التعامل مع الزبائن من دون تمييز أو للحيلولة دون «التحيز غير المقصود».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويجدر بهذه الحادثة أن تدخل تاريخ أدبيات الإدارة وتدرس كحادثة أو case study في كليات الأعمال وربما تخصصات العلاقات العامة، لأنها خسارة هائلة لملايين العوائد التي ستذهب سدى بسبب إغلاق تلك المتاجر لتصرف موظف بسيط.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ربما يعد هذا التصرف بسيطاً غير أنه في الواقع نوع من التحيز أو «التمييز الخفي» أو ما يطلق عليه بالإنجليزية «microaggressions» والذي يعد نوعاً من الإهانة غير المباشرة سواء بالإشارة أو القول وقد تتطور إلى ما هو أسوأ ربما مثلما حدث في ذلك المقهى وغيرها من ملاسنات حادة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن صور التمييز الخفي الذي يجرح متلقيه بدرجة أو بأخرى، مثل أن يقول أحدنا لآخر: «أراك تتحدث لهجتنا المحلية بطلاقة» (باعتباره أجنبياً) ثم نفاجأ بأنه من أهل البلد ومن مواليدها، أو أن نقول لموظف صغير مجتهد، هل يمكنني التحدث مع مديرك؟ </div></p><p class='article-text'>وكأننا لا نراه أهلاً حتى للإجابة عن سؤال بسيط! وأذكر جيداً تلك اليابانية التي قال لها شاب عربي: هل أنت صينية أم كورية فغضبت وقالت بحدة: يبدو أنك لا تعرف الشعوب بل أنا يابانية! سألها عن دواعي غضبها فقالت: نحن ملامحنا أجمل، لكن يبدو أنها اعتبرت كلامه تقليلاً من شأنها.</p><p class='article-text'>وكان الأحوط أن يطرح السؤال المهذب: من أي بلد حضرتك؟ وهذا يذكرني بالحادثة التي أشعلت فتيل غضب باكستاني حينما قال له عربي، هل أنت هندي، فَنَسِي أن هناك نزاعاً اجتماعياً وسياسياً طاحناً بين البلدين، ما زال راسخاً في ذهن الأول. وربما نسي ذلك العربي أن كل إنسان يفخر بأمته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة التمييز الخفي أن ظاهره بسيط ولا يرقى لتطبيق عقوبة لكنه قد يجرح مشاعر البعض، مثل أن ترفض الجلوس بالطائرة إلى جانب شخص تراه أقل شأناً من فخامتك! غير أن نظرة الازدراء التي يرمقنا بها من حولنا قد يكون وقعها أكبر من أي عقوبة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك من لا يحضر حفل زفاف لأنه يعتبر أحد الزوجين «ليسوا من مواخيذنا» أي من فئة اجتماعية يزدريها. أي جرح يحدثه هذا السلوك حينما يصل إلى المعني أو أحد أقربائه. هنا تكبر دائرة التمييز الخفي مثل كرة الثلج الهائلة فتضرب أعداداً أكبر. </div></p><p class='article-text'>ولذا كان الحل بعدم البوح بتلك المشاعر البتة. ونسيان أي مواقف سابقة ولدت ذلك الشعور. ولذا لا غرابة أن نقرأ عن قانون «حق النسيان» مثل الحكم الذي أصدرته محكمة بريطانية ضد عملاق محركات البحث غوغل تطالبها بمسح (نسيان) معلومات مرتبطة بجريمة سابقة ارتكبها الشاكي.</p><p class='article-text'>وكذلك فعلت محكمة العدل الأوروبية العليا عندما أصدرت حكماً لأسباني عام 2014 لنسيان بيانات مرتبطة بتاريخه المالي، وهي مساع تحاول منع الناس من الانحياز ضد المتضررين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة التمييز الخفي أنه ينبع من تعالٍ ذاتي غير مبرر تجاه الآخرين أو ربما من مواقف أو معلومات سابقة أذكت نزعة الازدراء. وربما يمر التحيز مرور الكرام لكنه إذا تكرر فإنه يحدث جرحاً غائراً في نفوس الزملاء والأصدقاء.. وأقرب المقربين.</div></p>

التمييز الخفي

<p class='article-text'><div data-empty="false">أصدق المشاعر تخرج من وجدان الراحلين، وأجرأ المواقف تصدر عمّن لم يعد لديه ما يخسره. خبراء الموارد البشرية حول العالم لاحظوا أن أكثر الملاحظات واقعية وصدقاً تصدر من الموظفين الذين حسموا قرارهم بالمغادرة. صحيح أن شهادتهم قد تكون مجروحة أحياناً، لكن لحظات البوح تلك تحمل ما لا يستطيع الموظف قوله وهو ما يزال على رأس عمله، وهنا يكمن جوهر المسألة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الاستقالة في ذاتها سنة من سنن الحياة المهنية، لكنها تتحول إلى مؤشر مقلق حينما تصبح ظاهرة متكررة. فارتفاع معدل الدوران الوظيفي (Turnover) لا يُعد رقماً عابراً، بل نقيصة مباشرة بحق من يقود المشهد الإداري. لكل منظمة نسب مقبولة وطبيعية للمغادرين، لكن تجاوز هذه الحدود يشير غالباً إلى خلل أعمق في الثقافة أو القيادة أو السياسات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لهذا السبب، تطبق الشركات والمؤسسات الرائدة ما يُعرف بمقابلة ترك العمل (Exit Interview)، وهي مقابلة منظمة يجريها قسم الموارد البشرية مع الموظف المستقيل، بهدف فهم الأسباب الحقيقية للمغادرة، سواء كانت شخصية أو متعلقة ببيئة العمل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تكمن قيمة هذه المقابلات في أن من يغادر لا يملك ما يخسره، فيتحدث بصراحة عن مدير متسلط، أو قيادة لا تُقدّر الجهود، أو بيئة تُكافئ الصمت لا الإنجاز. وغالباً ما تكون المقابلات الشفهية أكثر صدقاً من الاستبانات المكتوبة، لأن الإنسان يقلّ فيها تحفظه. وما يُقال خلالها، إذا أُحسن التعامل معه، قد يمنع استقالات مستقبلية قبل أن تقع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أبجديات هذه المقابلات ألا يجريها المدير المباشر نفسه، إذ تشير كثير من الدراسات إلى أن السبب الأول للاستقالات ليس «الوظيفة» بل «المدير». وتتعاظم المشكلة حين يكون المدير هو الخصم والحَكم في آن واحد. كما يفترض ألا تكون المقابلة شكلية أو دفاعية، بل أن تُحلل نتائجها بشكل منهجي وتراكمي لا فردي أو انفعالي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبما أن مقابلات ترك العمل تُدار من قبل الموارد البشرية، فإن الحياد شرط أساسي لنجاحها، إلى جانب طرح أسئلة مفتوحة وغير اتهامية، وربط مخرجاتها بمؤشرات قابلة للقياس لا باستنتاجات فضفاضة. الفكرة الجوهرية هنا هي استخدام نتائج المقابلات لتحسين النظام، لا لتبرير أخطاء الماضي أو البحث عن كبش فداء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومع ذلك، لا يُنصح بإجراء مقابلة ترك العمل في كل الحالات. فهي تصبح عبئاً عندما تنطوي على مخاطر قانونية، أو تأتي في سياق نزاع أو تحقيق حساس، أو عقب فصل تأديبي جسيم. كما تفقد جدواها إذا كان الموظف في حالة انفعال شديد، أو في بيئة تفتقر للثقة، أو حين لا توجد نية حقيقية للاستفادة من نتائجها. وفي حالات الاستقالات الجماعية ذات الأسباب الواضحة. وإذا أوشكت أن تجرى بواسطة المدير المباشر، يكون الامتناع عنها أكثر مهنية من إجرائها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">القضية ليست فضولاً لمعرفة «لماذا يرحل الموظف»، بل فهم ما تكشفه أقواله الصريحة عن بيئة العمل ومن يقودها. فمقابلة ترك العمل الجيدة ليست أداة توديع، بل إنذار مبكر. وهي لا تُنقذ الموظف المغادر، بل تحمي من سيغادر بعده.</div></p>

