<p class='article-text'><div data-empty="false">قامت الدنيا ولم تقعد عندما تضاعف راتب رئيسة جمهورية بيرو دينا بولوارتي إلى ما يقارب 10 آلاف دولار أمريكي شهرياً، حيث كان راتب الرئيس السابق نحو 4400 دولار شهرياً، علماً بأن راتبها مقارب لمتوسط «معاش» رؤساء بلدان أمريكا اللاتينية (9600 دولار).</div></p><p class='article-text'>الخبر الذي نشرته وكالة «رويترز» قبل بضعة أيام أثار في ذهني المعضلة، التي تحير الناس حوال العالم، وهي ما الراتب المناسب للإنسان؟. الثابت أن كثيرين لن يعجبهم العجب، ولذلك ستظل إشكالية تحديد الراتب في شتى المراتب الوظيفية معاناة مستمرة لأصحاب القرار.</p><p class='article-text'>بالنسبة للقياديين هناك رؤساء الدول، الذين ليس لرواتبهم معيار ثابت، ويحكم ذلك عوامل عديدة تاريخية واجتماعية وبروتوكولية، ومهمة إدارة بلد ليست بالأمر الهين، ولا أظن أن الحمل الذي يقع على عاتق الفرد يساوي أي مبلغ يُعطى له.</p><p class='article-text'>أما منطلقات تحديد رواتب القياديين الآخرين في القطاع الخاص والعام حول العالم فإنها ذات صلة بمبدأ الربط بين الأداء والمسؤوليات، فهم لا يتقاضون رواتب فقط مقابل الوقت، بل مقابل المسؤوليات الجسام الملقاة على كاهلهم، فضلاً عن معضلة اتخاذ قرارات استراتيجية ذات تأثير واسع، وإدارة المخاطر، والأهم تحقيق نتائج ملموسة.</p><p class='article-text'>ولذلك فإنه بحسب تقرير ماكنزي لعام 2021 تبين أن أغلبية الشركات الكبرى تربط بين مكافآت القياديين والأداء المالي للمنظمة. هناك أيضاً مبدأ المقارنة المرجعية benchmarking، حيث يتم تحديد راتب القياديين مقارنة مع منافسين محليين أو إقليميين، لضمان استبقاء الكفاءات.</p><p class='article-text'>وهذا ما يبرر في كثير من الأحيان توجهنا كوننا أعضاء مجالس الإدارة نحو إعادة النظر المستمرة في ما نقدمه لموظفينا من رواتب وتعويضات مادية حتى نضمن البقاء في دائرة المنافسة، كما أننا قد نقرر لظرف استثنائي أو رغبة استراتيجية عدم منح رواتب وحوافز مادية تنافسية بمعنى نعطي أقل من السوق.</p><p class='article-text'>وقد نفعل العكس فنقدم عروضاً تنافسية، وهو أمر يطول شرح أسبابه، الأهم أن هذا الأمر لا يكون مزاجياً بيننا كوننا أعضاء مجلس الإدارة، بل نعين شركة استشارية كبرى، تقوم بمهمة مسح السوق، ووضع حوافزنا في رسم بياني دقيق، لنعرف موقعنا من الآخرين، فضلاً عن تقرير تفصيلي لكل منصب ووظيفة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك أمور مهمة في تحديد الرواتب عموماً، منها «العدالة الداخلية»، بحيث لا يجب أن يبتعد راتب القياديين كثيراً عن المستويات الوظيفية الأدنى منه، لأن الفجوة المفرطة تؤثر سلباً على معنويات الموظفين والثقافة المؤسسية السائدة.</div></p><p class='article-text'>منظمة أوكسفام البريطانية توصي بألا يتجاوز راتب المدير التنفيذي 10 أضعاف راتب من يعملون تحت إدارته مباشرة. في الواقع ليس هناك معيار أو نسبة محددة نجمع عليها، لكن المبالغة في الفجوة تثير إحباط العاملين.</p><p class='article-text'>هناك مسألة في غاية الأهمية مرتبطة بسياسات الرواتب للعاملين بشكل عام، منها تصنيف الوظائف بناء على المهارات المطلوبة والمسؤولية والجهد المبذول، وهو إجراء يتخذه القائمون على الموارد البشرية يسمى «تقييم الوظائف» قبل اعتماد المناصب والوظائف، كما يجب ألا نغفل عما يعرضه «السوق».</p><p class='article-text'>فالخطورة ليست في تسرب القياديين فحسب، بل قد تتسرب جموع هائلة من البشر من منظماتنا لمنافسين أو لقطاعات أخرى، فنخسر خيرة كوادرنا. عادة ما يغادر الأكفاء أولاً، مثلما يسبق السباح الماهر الجميع بالقفز من سفينة توشك على الغرق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما لا بد أن نتخلص من «عقدة الراتب» باعتباره «الحل السحري» لكل المشاكل، فرفع الراتب وحده لا يضمن أداء استثنائياً، فهناك أمور عديدة ينبغي توافرها لإيجاد بيئة عمل جاذبة، ومحفزة للعطاء.، وهناك دراسات عدة تظهر أن زيادة الرواتب لا ترتبط بالضرورة بأداء أفضل.</div></p>

معضلة «الراتب»

<p class='article-text'><div data-empty="false">رغم أن الألمان كانوا رواد فكرة التأمينات الاجتماعية منذ عام 1889، إلا أن شبح التقاعد بات يؤرقهم اليوم. إذ لا يبدو أن «إرث بسمارك»، عراب نظام التقاعد في ألمانيا، قد أفضى إلى حياة أفضل.. </div></p><p class='article-text'>ففي استطلاع حديث نشرته وكالة الأنباء الألمانية، سُئل العاملون: هل يكفي الراتب التقاعدي القانوني للحفاظ على مستوى المعيشة في سن الشيخوخة؟ أجاب نحو ثلاثة أرباعهم بالنفي!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كانت فكرة «بسمارك» تدور حول وضع نظام فريد للعمال والموظفين، يضمن حياة كريمة لمن أفنوا زهرة شبابهم في المعامل والمصانع التي جعلت ألمانيا تتبوأ مكانة مرموقة في الصناعة..</div></p><p class='article-text'>إذ كان اقتصادها في مطلع القرن الماضي، يتقدم على كل بلدان العالم، بل صار مصطلح ماكينة العالم، إشارة رمزية إلى جودة ما يصنعه الإنسان الألماني.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد نجح بسمارك في وضع نظام تأمين يغطي العجز، ويمنح مزايا اجتماعية وصحية.. ووفّق في إيجاد طريقة مبتكرة لتمويل مشروعه من استقطاعات إلزامية من رواتب الموظفين وأرباب العمل.. هذه الفكرة الرائدة، نالت إعجاب الأمريكيين، وقد قرأت ذلك في موقع الضمان الاجتماعي (SSA)، حيث ذُكر أنهم قد حذوا حذو الألمان في تأمين تقاعد المواطنين في الولايات المتحدة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قد تبدو الفكرة بديهية في عصرنا، لكنها لم تكن كذلك حينها. ذكر نحو نصف الألمان المشاركين 54 %، استعدادهم للعمل بعد سن التقاعد القانوني، بدوام جزئي حتى سن السبعين. وأكد نحو خمسهم 20 %، أنهم لن يستمروا في عناء العمل، إذا ما استطاعوا تأمين دخل مالي أعلى. </div></p><p class='article-text'>ورفض نحو ثلثهم العمل لفترات زمنية أطول في سن الشيخوخة. ورغم ذلك، ما زالت هناك عوائق تحاول الحكومة الألمانية إزاحتها، لتذليل الصعاب أمام الراغبين في مواصلة العمل.. وهذا إن دل على شيء، فإنما يشير بوضوح إلى أن مبالغ التقاعد لم تعد كافية، حتى في البلد الذي كان رائداً في خدمات التأمينات الاجتماعية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذا يحدث في بلدان عديدة، إذ مع تسارع حمى التضخم في الأسعار، لم يعد في مقدور الناس الاعتماد على الراتب التقاعدي وحده.. وهذا ما يحتم ضرورة وضع تشريعات أو قرارات وزارية تسهل إيجاد خيارات استقطاع مبالغ تكميلية أكبر للراغبين.</div></p><p class='article-text'>بحيث توضع في صندوق مختلف، يدار بالطريقة نفسها منخفضة المخاطر من قبل التأمينات الاجتماعية.. ويمكن أيضاً تشجيع مبادرات القطاع الخاص بإيجاد صناديق تقاعد خاصة، تضمن الاستدامة أو استعادة مدخرات الموظفين وقت التقاعد.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد اطلعت على أكثر من تجربة في شركات التأمين، لكن لسبب ما، لم يكتب لها الانتشار المأمول.. ربما يحتاج الأمر إلى حملات توعية مكثفة، وتشديد الرقابة عليها، حتى لا تغامر بأموال المتقاعدين، ثم تعلن إفلاسها بسبب عدم الالتزام بالشروط والقواعد المنظمة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في دولة الكويت، تجربة رائدة في القطاع النفطي، إذ كان يُعطى للموظفين خيار استقطاع مبلغ إضافي تكميلي أعلى من الجهات الرسمية الأخرى، ثم، حسب ما روي لي، صار إلزامياً.. </div></p><p class='article-text'>وبهذا، أصبح في مقدور من يعمل في القطاع النفطي أن يتقاضى راتباً تقاعدياً مرتفعاً، يتجاوز سقف 2700 دينار كويتي تقريباً، وقد يلامس مبلغ 3400 دينار كويتي شهرياً..</p><p class='article-text'>وهو مبلغ كبير بمقاييس صناديق التقاعد حول العالم. هذه التجربة، وغيرها من التجارب الناجحة، يمكن دراستها، والاستفادة من مميزاتها وعيوبها، لتقديم خيارات تناسب العقود المقبلة، التي سوف يلتهم التضخم فيها جل المعاش التقاعدي.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما يمكن الاستفادة من أفضل أنظمة التقاعد العالمية، مثل آيسلندا وهولندا والدنمارك، التي أشار مؤشر المعاشات التقاعدية العالمي ميرسر CFA لعام 2022، إلى أنها تتربع على قائمة البلدان التي نالت تصنيف A، الأفضل في مجال أنظمة التقاعد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">علماً بأن أفضل أنظمة التقاعد، ليست تلك التي تعطي بالضرورة راتباً مرتفعاً، بل التي تتمتع بالاستدامة، بصرف النظر عن الضغوط الديموغرافية والاقتصادية، وتتحلى بالنزاهة والشفافية.</div></p><p class='article-text'>ووجود مزيج من الأنظمة الحكومية والخاصة التي تقدم دعماً متوازناً للمتقاعدين.. فما فائدة أن ننعم بنظام تقاعدي يدر رواتب وفيرة، لكنه يتعرض لمخاطر جمة، تحول دون استمراريته للأجيال المقبلة؟.</p>