لحظات البوح عند الرحيل

<p class='article-text'><div data-empty="false">يميل الإنسان إلى توسيع تعريف الصداقة أكثر مما تحتمل. فقد يتوهم أن فلاناً صديقه المقرب ثم يُصدم حين يسقط في أول اختبار «صديقه» المزعوم الذي تخلى عنه في أحلك الظروف، ثم يكتشف أنه لم يكن سوى «انتهازي» وليس صديقاً مقرباً. وليس كل من نعدّه صديقاً يبادلنا الشعور نفسه. هذه الحقيقة المرة أظهرتها دراسة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT الشهير، حينما وجدت أن نصف من نتوقع أنهم أصدقاؤنا لا يبادلوننا في الواقع الشعور نفسه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">النتيجة جاءت بعد أن طلب الباحثون من تلاميذ الجامعة المشاركين في الدراسة، تقييم نظرائهم، بحسب درجة قربهم منهم أو مدى قوة صداقتهم، بتقييمهم بمعيار من صفر إلى خمسة. فتبين أن 94 في المئة منهم، كانوا على حق، بنسبة 53 في المئة. بمعنى أنه من رآه المشارك صديقه، كان بالفعل يبادله ذلك الشعور، وهذا ما ظهر بعد مقارنة كل الإجابات الباقية. ما يعدّ مؤشراً، كما ذكرت صحيفة «التايمز» اللندنية، بأن هناك فجوة ملحوظة بين نظرتنا إلى الآخرين ونظرتهم إلينا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما يلفت هو أن نتائج هذه الدراسة المنشورة في دورية «بلوس وان» تعطينا دليلاً على أن ما نفترضه من وجود صداقة، لا يعني بالضرورة أنه شعور متبادل. والأمر، في رأيي، يشبه حال المتيّم بمن لا تبادله أدنى شعور بالمحبة؛ أي حب من طرف واحد. ويشبه أيضاً من «يحب أخاه في الله» ولا يبادله ذلك «الأخ» الشعور نفسه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذا يجرنا إلى مسألة مهمة، وهي ضرورة التفريق في علاقاتنا بين ثلاث دوائر مختلفة، كدائرة: الأصدقاء، والمعارف، والمعارف البعيدة. فليس كل معارفنا أصدقاء، لأن «صديقك من صَدَقَك لا من صَدّقك» أو نافقك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والصداقة قائمة على صدق المشاعر والأحاسيس والنصائح المتبادلة. ولو جربنا ذلك مع بعض معارفنا، فلربما توترت العلاقة. إذن الدائرة الأولى هي للأصدقاء الذين نخالطهم بصورة شبه يومية، وما أقلهم. وكما يقول عالم النفس البريطاني الشهير روبين دونبار الذي أظهر في دراساته أن عدد الأصدقاء لا يتجاوز اثنين، مثل الزوجة أو الصديق الذي نتواصل معه بصورة شبه يومية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الدائرة الثانية، فهي للمعارف، وهم من يجمعنا بهم تقارب كبير، ومودة، أو شأنٌ ما يهمنا، الأمر الذي يتطلب تواصلاً بين حين وآخر. فيرى العالم دونبار، بأن مقدرتنا على بناء علاقة مستقرة، تتطلب ألّا يزيد عددهم على أربعة أشخاص، وفق تحليله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك دائرة المعارف الأوسع، التي لا تتطلب عادة تواصلاً مكثفاً، بحكم طبيعة العلاقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المتأمل لواقع الحال، يجد هناك من لديهم الدوائر نفسها في العلاقات، لكن تختلف سماكتها. فهناك من يستطيع أن يعمل أو يتواصل مع عدد معارف يزيد بكثير على أربعة، لكن تبقى النقطة الجوهرية، وهي ضرورة التفريق بين الصديق، والمعارف العزيزة على قلوبنا، حتى لا نصدم، كما صدم نصف عيّنة الدراسة، برأي «أصدقائهم» الذين لا يبادلونهم مشاعر الصداقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">يمكن القول، إن نضج العلاقات لا يكون بكثرتها، بل بوضوح حدودها. فحين نُحسن تصنيف دوائر علاقاتنا، نُجنّب أنفسنا خيبات نحن في غنى عنها، ونمنح كل علاقة حجمها الطبيعي من التوقع والاهتمام. الصديق الحقيقي نادر بطبيعته، والمعرفة الودودة قيمة في حد ذاتها، والخلط بينهما هو ما يصنع الوهم، لا قلة الوفاء. ولذا كان إدراك هذه الفوارق عين الحكمة ففيه يستقيم ميزان العلاقات.</div></p>