تجديد نظام «بسمارك» للتقاعد

<p class='article-text'><div data-empty="false">اضطر قائد طائرة تابعة لخطوط «فيرجن أتلانتيك» البريطانية المتجهة إلى نيويورك، إلى العودة لمطار هيثرو في لندن، كإجراء احترازي، بعدما أُطلقت عليه أشعة ليزر باتجاه قمرة القيادة الأمر الذي أحدث ربكة لدى الطيارين.</div></p><p class='article-text'>تعرض نحو نصف الطيارين (55%) في المطارات البريطانية لمشتتات ليزرية خلال عام واحد، مما حدا باتحاد طياري الخطوط الجوية البريطانية (بالبا) إلى المطالبة، بتصنيف مؤشرات الليزر ضمن «قائمة الأسلحة الهجومية»!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد قرأت ذات يوم في صحيفة «التايمز» أن استبياناً للرأي قد كشف أن الأرقام قد تكون أكثر بكثير لأن أعداداً «هائلة» من الطيارين لا يتقدمون بشكوى رسمية عند تعرضهم لأشعة ليزر أثناء الإقلاع والهبوط. اللافت أن المشتتات أو أجهزة الليزر و«الأعمال الصبيانية» تجاه الطائرات في تزايد يثير القلق. </div></p><p class='article-text'>والمفارقة أن القانون البريطاني يجرم تسليط الضوء على الطائرات على نحو يربك الطيار، غير أن حيازة أجهزة ليزر لا تعد بحد ذاتها مخالفة قانونية! ولذلك قال خبير في سلامة الليزر من هيئة الصحة العامة البريطانية في أحد التقارير الإعلامية، إن القوانين الحالية كافية، لكنه أوصى بأن تُتاح لعامة الناس فقط الليزر المنخفض الوميض (بقدرة واحد ميلي واط).</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وتشير القصص أيضاً إلى أن شاباً متمرداً من اسكتلندا حُكم عليه بالسجن عاماً كاملاً بعد تسليطه لشعاع ليزر نحو مروحية تابعة للشرطة واستطاعت السلطات تحديد مكانه باستخدام تقنيات التصوير الحراري في عام 2014. وفي إحدى تلك الحوادث أجبر الطيارون على الاعتماد على أجهزة الملاحة التقليدية للهبوط بسلام بعد تعذر الرؤية من شدة الأشعة الحمراء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه المشتتات الليزرية قد تسبب «فقداناً مؤقتاً للبصر» أو ما اشتهر بتسميته بـ«العمى اللحظي» للطيارين. غير أنها واقع لم تفلح جهود النقابات ولا القوانين في ردعها. وهي تماماً مثل مشتتات الحياة يصعب أن نمنعها، ولكننا نملك أن نتعامل معها بحكمة حتى لا تثنينا عن المضي قدماً نحو وجهاتنا المنشودة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من مشتتات الحياة، عوارض الطريق فما أكثر الضجيج الذي يبدد روعة التركيز. من ذلك مثلاً المبالغة في التفكير في بديهيات أو ما يطلق عليه «over thinking» أو المبالغة في جمع المعلومات، والتسويف غير المبرر، فيتشتت الذهن عن بلوغ أهدافه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من مشتتات الحياة، القلق المفرط من المستقبل، وعدم الرغبة في تحمل أي هامش من المخاطر، على الرغم من أن الحياة في الواقع مليئة بالمخاطر. فقيادة السيارة محفوفة بالمخاطر أكثر من الطائرة، ومعظم نشاطات اليوم عرضة لمكاره لا حصر لها، لكن التوكل على الله والأخذ بالأسباب يسهل المسيرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من مشتتاتنا الحياتية كلام المحبطين. فنحن نعيش في مجتمعات لا يتردد البعض في التطوع بتقديم النصائح في أمور لا يفقه بها شيئاً، فيضلل المنصوح بكلام فارغ. بعض المشتتات ترتكز على تجارب فردية لا يمكن تعميمها لاختلاف الزمان والمكان وطبيعة العمل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الحياة بطبيعتها تتطلب مزيداً من التركيز، تماماً مثل مهمة قبطان الطائرة، لتجنب وقوع الكارثة. فكثير من المكاره وقعت في غفلة من الزمن أو في لحظة الانشغال بالتوافه عن عظائم الأمور. فمهما كانت المشتتات فإنه لا ينبغي أن تشغلنا عن الوجهة النهائية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن الإنسان بطبيعته يحتاج إلى المقدار نفسه من الحذر الذي يتحلى به قائد الطائرة فلا يدري أي قرار قد يدفع ثمنه غالياً. والحذر لا يعني التردد بل محاولة «تقليل» التداعيات بقرارات حكيمة. نحن لا نستطيع منع المشتتات، لكننا يمكن أن نتحكم بردود أفعالنا تجاهها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الليزر يهدد حياة الطيارين لأنه يربكهم في اللحظة الحاسمة كقرار الهبوط أو الإقلاع، وكذلك الحال في شتى قراراتنا التي تتطلب تروياً وثقة بالنفس وقدراتها حتى لا تضيع جهودنا وسط صخب المشتتات.</div></p>

مُشتِّتات الحياة «الليزرية»!

<p class='article-text'><div data-empty="false">يقولون إن العرب لا يحبون الحساب، يميلون أكثر نحو التخصصات الأدبية. غير أن المتأمل لنتائج الاختبارات العالمية يجد بعض البلدان العربية متقدمة على نظيراتها. فدولة الإمارات العربية المتحدة أتت في مرتبة عربية متقدمة، ثم غيرها من البلدان العربية. </div></p><p class='article-text'>صحيح أننا لسنا في مقدمة البلدان المتطورة، لكن حتى البلدان المتقدمة، مثل الولايات المتحدة الأمريكية، لا تجدها في رأس القائمة، بينما تتفوق عليها سنغافورة وهونغ كونغ واليابان.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">يبدو أن عقدة الرياضيات قديمة لدى الشعوب. ففي دراسة حديثة - نشرتها «التايمز» اللندنية الأسبوع الماضي - استعرضت نتائج دراسات سابقة التي بلغ عدد الطلبة المشاركين فيها ما مجموعه 1.6 مليون شخص، إذ تبين أن الفتيات أقل احتمالاً لدراسة الرياضيات بنسبة 35 إلى 40 في المئة بعد سن المراهقة (16 عاماً) مقارنة بالفتيان، بالرغم من أن درجاتهن مساوية للفتيان في المرحلة الثانوية. </div></p><p class='article-text'>ويعود السبب في هذه الفجوة إلى عوامل اجتماعية وثقافية مثل الصورة النمطية التي تشير إلى أن الرياضيات «للأولاد» الأمر الذي لا يشعر الفتيات بالثقة والدعم الكافيين لدراسة علم الأرقام.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">المعضلة أن عزوف الفتيات عن دراسة الرياضيات يؤثر، كما قال الباحثون، على فرص توافر وظائف لهن في مجالات تتحلى بأجور مرتفعة مثل الهندسة والاقتصاد والإحصاء وغيرها. كما اعتبر الباحثون أن الفتيات لا يحظين بالدعم الاجتماعي الكافي للدخول في عالم الرياضيات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المتأمل لعلم الرياضيات، يجده يقف خلف علوم كثيرة، فهو في الواقع أساس الذكاء الاصطناعي والبرمجة والهندسة، ومن دون أساسياته يصعب بناء اقتصاد معرفي أو صناعات وطنية.</div></p><p class='article-text'>وكثير من البيانات الضخمة يمكن تحليلها رياضياً لتخرج لنا أطناناً من المعلومات عن سلوكيات البشر التي تلتقطها كاميرات المراقبة والتطبيقات وغيرها.</p><p class='article-text'>هذه الكنوز المعلوماتية يمكن «رقمنتها» والاستفادة منها في إنشاء قطاعات جديدة ورديفة تفيد الاقتصاد وتدعمه. كما أن الرياضيات تحسن جودة مخرجات التعليم ومهارات التفكير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلتنا كعرب مع الرياضيات، أنها ربما لا تُقدم لنا بشكل مشوق وعميق ومعاصر، كما أن المناهج إذا ما كانت متدنية المستوى فإننا لن نحظى إلا بمعلمين متواضعي المستوى أيضاً، فكيف نتوقع أن تكون مخرجات الفصل الدراسي جيدة في حين أن من يقوده يفتقر إلى التعليم الكافي للتألق.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الرياضيات هي لغة الاقتصاد الحديث، فمن خلالها يمكن أن ننشئ جيلاً يحب الأرقام ويحسن التعامل مع الأموال وإدارة الثروات، والتخطيط المالي والاقتصادي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المعضلة التي تواجه البلدان عموماً هي أن علم الرياضيات يواجه تحديات، منها ما يسمى «بالقلق من الرياضيات» Math Anxiety، حيث نشرت مجلة Nature الذائعة الصيت تقريراً علمياً يشير إلى أن القلق تجاه الرياضيات يتنبأ بتجنب الطلاب لتخصصات العلوم، والتكنولوجيا، والهندسة والرياضيات STEM، تحديداً في مستويات الجامعات. ويعتبر الباحثون والتربويون أن القلق من الرياضيات يعد عائقاً جوهرياً أمام الدخول في تلك التخصصات فضلاً عن تحقيق الإنجازات، على حد تعبيره.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد قرأت ذات يوم مقالاً مطولاً لأحد المختصين الأمريكيين في الرياضيات، حاول أن يعزو أسباب كره الناس للرياضيات، إلى التنشئة الاجتماعية التي تنفر الناس من الأرقام، فهو يعتقد أن في داخل كل شخص منا ميلاً نحو الأرقام، فإما أن تطوره المدرسة أو الوالدان أو يتم وأده في سن مبكرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والمفارقة أن أشهر الاختبارات التي يقاس بها مدى تقدم المستوى التعليمي في بلد من عدمه تدور حول تخصصات العلوم، والتكنولوجيا، والهندسة والرياضيات والتي تسمى «اختبارات STEM». وهذه شهادة من المختصين في العالم لأهمية هذه العلوم لتطوير البشرية وتحقيق الرخاء والازدهار. </div></p><p class='article-text'>هذا لا يعني أن العلوم الأخرى ليست مهمة، لكن تلك العلوم، وفي مقدمتها الرياضيات، تعد لبنات أساسية لعلوم أخرى ولمجتمع يزخر بالعلم والعلماء.</p>