دوائر الصداقات والمعارف

<p class='article-text'><div data-empty="false">أثارت الابتسامة نقاشاً واسعاً، نصاً وصوتاً وصورةً. لا تكاد تجد أدبية اجتماعية أو نفسية إلا وقد تناولت تلك الضحكات الصامتة، فماذا يقول العلم الحديث عن تلك اللحظة الفارقة في علاقة طرفين؟.</div></p><p class='article-text'>معظم العلاقات بدأت عبر ابتسامة عفوية، فقد تبين أن الإنسان يفترّ ثغرُه عن ابتسامة وهو في بطن أمه، إذ أظهرت تقنية الموجات فوق الصوتية بالأبعاد الثلاثية أن الأجنة تنمو وهي مبتسمة، وحتى بعد الولادة تجد الرضيع يبتسم.</p><p class='article-text'>وقد رصد ذلك في مشاهدات عدة أثناء نومه. وكذلك الأطفال المصابون بالعمى يبتسمون، وهذا دليل على أن الابتسامة ليست مرتبطة فقط بما نشاهده، بل إن الأصوات من حولنا قد تدفعنا للابتسام كما يحدث مع الطفل الكفيف.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">لكن هل تبقى الابتسامة مجرد سلوك فطري؟ أم تتحول مع الزمن إلى مؤشر حياة؟، ففي دراسة مطولة لجامعة كاليفورنيا-لوس أنجلوس UCLA مدتها نحو ثلاثين عاماً، حاول الباحثون من خلالها تأمل صور خريجي المدارس لقياس مدى نجاحاتهم وسعادتهم الحياتية وطول زواجهم عن طريق تحليل ابتساماتهم.</div></p><p class='article-text'>كما قاس الباحثون درجات الرضا عن الحياة والقناعة، وما إذا كانوا قد اعتبروا لاحقاً ملهمين لمن حولهم، فاتضح أن هناك علاقة بين الابتسامة والرضا الحياتي والتأثير.</p><p class='article-text'>وعندما درس الباحثون صور اللاعبين الذين لم يبتسموا في صورهم اتضح أنهم عاشوا لاحقاً ما متوسطه 72.9 عاماً، بينما عاش الذين تحلوا بابتسامات عريضة ما معدله 80 عاماً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أنه حتى عندما توجه العلماء إلى القارة الأفريقية، وجد الباحث بول إكمان، وهو من أبرز الباحثين في موضوعات تعابير الوجه، في دراسته في غينيا أن أفراد قبيلة الفور المعزولة تماماً عن الثقافة الغربية، والمعروفة بأكل لحوم البشر، يستخدمون ابتساماتهم للتعبير عن حالاتهم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتبين أن أكثر من ثلث الأشخاص يبتسمون أكثر من عشرين مرة يومياً، ونحو 14 % في المئة يبتسمون أقل من خمس مرات يومياً.. لكن الصدمة كانت بأن الأطفال يبتسمون 400 مرة في اليوم، وربما هذا ما يولد لدينا شعوراً بالتبسم عندما نحاط بالأطفال ونتأمل تعابيرهم العفوية الجميلة.</div></p><p class='article-text'>وبالفعل أظهرت دراسة لجامعة أبسالا في السويد، أنه من الصعب جداً العبوس في وجه شخص يبتسم والسبب أن التبسم سلوك معدٍ ويصعب التحكم به.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">حتى حين نحاول اختبار صدق الابتسامة، يفاجئنا الجسد بعجزه عن الخداع. وفي دراسة لمحاكاة الابتسام في جامعة كليرمونت-فيراند بفرنسا، حاول الباحثون معرفة مدى حقيقة الابتسامة من عدمها. </div></p><p class='article-text'>وعندما وُضِعَ قلم في عرض الفم لشده لم يتمكن المشاركون من محاكاة الابتسامة بسبب وجود القلم في فم المبتسم، بعبارة أخرى لم يتمكنوا من معرفة صدق الابتسامة من كذبها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">فضلاً عن ذلك قال صاحب نظرية التطور في أصل الأنواع، تشارلز دارون، إن الاستجابة الوجيهة تشير إلى أن الابتسام بحد ذاته يدفع المرء للشعور بأنه في حالة أفضل بدلاً من النص على أن الابتسام (emotion) هو نتاج الشعور بالحالة الجيدة. </div></p><p class='article-text'>وقد استند دارون إلى أبحاث عالم عصبي فرنسي اسمه جوليام ديشني، الذي استخدم الصعقات الكهربائية لكي يحرك العضلات في الوجه لتحفيز الابتسام.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولأن التبسم ليس مجرد تعبير، فقد التفت العلم إلى أثره العصبي المباشر. وتحرك الابتسامة في الدماغ منطقة الإنجاز، بالطريقة نفسها التي تقوم بها الشوكولاته حينما يتناولها الإنسان فتمنحه شعوراً بالرضى الداخلي لا يضاهيه شيء.</div></p><p class='article-text'>وأشار باحثون بريطانيون، إلى أن ابتسامة واحدة يمكن أن تعادل تحفيزاً نفسياً مريحاً بنفس ما يقارب تناول ألفي قطعة شوكولاته. وأشارت الدراسات إلى أن الابتسام يحرك الشعور نفسه الذي يحصل عليه الإنسان عند حصوله على 16 ألف جنيه إسترليني..</p><p class='article-text'>وهذا يعني أن 25 ألف دولار لكل ابتسامة.. غير أن الإكثار من الابتسام لا يضر مثل تناول الشوكولاته لأنه يساعد في تقليل الهرمونات الناتجة عن التوتر مثل الكورتزول والأدرينالين والدوبامين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويرفع الابتسام تدفق هرمونات السعادة مثل الأندروفين ويقلل بصورة عامة ضغط الدم.. وما جاء أعلاه هو خلاصة خطبة جميلة للباحث رون غوتمان في منصة تيد وترجمها سعد المالكي.</div></p><p class='article-text'>أما اللافت حقاً فتشير دراسة أُجريت في بنسلفانيا إلى أن التبسم لا يجعلنا أكثر قبولاً وقابلية للحب فحسب، بل يمنحنا أيضاً مظهراً يوحي للآخرين بأننا أكثر كفاءة من غيرنا.</p>