علم الأرقام

<p class='article-text'><div data-empty="false">من أذكى الوسائل في التعامل مع الانفعالات في أثناء الحوارات ما قرأته في الكتاب الجميل والذائع الصيت «Getting to Yes» لروجر فيشر، حينما ذكر أن إحدى اللجان في مصانع الحديد الأمريكية لجأت إلى طريقة بسيطة وذكية في السيطرة على انفعال الغضب لدى المشاركين في اجتماعاتها، حتى لا يتفاقم هذا الانفعال الخطير ويفسد متعة الحوار البناء، وذلك بإصدارها لقرار حاسم لا تسمح بموجبه لأكثر من فرد بأن يغضب في آن واحد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذه الطريقة العملية تحاول الحد من تفاقم مشاعر الغضب في أثناء الاستماع إلى حوارات الآخرين مهما كانت حدة اختلافنا معها. ولا يختلف عاقلان على أن الغضب وغيره من العواطف أثناء الحوار هي مشاعر لا يمكن نزعها من الفطرة الإنسانية لأنها جزء متأصل فينا. فليس لدينا مفتاحٌ للتحكم نغلقه ونفتحه كما نفعل مع مصابيح الكهرباء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن الإنسان يستطيع التحكم بردود أفعاله، فهناك من يقرر استخدام العنف اللفظي أو البدني حينما يغضب ثم يدفع الثمن غالياً، وهناك من يخزن هذه التجربة الأليمة ثم ينتقم من خصمه ولو بعد سنوات عدة، تماماً كما تفعل الناقة مع من يضرها. وهناك من هم مثل الحمائم ما أن يزعجهم شخص حتى يحلقوا بعيداً عنه حيث المكان الآمن.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والهروب من حوار تختلجه مشاعر مزعجة هو أمر مشروع وليس هروباً كما يظن البعض، لأن الهدف من الحوار هو إيجاد فهم مشترك بين الطرفين، وليس بالضرورة أن نتفق، بل يلتزم كل منا على الأقل بآداب الحوار والتحكم بانفعالاته. ومتى ما كان زمام الحوار في قبضة انفعالاتنا، بدلاً من العقلانية والموضوعية، انحرف الحوار عن جادته وصار مصدراً من مصادر تعكير صفو مزاجنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">العواطف ليست كلها سلبية، لأن من خلالها يمكن أن نفهم أنفسنا والآخرين حتى نقرر كيف يكون مجرى الحوار الذي نصغي إليه. فلا يعقل أن أعنف أو انتقد شخصاً غاضباً وهو يفرغ ما في جعبته من هموم تراكمت في صدره بسبب صديق متقلب أو مسؤول مزاجي. ولولا الانفعال لما عرفت كيف أتعامل مع محاوري والأمر ينسحب على مشاعر الحزن والفرح والسرور وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد لا ينتبه البعض إلى أن المشاعر معدية، إذ تنتقل بسرعة مذهلة نحو الآخرين لا سيما في حالات «فورة الغضب» المفاجئة وهو ما يسميه د. روجر فيشر بـOutburst لأنها -حسب قوله- خطيرة، وتفضي إلى المشاجرة العنيفة (violent quarrel). وكم من مشاجرة اندلعت كان قد سبقها تلاسن لفظي أو تجاهل للتصعيد العنيف بين المتحاورين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك يلجأ البعض إلى حيل عديدة حتى لا تنشب معارك لفظية نحن في غنى عنها، مثل حيل «الصمت التكتيكي» وهي ما يستخدمه المفاوضون المحنكون عند اشتداد النقاش أو تصاعد حدة الانفعالات، وكأنه يتعمد أن يمنح الطرف الآخر فرصة للتنفيس عن مشاعره ولا يتدخل حتى يهدأ. وقد أثبتت التجارب أن هذا الصمت المتعمد يسهم في تقليل التوتر ويعيد دفة الحوار إلى جادتها الطبيعية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">شئنا أم أبينا، فستبقى عواطفنا مثل النهر المتدفق أو الأفكار المنسابة يصعب منع حدوثها، ولكننا نستطيع الاستفادة منها في فهم أنفسنا والآخرين حتى نصل معهم في حوار بناء إلى بر الأمان.</div></p>

«صراع العواطف» في الحوار

<p class='article-text'><div data-empty="false">إذا ضم فريق عمل عناصر نسائية فسيرتفع مستوى الذكاء الجماعي لديه، لأنه كلما زاد التنوع المعرفي والانفعالي بين أعضاء الفريق، ارتفعت معه مقدرة المجموعة على التفاعل البناء، واتخاذ قرارات متوازنة وشاملة، هذا ما توصل إليه علماء من جامعة كادنيغي ميلون، ومعهد أم آي تي في بوسطن. </div></p><p class='article-text'>ونشرت دراستهم مجلة هارفارد بزنس ريفيو في نسختها المنشورة في عام 2011.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ونفت الدراسة الاعتقاد الشائع بأن فريق العمل إذا ما ضم أناساً أذكياء يصبح أداؤهم كذلك، فبعد أن درس العلماء جيداً عينة من المشاركين، من أعمار تتراوح بين 18 و60 سنة، وقدموا إليهم اختبارات ذكاء موحدة، ووضعوهم عشوائياً في فرق عمل، وطلبوا من كل فريق إكمال مجموعة من المهام تتضمن عصفاً ذهنياً، واتخاذ قرارات معينة وحل مشكلات معقدة توصلوا في نهاية المطاف إلى أن ذكاء الأفراد المشاركين كل على حدة ليس هو الذي يرفع مستوى ذكاء الفريق الواحد بل النساء هن من يفعلن ذلك، لما يتحلون به من مرونة ذهنية واستعداد للتعاون، وهو ما ينعكس على حيوية الجماعة ومخرجاتها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك قال أحد الباحثين المشاركين في الدراسة إنه يفضل أن يراعي الناس حسن اختيار فريق عمل متجانس ومتنوع من الجنسين حتى يحقق المشاركون فيه أفضل نتيجة ممكنة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وليس هذا فحسب، بل إن المرأة لديها قدرات عقلية عديدة، يمكن أن تثري بها فريق العمل، وآلية تفكير المشاركين فيه، منها تمتعها بقوة الملاحظة، وسرعة الانتباه للتفاصيل الدقيقة، التي قد تغيب عن أذهان الرجال، الأمر الذي يجعلها أكثر كفاءة في المهام التي تستدعي دقة مرتفعة وانتباهاً مستمراً، وربما هذا أحد الأسباب التي دفعت المسؤولين في المطارات إلى وضع نساء ليراقبن حقائب المسافرين، التي تمرر من تحت أجهزة الكشف الآلي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما وجد علماء آخرون أن المنطقة المسؤولة عن العاطفة لدى النساء تتفاعل بصورة أكبر من الرجل عندما تحاول التحدث أو اتخاذ قرارات معينة، وهي أمور جيدة تساعدها على مراعاة الجوانب العاطفية في الموضوع محل النقاش، كما تستخدم المرأة جانبي دماغها أثناء التفكير، ويمكنها القيام بأكثر من مهمة في وقت واحد كالاستماع إلى نقاشين يجريان في نفس اللحظة، وهذه مهارات تنمي قدرات الفريق وأعضائه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا ننكر أن المجتمعات التي أتاحت للمرأة فرصاً متكافئة لمسنا فيها تطوراً ملموساً في الأداء المؤسسي والإبداع، وفي عصرنا هذا صارت المرأة تتبوأ أعلى المناصب القيادية سفيرة ورئيسة وزراء وحاكمة، وحتى في سالف الأزمان، وكان النبي، صلى الله عليه وسلم، يستشير المرأة لرجاحة عقلها.</div></p><p class='article-text'>ألم تقل الشعوب في أمثالها المتواترة «وراء كل رجل عظيم امرأة»، ذلك أن التمكين الحقيقي لا يكون بشعارات جوفاء، بل باختيار عناصر تتحلى بالكفاءة من دون تمييز أو تحيز لجنس أو غيره، ولنكن صريحين فمعشر الرجال هم من يسيئون إلى المرأة حينما يعاملونها بنظام «الكوتة النسائية» أو الحصة الواجبة في فرق العمل، كأن نحرص أن «نحشر» امرأة غير موهوبة أو غير متخصصة في فريق عمل لمجرد أن كل مؤهلاتها هي أنها امرأة! هذا النظام يسيء إلى فريق العمل والمرأة نفسها، لأن الناس سوف تأخذ انطباعاً سلبياً عنها، وربما يصرف البعض النظر كلية عن فكرة ضم النساء مستقبلاً في فرق العمل أو غيرها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">لقد أظهرت التجارب العالمية أن انضمام النساء المؤهلات إلى فرق العمل يحقق نتائج تفوق تلك التي تقتصر على وجود عناصر ذكورية سواء في الأداء الإبداعي أو الإداري، ولذا إذا أردت أن تخدم النساء فاختر أفضلهن حتى تُذكي المرأة في فريق العمل روح الحماسة، وتسهم مع قدراتها المتعددة في رفع سقف الذكاء الجماعي في الفريق، ولكي تضع مساهمتها المتميزة صورة ذهنية إيجابية عنها في أذهاننا نحن معاشر الرجال، إذ ما زال بعضنا، مع الأسف الشديد، يفكر ألف مرة قبل ضم أنثى إلى صفوف فريق عمله!</div></p>