فطرة التبسم والدليل العلمي

<p class='article-text'><div data-empty="false">في أول زيارة لي إلى اسكتلندا، سألت سائق أجرة، كان لطيفاً واستطرد معي في حديث باسم: هل أنت بريطاني؟ فأجاب بصوت رخيم: لا! صُدمتُ من إجابته، رمقني بنظرة مبهمة من مرآة السائق، ثم استدرك بنبرة ملؤها الاعتزاز:</div></p><p class='article-text'>بل أنا اسكتلندي! ويبدو أن اعتزازه أنساه حقيقة أن بلاده هي الضلع الثالث للمملكة المتحدة. كان في الواقع يلمح إلى أنهم كأمة تختلف عن سائر الأمم.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا الموقف ذكرني بمعضلة حقيقية نقع فيها جميعاً في حواراتنا. إذ يُروى أن رجلاً سمع آخر يقول: إن الرجل الاسكتلندي لا يضع السكر في حساء الشعير، فيرد عليه السامع باستنكار ممزوج بامتعاض: أنا اسكتلندي لكنني أضع السكر فيه! فيرد المتحدث بنبرة انفعالية: لا يوجد اسكتلندي حقيقي يفعل ذلك. يسمى ذلك «مغالطة الرجل الاسكتلندي».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويبدو أنها موجودة في حوارات عديدة حول العالم. فقد يقول قائل: إن العربي «نزيه» ولديه «مروءة» فطرية، فيرد عليه آخر قائلاً: إن معظم من سرقوا خيراتنا هم من العرب الأقحاح! </div></p><p class='article-text'>وكذلك من وشى بي في العمل كان عربياً صرفاً! هذا ما يسمى «بمغالطة الرجل الاسكتلندي»: كأن يقول أحدهم: إن اليونانيين لا يتركون زوجاتهم يعملن خارج المنزل، فيرد عليه السامع:</p><p class='article-text'>هناك آلاف اليونانيات اللاتي يعملن في وظائف خارج المنزل، فيرد الأول: أولئك ليسوا يونانيين حقيقيين! ما جرى أن المتحدث حور تعريف اليوناني من معناه الأصلي الذي لا يختلف عليه اثنان، إلى تعريف «أيديولوجي» عبر استثناءات في تعريفه، ليلوي أعناق الحقائق نحو وجهة نظره، وكأنها حقيقة مسلم بها. وقد فصل ذلك مؤلف كتاب «رجل القش» الصادر عن دار شفق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا النوع من المغالطات الحوارية fallacy يجنح بالمتحدث نحو التعميم ليكسب بها الجولة. ليس من العقلانية أو المنطق في شيء لكنه أسلوب «خلط الحابل بالنابل» كما تقول العرب. في حواراتنا إشارات (أو ألفاظ) ملغومة، تحذر العاقل من الاستمرار في متاهة التعميم.</div></p><p class='article-text'>ولذلك ما أن يدرك أحدنا تلك الورطة حتى يلوذ بالصمت مثلما فعلت مع سائق الأجرة الذي لم أستطرد معه لأن النهاية معروفة: حتى لا أكون ضحية جديدة للرجل الاسكتلندي!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن مؤشرات الدخول في نقاشات عقيمة، محاولات البعض اللجوء إلى تصرفات كان يفعلها في صباه، مثل «تحريك المرمى» كلما اقترب خصمه من تسجيل نقطة أو هدف محتمل في أرض الملعب. «تحريك المرمى» هي تعبير مجازي عن محاولات اليائس في إعادة صياغة شروط القبول أثناء النقاش، ليس بحثاً عن الحقيقة، بل هروب من الإقرار بها. هي تصرفات لا إرادية أو مقصودة لتحويل مسار النقاش العقلاني إلى عبثي ومستنزف.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كثير من الحوارات لا تُخسر بالحجج، بل تُخسر بالاستمرار فيها. فهناك من يجادلك من أجل المجادلة فيقول: «أرني دليلاً علمياً واحداً»، نقدم الدليل فيقول مجدداً: «ليس من مجلة محكمة»، ثم ليس من جامعة مرموقة، وهكذا حتى ينتهي النقاش إلى جدال عقيم يتحرك فيه الهدف بطريقة مزعجة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من مثالب هذه الحوارات، أنها تُشعر صاحبها «بانتصار وهمي» يغذيه جهله المركب، فيغادر النقاش مطمئناً إلى صواب رأيه. ولذلك فإن من ينسحب فجأة من الحوار هو الأجدر بالانتباه، إذ يدرك العقلاء مبكراً عبث الاستمرار في حوار عقيم. ولحسن الحظ، ليست العيوب دوماً صاخبة، فبعضها يقال صراحة، وبعضها يُهمس، وبعضها الآخر يُفهم من ردود الأفعال الانسحابية أو الصامتة.</div></p>

مؤشرات النقاش العقيم

<p class='article-text'><div data-empty="false">شغلت نظرات النساء فضول الباحثين! فحاولوا عبر كاميرات مراقبة معرفة كيف يتصرف كل من الرجل والمرأة في اللحظات الأولى لدخولهم إلى حفلة تعج بأناس لا يعرفونهم.. فتوصلوا إلى أن الرجل يدخل القاعة بعين قلقة تبحث عن المخارج أولاً ثم الوجوه المألوفة لإحصاء حلفائه، قبل أن يتفحص المكان بحثاً عما يستحق الإصلاح كتمزق في السجاد أو ميلان في لوحة معلقة ونحو ذلك.. أما وجه المرأة فيبدو وكأنه لم يتحرك قيد أنملة غير أن عينيها تتحركان ببطء لافت، مع التفاتات بطيئة لتلتقط تفاصيل القاعة ومجرياتها التي لا ينتبه إليها أحد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولهذا حين تسأل الرجل عما رآه، فإنه يقدم لك خلاصة سريعة وينهي الموضوع.. أما المرأة فسوف تتحدث بشيء من الإسهاب عما شاهدته من أشخاص وتصف ثيابهم، وتحدد طبيعة مزاجهم. أما من لا تعرفهم فيمكنها أن تضع فرضيات غالباً ما تكون صائبة نظراً لقوة حدسها. ما ذكر آنفاً هو ما أشارت إليه الكاتبة الفرنسية، آلين ويلر، في كتابها الجميل «الرجل والمرأة.. أسرار لم تنشر بعد». وبعد قراءة ما سبق نستطيع أن نفهم لماذا حينما تسأل المرأة زوجها أو قريبها عما شاهده في حفل حضره، فإنه لا يتوسع في الإجابة على نحو كاف، الأمر الذي يثير استغراب السائلة، وذلك مرده إلى أنها لا تدرك أن ما شاهدته هي بعينها أكثر تفصيلاً مما شاهده الرجل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي دراسة على قراءة لغة الأطفال الرضع، عرض شريط فيديو صامت يظهر أطفالاً يبكون، ففهمت النساء أغلب الرسائل: جوع، نعاس، مغص، حاجة إلى التجشؤ الخ.. في حين عجز الرجال عن حل أكثر من إشارتين، مكتفين بقول: «يريد والدته»، وهو التفسير الأسهل لأب مرتبك ومتردد يحاول أن يترك أمر الاهتمام بالطفل لشخص آخر غيره.. وهذا دليل آخر على أن عين المرأة لاقطة للمشاعر والتعابير أكثر من الرجل، وهذا كله يدفعها بطبيعة الحال إلى التحدث والتعبير عن ما تشاهده بعينها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد أعجبتني كلمة بليغة للكاتبة الفرنسية آلين ويلر تقول فيها، إن دماغ المرأة مفطور على مراقبة الناس وفهم تصرفاتهم والتأكد من أنهم بحالة جيدة!.. وتصف المرأة بأنها تعيش حياتها وحياة غيرها، بمعنى أنها علاوة على انشغالها في وظيفتها وواجباتها، فإنها تعيش هموم أبنائها وتقرأ بعينها تعابيرهم، وتؤازرهم وتدرسهم وكأنها هي التي ستقدم الاختبارات!.. كما لاحظ العلماء أيضاً أن الذبذبات الكهربائية في دماغ المرأة في لحظات صمتها تتحرك بنسبة 90% مقارنة بالرجل الذي لا يتحرك سوى 10% منها، فهي حتى وإن كانت صامتة يبقى ذهنها في حالة نشاط دائم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما سبق إشارات تدل على أن المرأة التي أظهرت الدراسات أنها تتحدث ثلاثة أضعاف معدل كلمات الرجل في اليوم الواحد، لم تأتِ من فراغ، فما يحركها ليس فقط الحوارات التي تتناهى إلى أسماعها بل هي تسمع أيضاً بعينها الكثير من التفاصيل، والمشاعر، والأحاسيس، الأمر الذي يجعلها أكثر تفاعلاً وطاقة في الحديث من الرجل، ولكل قاعدة شواذ. ولذلك استعانت جهات أمنية عديدة بالنساء في منافذ الجمارك، لما يتمتعن به من قدرة مدهشة على التقاط ملامح القلق والارتباك لدى المشتبه بهم، على نحو يتفوق على ما تلتقطه أعين الرجال بمراحل.</div></p>