المجتمعات التي أتاحت للمرأة فرصاً متكافئة لمسنا فيها تطوراً في الأداء المؤسسي

المرأة ترفع فريق العمل

<p class='article-text'>لفتني معالي الدكتور أنور قرقاش، المستشار الدبلوماسي لصاحب السمو رئيس الدولة، أمس، في قمة الإعلام العربي في دبي، عندما أطلق مصطلح «إعلام القاع» على تلك الوسائل التي لا يرضيها شيء، فإن عملت المؤسسات أم لم تعمل فإنها ستظل تهاجم كل شيء.</p><p class='article-text'>أرى أن «إعلام القاع» هو الشعبوي، الذي يخاطب غرائز الجمهور، ويغذي مشاعر السخط والغضب. وقد يكون «إعلام الإثارة» الذي يضخّم الأخبار ويضع مانشيتات صادمة لجذب الانتباه بغض النظر عن دقة المعلومة. كما أن «إعلام القاع» قد يكون مأجوراً أو مسيّساً يخدم أجندات خارجية، وهو مهتم بكل شيء ما عدا المهنية.</p><p class='article-text'>والقاع لغة هو منتهى عمق الشيء، ولذلك كان الخروج منه محفوفاً بالمشقة. في عالم الغوص، من يهبط إلى أعماق سحيقة، يتطلب منه اتزاناً دقيقاً، وصعوداً متدرجاً، وتحكماً صارماً بالتنفس ليعود سالماً إلى سطح البحر، فالنزول إلى القاع ليس كالصعود منه، فهناك جهد جهيد لا بد أن يبذل. أما الذين يطفون على السطح فلا يخشون أحداً لأنهم مكشوفون للجميع، ويمارسون ما يمليه عليهم ضميرهم المهني، وليس لديهم أجندات خفية.</p><p class='article-text'>ولذلك فإن الحكمة لا تقتضي توجيه الإعلام، بل دفع عدسات الكاميرات نحو أحداث مشرفة تستحق التغطية والاعتزاز، ليغدو الإعلام مرآة لما يدور في المجتمع. وما يزيد الطين بلة أن الخوارزميات الرقمية تروج للمادة الإعلامية الأكثر إثارة لا الأكثر دقة ومهنية، وفي كثير من الأحيان تدر عليها أموالاً طائلة. مثل تلك المؤسسة التي تقدم مادة هابطة قيل لي إنها تحقق من موقع «يوتيوب» وحده مئات الألوف من الدولارات وبشكل مستمر.</p><p class='article-text'>في فضاء الإعلام، لا يملك أحد منع أحد من النزول إلى الحضيض «القاع»، لكننا نملك حق اختيار المنصة التي تحترم عقولنا عبر تقديم مادة مهنية وموضوعية. ومن المهم أن نتفهم أن في الإعلام من هم في القمة ومن هم في القاع. والعاملون في إعلام القاع يفتقرون إلى الخلفية المهنية، ويعتمدون على لغة عاطفية، يتخذون التهكم والسخرية أسلوباً مستمراً في تحقيق مآربهم. الأسوأ أنهم يتعاملون مع المعلومة على أنها سلاح وليس باعتبارها وسيلة لتنوير الرأي العام. ومنهم من يلهثون وراء تحقيق «الترند» بأي ثمن!</p><p class='article-text'>في إعلام القمة، يتعلم المرء أن الكلمة تعني حرية ومسؤولية، وفيه يتعلم من المخضرمين، الذين يختصرون عليه وعورة طريق مشواره المهني بجلسات تنويرية مستمرة. وهناك إعلام يهوي من القمة إلى القاع عندما يفقد صوابه وينحاز إلى توجه ضد آخر، أو يجيش نفسه للدفاع عن فئة ضد أخرى أو بلد ضد آخر. الإعلام الحقيقي بعيد عن كل هذه المعمعة، هو أكثر هدوءاً واتزاناً وتألقاً وإبداعاً، وإذا تناول قضية قدم نقداً بناءً ومقنعاً، ويمكنه إذا توافرت الموارد المالية والرغبة أن يساير التطور التكنولوجي ليستمر في رحلة العطاء وتخريج أجيال من الإعلاميين الذين يحتذى بهم.</p><p class='article-text'>«الإعلام الرصين» هو الذي يحترم المتلقي، وهو ما يجعلنا نحترمه. أما «إعلام القاع» فهو صناعة التشويه والتركيز على السلبيات والإثارة والتحريض. وكما قال معالي الدكتور قرقاش لا بد أن نترفّع عنه، ولا نسعى لكسبه؛ لأنه لا يملك إلا التشويش والصخب.</p>