ماذا تلتَقِط عَينُ المرأة؟

<p class='article-text'><div data-empty="false">توجه عامل مغمور في مطلع القرن العشرين إلى الإدارة العليا في مصنع لأعواد الثِقاب ذائع الصيت آنذاك (البجعة فيستا)، ليقترح عليهم فكرة ألحت عليه، قال إنها ستوفر عليهم ملايين الدولارات، لو أنها وجدت آذاناً مصغية، غير أنه عاد بخُفي حنين بعد تجاهله، إذ لم يصدق كبار المسؤولين في المصنع السويدي أن عاملاً مغموراً يمكنه أن يأتي بفكرة تحمل تلك القيمة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن ذلك الكادح لم يَفْتُر عزمه، ولم تخب همته، وبعد شهور عدة من الإصرار، وجد طريقة منحته فرصة الدخول إلى مجلس الإدارة، فبدأ يشرح مبادرته التي كانت عبارة عن إلغاء الجانب الخشن الذي يشعل أعواد الثقاب، والإبقاء على الجانب الثاني فقط بدلاً من جانبين.. وبينما هو كذلك، لاحظ من يحاولون كتم ضحكاتهم ربما من سطحية الاقتراح، غير أن المجلس ما إن بدأ بتداول الأمر، وعمل الحسابات المالية، حتى مال نحو قبول تجريب اقتراحه.. ثم حدث ما لم يكن بالحسبان، إذ نجحت الشركة في توفير ملايين الدولارات، كان يتم هدرها بسبب إضافة الـ sandpaper أو ورقة السنفرة الثانية.. وهذا مثال حي على أن أفضل الأفكار تأتي من البساطة، ولا يكتب لها النجاح إن لم تجد آذاناً مصغية، وأجود الأفكار تنبثق من أعماق بيئة العمل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أطرف القصص في صناعة الطعام السريع، أن فكرة وجبة السعادة «Happy meal»، التي اجتاحت العالم من قبل سلسلة مطاعم ماكدونالدز، قد جاءت في أول الأمر كحيلة دعائية gimmick للفت أنظار المسؤولين فيها أواخر السبعينيات. ويحكي أن المدير الإقليمي كان يرغب في تجربة وجبة جديدة للأطفال، فوضعها في علبة كرتونية زينها برسومات مبهجة، تحمل شخصيات وأدوات مستوحاة من أجواء عروض السيرك، كالمهرج وغيره.. وما إن طُرحت الفكرة، حتى استرعت اهتمام الإدارة، فمهدت الطريق لانتشارها الواسع حتى يومنا هذا. ورغم بساطة تلك الفكرة، فإنّه تباع منها نحو مليار وجبة سنوياً حول العالم.. والمفارقة أن وجبة السعادة لم تعد مقصورة على الأطفال، فما زال يطلبها البالغون.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وليست الجدوى المالية معياراً لكل فكرة تصلنا، فبعض الأفكار تدهشنا بإبداعيتها، بينما يمنح بعضها الآخر العميل مذاقاً جديداً من المتعة والفائدة.. منها مثلاً ما يروى عن مضيفة في طيران أمريكي، حينما رفعت سماعة الطائرة وبدأت بتلاوة إرشادات السلامة على الطريقة الصوتية القديمة، فقالت: «ضع قناع الأوكسجين على نفسك أولاً، وتنفس بصورة طبيعية، ثم ضعه على طفلك». بعدها أضافت عبارة اجتهادية بقولها: «إذا كنت تسافر مع أكثر من طفل، ابدأ بالذي ترجو منه عائداً أكبر في حياتك!، فضحك قائد الطائرة والركاب لسماع عبارة غير متوقعة. ثم أكملت المضيفة: «وفي حال لم تحظ بركوب وسيلة نقل أتوماتيكية منذ عام 1960، فإن المضيفين يوضحون لك كيف تضع حزام الأمان».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بعد هذه الطرفة، بدأت شركات الطيران تتسابق في محاولات إبداعية لجذب انتباه الركاب نحو إرشادات السلامة، تارة بأسلوب طريف، وتارة بأسلوب كرتوني أو غنائي، أو عبر استخدام الشخصيات المحبوبة، كاللاعبين والفنانين وغيرهم، بهدف لفت أنظار وأسماع المسافرين نحو ما يمكن أن ينقذ حياتهم.. باختصار، سمحت الشركة للمضيفين بإضافة أي لمسة إبداعية على تلاوتهم لإرشادات السلامة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كثير من المؤسسات تدفع أموالاً طائلة لمستشارين خارجيين، بحثاً عن فكرة تزيد الأرباح أو تخفض التكاليف، وينسون أن بينهم من الموظفين من يحملون أفكاراً أقرب إلى حاجاتهم وتطلعاتهم، ولا يمكن أن يحدث ذلك في بيئة عمل تفتقر إلى الآذان المصغية، وثقافة احترام المبادرات الخلاقة.. ولنتذكر أن أروع الأفكار أبسطها.</div></p>

جودة الأفكار الداخلية

<p class='article-text'><div data-empty="false">ليس كل نقاش يقود إلى حقيقة أو أريحية، فبعض الحوارات تولد خصومة قبل أن تصل بنا إلى أرضية مشتركة. هناك فارق بين الحوار والجدل، فالأول أكثر هدوءاً وصدقاً في تناول قضية أو مشكلة معينة، فيما الجدال أكثر حدة ومواجهة، ولا يتمخض عنه بالضرورة حوار بناء. </div></p><p class='article-text'>ويمكن أن يدرك المرء أنه خرج عن جادة الحوار الهادئ إلى الجدال الصاخب، حينما يلاحظ أن محدثه قد بدأ يعارض من أجل المعارضة، أو يلاسن من أجل الملاسنة، ولا يريد أن يصل إلى حقيقة، لأنه جاء أصلاً ليجادل.. ولهذا يوصف هذا النوع من الحوار بالنقاش العقيم، أو الجدل البيزنطي.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأفضل طريقة للتعامل مع عشاق الجدل، هو التوقف المفاجئ عن محاورتهم.. لكن السؤال هو كيف نعرف صفات هؤلاء المجادلين؟، ذلك أن من علامات المجادل الإفلاس، وهو كثرة ترديده للحجج نفسها، وكأن لسان حاله يقول نفذت ذخيرتي من الكلام المفحم.. هنا، يجدر التوقف عن محاورته، لأنه صار يعيد ويزيد، ومن دون فائدة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن صفات المجادل أيضاً رفضه للأمور البديهية، وكأنه يريد الإمعان في الجدل، وهنا تكمن معضلة الاستمرار بمناقشته.. فمن يرفض أمراً بديهياً لا غبار عليه، أدعى أن يرفض باقي الحجج والبراهين.</div></p><p class='article-text'>ومن علامات المجادل أيضاً، رفع الصوت من دون مبرر، اعتقاداً منه أن رفعه يضفي حجة، لكنه في الحقيقة لا يعني أن صاحبه يتحلى بقوة الإقناع.. ففي كثير من الحالات تكون العلاقة بين الصراخ وقوة الحجة عكسية، والعلاقة بين الطرح الموضوعي والهدوء علاقة طردية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن المشكلات التي نواجهها في التعامل مع المجادلين، أن فئة منهم لا تريد الاستماع إلى وجهات النظر الأخرى، لأنهم لا يكترثون بها.. فتجدهم يتنقلون من فكرة إلى أخرى في أذهانهم، قبل أن ينهي محدثهم كلامه..</div></p><p class='article-text'>بل وتغلب عليهم صفة الاستعجال بالحكم، أو القفز إلى النتائج، كما يقال بالإنجليزية. فالمجادل من أجل المجادلة لا يهمه سوى نفسه، فهو يسمع صوته وآراءه وما يختلج في ذهنه، وينسى أن الحوار في الأصل رحلة البحث عن الحق، من خلال آذان مصغية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">فالأصل في حواراتنا أن نتعلم من خلالها أو نُعَلم، أو نَستوضح أو نُوَضح، أو نرشد أو نُستَرشد. كما أن الحوار أيضاً فرصة لتنشيط الذهن، وتحطيم القناعات وترسيخها، وتوليد الأفكار ونقلها، وتبادل المعلومات أو تصحيحها. والحوار في نهاية المطاف رياضة ذهنية، نتكشف من خلالها مدى قدرتنا على قبول الرأي الآخر، وحسن التفاعل معه.. </div></p><p class='article-text'>أما الجدال من أجل الجدال، فهو مضيعة كبيرة للوقت والجهد، ولذا، فإنه من الحكمة أن نلزم السكوت لحظة تورطنا بجدال عقيم، مصداقاً لقول الإمام الشافعي رحمه الله:</p><p class='article-text'><div data-empty="false">قالوا سكتَّ وقد خوصمتَ قلتُ لهم *** إن الجوابَ لِبَابِ الشَّرِّ مفتاحُ</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والصمت عن جاهلٍ أو أحمقٍ شرفٌ *** وفيه أيضاً لصون العرض إصلاحُ</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما ترى الُأسْدَ تُخشى وهي صامتةٌ *** والكلب يُخشى لعمري وهو نباحُ.</div></p>

من مزالق النقاش.. الجدل

<p class='article-text'><div data-empty="false">ربما لم يدُر بخلد «أبو الجراحة الحديثة» أبوالقاسم الزهراوي، الذي ذاع صيته في الأندلس قبل ألف عام، أن يأتي يوم تُجرى فيه عمليات جراحية دقيقة من دون أن يجتمع الجرّاح ومريضه في الغرفة نفسها، ولا حتى في القارة نفسها! </div></p><p class='article-text'>ذلك الطبيب العبقري الذي ابتكر عشرات الأدوات الجراحية، وأسس منهجاً صار مرجعاً في أوروبا لخمسة قرون، ربما لم يكن يتصور أن يواصل أحفاده العرب المسيرة بطريقة مختلفة تماماً... عبر الجراحة عن بُعد.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أضحى عالمنا اليوم يعيش عصر «الحلول عن بُعد» في أبهى صوره.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكان آخر الإنجازات العربية اللافتة ما حققه فريق طبي كويتي ماهر في عام 2025 حين دخل موسوعة غينيس للأرقام القياسية بإجراء أبعد جراحة روبوتية عن بُعد في التاريخ، من مستشفى جابر الأحمد في دولة الكويت إلى مريض يرقد في مستشفى في البرازيل يفصلنا عنه أكثر من 12 ألف كيلومتر.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">إنه إنجاز يبدو للوهلة الأولى قادم من الخيال العلمي، ولكنه حدث فعلاً في شتى الدول العربية والأجنبية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">العملية التي نفذها كل من د.سليمان المزيدي، ود.مهند الحداد، ود.حمود الرشيدي وزملاؤهم، أثبتت أن الجراحة لم تعد حبيسة الجدران الأربعة، وأن المهرة قادرون على تقديم خدمة عالية الجودة مهما تباعدت المسافات. لقد تحكم الأطباء في الروبوت كما لو كانوا يقفون عند رأس المريض، وبنسبة دقة تتجاوز قدرة اليد البشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتشير تقارير «مايو كلينك» و«كليفلاند كلينك» إلى أن الجراحة الروبوتية ترفع مستوى الدقة، وتقلل مضاعفات ما بعد الجراحة، وتوفر رؤية مكبّرة تصل إلى 10 أضعاف، وتسمح للآلة بالدوران بزوايا تتجاوز قدرة الرسغ البشري. </div></p><p class='article-text'>وهو ما يعني أن الجرّاح صار في مقدوره استخدام أدوات الزهراوي من مباضع ومشارط دقيقة إلى ملاقط ومقصات ووسائل التحكم بالنزيف، ولكن عبر شاشة وربوت وأذرع ميكانيكية شديدة الحساسية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">حتى الخيوط التي ابتكرها الزهراوي من أمعاء الحيوانات لخياطة الجروح، نراها اليوم تُستخدم بطرق مذهلة جداً عبر روبوت يقوم بلفّها وربطها داخل الجسم في مساحة لا تتعدى بضعة ملّيمترات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولم تعد الحلول عن بُعد مقصورة على القطاع الطبي، بل صارت تمتد إلى معظم احتياجات البشر، فقد أثبتت التجارب أن كثيراً من الخدمات لا تتأثر جودتها بغياب التواجد الجسدي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أبرز الحلول التي تزدهر عالمياً اليوم، الاستشارات القانونية، والأسرية والنفسية والصيدلانية فضلاً عن الرعاية المنزلية الذكية عبر ساعات وأجهزة تقيس النبض والأكسجين والضغط وترسلها للطبيب فوراً. بالإضافة إلى إدارة الأزمات من خلال غرف تحكم افتراضية تشارك فيها عدة دول في الوقت نفسه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعليه فإن الحكومات حول العالم معنية بدعم هذا القطاع الذي تتضاعف الحاجة إليه يوماً بعد يوم، سواء عبر تمكين شبكات اتصال متقدمة مثل 5G وما بعدها، أو دعم مراكز الجراحة الروبوتية، أو تشجيع الشركات على ابتكار حلول تُدار عن بُعد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما بدأه الزهراوي قبل ألف عام، من أدوات دقيقة ومنهج علمي رصين، تكمله أذرع روبوتية تعمل بإخلاص عبر قارات العالم، لإنقاذ حياة الناس في المدن والقرى النائية والمناطق المنكوبة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك نحتاج إلى مزيد من الميزانيات الضخمة لتقديم شتى أنواع العلاجات والحلول عن بعد. فمن يدري؟ ربما يتطور الأمر أكثر ويجتمع الأطباء من شتى القارات لعلاج مريض في قارة أخرى، إن لم يكن قد حدث بالفعل.</div></p>

جراحة عبر القارات

<p class='article-text'><div data-empty="false">دوّت فضيحة شركة إنرون الأمريكية في كل وسائل الإعلام العالمية، في عام 2001، بعدما اكتشف المساهمون أن كبار التنفيذيين أخفوا خسائر بمليارات الدولارات لتحقيق مكاسب شخصية. </div></p><p class='article-text'>كانت تلك الواقعة درساً قاسياً في معنى أن «تفوض من لا يستحق». فمنذ تلك اللحظة بدأ المختصون يعيدون النظر في العلاقة بين المالك والمدير، وبين الثقة والمساءلة، حتى أعيد إحياء ما يعرف اليوم بـ«نظرية الوكالة» التي تشرح كيف يمكن أن تتحول العلاقة بين «الموكل» و«الوكيل» من شراكة في النجاح إلى صراع خفي حول المصالح.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">تبنى نظرية الوكالة (agency)، وهي تعاقد بين فرد أو مجموعة من الأفراد (يطلق عليهم المفوض أو الموكل)، على تصور أنه يقوم بتوكيل آخر يسمى الوكيل، وذلك لأداء مهمة معينة باسم الموكل، بما في ذلك اتخاذ القرارات بشتى أنواعها.</div></p><p class='article-text'>مثال ذلك، العلاقة بين المساهمين (الموكل) ومدير الشركة أو الإدارة العليا (الوكيل) ‏الذي يؤدي المهام الإدارية الروتينية مثل البيع والشراء والتفاوض والمفاضلة والإدارة والمتابعة والرقابة والقيادة، وغيرها من أعمال تجارية. فلا يمكن للموكل (المساهم) أن يكون موجوداً مع الإدارات التنفيذية طوال الوقت، وفي جميع الشركات التي يمتلك فيها حصة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن هنا نشأت نظرية الوكالة، ‏وهي نظرية في غاية الأهمية في العمل الإداري، بحيث يمكن من خلالها صياغة العلاقة التعاقدية بين الطرفين الموكل والوكيل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد قدم هذه النظرية الباحثان الشهيران «جنسن» و«ميكلنج» عام 1976، وترى أن هناك كلفة مادية تقع بسبب هذه العلاقة، منها على سبيل المثال السلوك الانتهازي Opportunism، والرشادة المحدودة Bounded Rationality، وحالة عدم اليقين التي تسيطر ‏على العلاقة. ‏</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتتكبد المؤسسة نظير «تكاليف المراقبة» التي يحاول المسؤولون فرضها على أمل الحد من انتشار السلوك الانتهازي، وهي مسألة حساسة في هذه العلاقة التعاقدية، فعندما يفوضنا أحد للقيام بعمل ما نيابة عنه فإنه يتمنى أن نؤديه على أكمل وجه، ولذلك فإن آخر ما يرجوه أن يجدنا انتهازيين للفرصة بطرق غير أخلاقية أو غير مشروعة. ‏</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك تكلفة ثانية وهي ما تقدمه الشركات من «تكاليف الحوافز المادية» التي تحاول من خلالها كسب ود كبار المسؤولين، مثل منحهم أسهماً، وذلك حتى يشعروا بما يشعر به الملاك. فشتان بين الموظف الذي ينتظر راتبه نهاية الشهر وبين المالك الذي يتطلع إلى أفضل أداء لهذه المؤسسة. ‏</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من هنا جاءت فكرة منح الصحفيين في الولايات المتحدة الأمريكية أسهماً في شركات الصحافة التي يعملون بها. فإذا تنامى الشعور بالمسؤولية الكبرى لدى الصحفي فضلاً عن المسؤولية التجارية، فإنه يؤدي عمله على أكمل وجه، ويحقق السبق الصحفي، ثم فإنه يربح (في ظل اللوائح والقوانين)، وربما يحقق ثروة طائلة بصفته مالكاً قبل أن يكون موظفاً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏وهناك تكلفة ثالثة يطلق عليها «تكلفة الفرصة البديلة» وهي تعني أن تلك المؤسسات (الموكل) تتحمل الخسارة الناجمة عن تباين مصالحها مع مصالح الوكيل.</div></p><p class='article-text'>ولهذا السبب يتوقع من المؤسسات أن تكون أكثر فاعلية في إدارة أعمالها، لكي تحاول تخفيض أكبر قدر ممكن من مخاطر الانتهازية في سلوك الأفراد، التي تهز الثقة بين الطرفين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">قد تبدو النظرية أمراً بديهياً، غير أن عدم فهم هذه العلاقة التعاقدية يؤدي إلى مزيد من الأخطاء، وربما عدم إدراك لأهمية الحوكمة، والتدريب، وتأهيل الموظفين وتسليحهم بالمهنية العالية، والدراية باللوائح، حتى يقدموا أعمالهم على أكمل وجه بعيداً عن الانتهازية. بعبارة أخرى لا بد من تهيئة بيئة العمل بشكل جيد للتمكن من حسن مراقبة كل من توكل إليه مهمة.</div></p>

من يراقب الوكيل؟

<p class='article-text'><div data-empty="false">تقول المليارديرة السعودية لبنى العليان إن أباها قدم لها نصائح عدة عندما عهد إليها زمام مسؤولية إدارة الإمبراطورية المالية لعائلة العليان، فقال لها ما معناه: يا ابنتي.. </div></p><p class='article-text'>هناك نوعان من المهنيين، سوف تحتاجين إليهما طوال حياتك: المحامي والمحاسب.. أنصتي لهما جيداً، ولكن لا تدعيهما يتخذان قرارات نيابة عنك. ولذلك ظلت تلك النصيحة عالقة في ذهنها لعقود طويلة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في عالم الاستثمار، كنا، وما زلنا، نتبع ذلك المبدأ.. فلا يمكن لعاقل أن يتجاهل رأي محامٍ أو محاسب، لأن تداعيات ذلك وخيمة.. لكن بعض المسؤولين الجدد أو المترددين في القرار، يبالغون في الاستناد على رأي قانوني أو محاسبي، وكأنه هو الأساس، وينسون جهود الإدارات الفنية الأخرى، وذلك حتى يتراجعوا عن قرارات استراتيجية..</div></p><p class='article-text'>نجد التخبط يحدث مع من لم يأخذ حظه الكافي من الخبرة العملية، فيقفز بعد إلحاحه إلى كرسي المدير، قبل أن يتعلم جيداً أبجديات الإدارة.. أما القيادي الحكيم، الذي جمع من المعلومات والآراء والرؤى ما يكفي لاتخاذ قرارات تجني ثمارها المؤسسة لاحقاً، فلن يتردد في اتخاذ ما يراه في مصلحتها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة المبالغة في سماع رأي المحامي واتباع ما يقوله بحذافيره في مشاريع معينة، تؤدي إلى تعطيل مسيرة تقدم المؤسسة.. فعندما يقرر رئيس شركة توقيع عقد شراء أصول أو بناء شراكة مع شركة أجنبية، تفتح له سوقاً جديدة، ثم يأتي المحامي فيؤكد أن العقد فيه مخاطر قانونية، وينصحه بألا يُوقِّع.. هنا سيتشبث القائد المتردد بحجج المحامي، لكيلا يمضي قدماً في المشروع. </div></p><p class='article-text'>لكن المسؤول الشجاع الذي بذل ما في وسعه لدراسة الموضوع، ستجده يميل نحو تعديل بنود المخاطرة، وإضافة الضمانات اللازمة، ثم يتخذ قراره بالتوقيع.. بعد عام، ستنعم شركته في العمل في ثلاثة أسواق، وستتضاعف إيراداته، لأنه لم يطبق ما قاله المحامي حرفياً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">المحامي يميل نحو حمايتك، وهو بطبيعته يخشى المخاطرة، لأن خطواته عادة ما تكون مدروسة، ومدعمة بأدلة دامغة على حجية مواقفه، وهو أمر ليس مطابقاً لما يجرى في عالم التجارة الواسع والمرن. </div></p><p class='article-text'>هناك محامون أذكياء، تعاملت شخصياً معهم في المنطقة العربية، وفي الولايات المتحدة وآسيا، وآخرين يؤثرون السلامة، لأن نجاحنا التجاري لا يعود بمردود مباشر على جيوبهم.. وهنا مكمن الخطر عند الإفراط في الاستناد على رأي قانوني، لم يجتهد في البحث عن مخارج تراعي الجوانب التجارية ومستقبل الشركة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد يحذر محاسب من مشروع تجاري، بحجة ارتفاع تكلفته، لكن المسؤول قد يرى فيه استثماراً لسمعة الشركة على المدى الطويل، أو مردوداً مالياً لاحقاً.. </div></p><p class='article-text'>هناك مشاريع تسويقية، كالرعايات المدروسة، ليس لها أثر مادي ملموس، لكن وقعها السوقي يتجلى أثره بعد حين.. هذه الحالة لا يحبذها بعض المحاسبين، لأنها تتعارض مع طبيعة عملهم الرقمية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد رأينا كيف يتزلف بعض كبار المحاسبين للقياديين، عبر التهويل تارة، أو التشكيك تارة أخرى، حتى يصبح المسؤول مع مرور الوقت طيعاً لما يقوله المحاسب. </div></p><p class='article-text'>قد ينجح المحاسب في ذلك، لكنه في الواقع يضر المؤسسة التي اؤتمن عليها، علاوة على أنه ليس من مهامه الدخول في صلاحيات كبار القياديين.. كل ما عليه أن يضع رأيه الفني، ويمضي، لا أن يمارس الضغط والتهويل والابتزاز المعنوي غير المباشر.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">الاستشارة عون لمتخذ القرار، وليست عذراً لانسحابه من المواجهة. من المهم تذكر أن المحامي يرى بعين الخطر، والمحاسب بعين التكلفة.. أما المسؤول، فهو من يناط به تحقيق الهدف بأكفأ الطرق..</div></p><p class='article-text'>والمفارقة المنسية، أن أحداً من المستشارين لن يتحمل تداعيات القرارات، لأن المسؤولية مناطة بمتخذ القرار وحده. تبقى نصيحة والد لبني العليان، درساً قيادياً عملياً: استمع، لكن لا تتنازل عن قرارك.. ولعل هذا ما جعل لبنى تُمازح زوجها المحامي بقولها، إن والدي أوصاني ألا أترك المحامي يتخذ قرارات نيابة عني!</p>

د. محمد النغيمش