«إعلام القاع».. صناعة التشويه

<p class='article-text'><div data-empty="false">أوصى الشاعر المصري الكبير عبدالرحمن الأبنودي زوجته، في وصية مكتوبة، بعدم إخبار شقيقته «فاطمة» بخبر وفاته، خوفاً من وقع الصدمة على قلبها الرقيق. يقولون إن إحساس الشاعر مرهف، لكن أن يفكر بمشاعر من حوله بعد وفاته، فهذه قمة الرأفة والحنان والإنسانية. غير أن فاطمة قد توفيت قبله، ففُجِع برحيلها!</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وصية الأبنودي كتبها قبل بضعة أشهر من وفاته في أبريل 2015، وكان قد ذكر فيها طلبات دقيقة عن شؤونه ومكتبته وتفاصيل العزاء، وكأنه يرتب رحيله برقة، لا يحملها سوى شاعر.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في زمن السرعة، والردود القصيرة، والانشغال بالتعبير المتسرع عن مواقفنا، تضاءلت ردود الفعل المحسوبة. فما أن تنطلق الكلمات منا، حتى تصبح ملكاً للآخرين، يتصرفون بها كيفما شاؤوا. والكلمة كالسهم، إذا انطلقت لا تعود. وما أكثر الكلمات التي أحدثت جروحاً لا تندمل. ولذلك قيل «رُب كلمة قالت لصاحبها دعني».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا مراعاة لمشاعر الآخرين من دون آذان مصغية. فهناك من يصغي في إطار المجاملة، وهو في الحقيقة غير مكترث لما يتناهى إلى أسماعه. وهناك من يصغي بكل جوارحه، فيصبح بلسماً لجراح محدثه. ولا مراعاة لمشاعر مع شدة النقد والتجريح.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد اكتشف العلماء أنه عندما يعاني المرء ألماً عاطفياً، فإن المناطق المسؤولة عن الألم البدني في دماغه تنشط، وكأنه قد أصيب بألم جسدي. فهذا يعني أن ما نتسبب به من ألم عاطفي في وجدان الآخرين، يُحدث ألما يشبه أوجاع البدن. </div></p><p class='article-text'>الدراسة المنشورة في دورية PNAS عام 2011، كشفت أن الأشخاص الذين مروا بانفصال عاطفي غير مرغوب فيه، عُرضت عليهم صور «لشريكهم» السابق، فطالبوهم باستحضار مشاعر الرفض، فكانت المفاجأة أنه قد نشطت في أدمغتهم المناطق نفسها المسؤولة عن الشعور بالألم الجسدي. وهذا مصداقٌ للحديث النبوي: «مثل الجسد، إذا اشتكى منه عضو تداعى له سائر الجسد بالسهر والحمى».</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد لُوحظ أن الرسائل التي تبدأ بإقرار إيجابي، وتنتهي بتقدير صادق، يتولد على إثرها قبول نفسي أكبر لدى متلقيها، حتى وإن كان فحواها ملاحظات نقدية. وهو ما يسمى بأسلوب «الساندويتش» في التواصل مع الآخرين. </div></p><p class='article-text'>ويستخدم على نطاق واسع في الدورات التدريبية الإدارية. وهناك ركام من أبحاث القيادة، تؤكد أن القائد الذي يشعر بالآخرين، ويرق قلبه لهم، يُوهب حب الناس، والتفافهم حولهم، وفزعهم له عند الحاجة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك، ينصح دوماً بالنقد المخفف على طريقة «الساندويتش» (الهامبورغر)، وهي البداية بالمديح والثناء على ما يستحق (الخبزة الصحية والسلطة الصحية)، ثم استدراك سريع بنقد لطيف وغير جارح (وهي «الهامبورغر» غير الصحية)، بعدها الختام بمديح مهذب (الخبزة السفلية)، لإيصال الرسالة بأسلوب مهذب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن كثيراً من المشاعر السلبية، تأتينا عبر الطريقة التي نوصل بها الرسالة. الأمر الذي وثقه أحد العلماء المشهورين (ألبرت مهرابيان) عبر نموذج (7 - 38 - 55).</div></p><p class='article-text'>حيث تبين أن 7 في المئة من الرسالة التي تؤثر فينا تُنقل عبر الكلمات، في حين أن 38 في المئة يؤثر فينا عبر نبرة الصوت، ونحو 55 في المئة عبر لغة الجسد. وهو ما يعني أن المشاعر تتأثر بطرق شتى، في مقدمها إيماءات الجسد، ونبرة الصوت، وبشكل أكبر بكثير من الكلمات نفسها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأذى اللفظي أقسى وأدوم أثراً من الجرح البدني، لأن الكلمات الجارحة تبقى غائرة في الوجدان، أما الجراح الجسدية فقد تلتئم. ولذلك قيل إن «جرح اللسان أنكى من جرح السنان». وعليه، حينما تنتابك مشاعر جارحة تجاه آخرين... لا تخبر بها أحداً.</div></p>

«لا تُخبري فاطمة»!

<p class='article-text'><div data-empty="false">صار في مقدور عامل ماهر مغمور في قرية نائية، الحصول على وظيفة مرموقة في أشهر مصانع العالم. كل ما يحتاجه هو أن يعرف كيف يعرض نفسه جيداً في أول موقع إلكتروني في تاريخ البشرية LinkedIn، الذي يمكن أن يربطك بطريقة تفاعلية ومهنية مع مبتغاك (وظيفة الأحلام).</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قبل أيام، نشرت «الفايننشال تايمز» تقريراً، ذكرت فيه أن كثيراً ممن يستخدمون منصة «لينكدإن» في الواقع «يكتب لهم آخرون نصوصهم»، بشأن الخبرات السابقة والمهارات والمنشورات وغيرها. </div></p><p class='article-text'>بعبارة أخرى، لا يعكس كثيراً مما يكتب فيها ما خطته أنامل أصحابها، ثم استدرك التقرير بأنه لا غضاضة في ذلك، فليس المهم من كتب السيرة الذاتية ونقاط القوة والضعف، بل المهم ما أسمته «بالحقيقة»، أي مدى صحة ما يتحلى به المرء من قدرات وخبرات مكتوبة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأرقام تشير إلى أنه بفضل «لينكدإن»، فإن هناك ستة أشخاص يتم توظيفهم في كل 6 دقائق عبر هذه المنصة، وأكثر من 77 في المئة من مسؤولي التوظيف يستخدمونها بانتظام، للبحث عن مرشحين مؤهلين. </div></p><p class='article-text'>وهذا ما يدفع كثيرين إلى تعمد متابعة مديري الموارد البشرية، ليظهروا لهم، عبر المنصة، قدراتهم بطريقة غير مباشرة، من خلال ما يبثونه من مواد في صفحاتهم.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذا ما يجعل 87 في المئة من العاملين في مجالات التوظيف، يؤكدون أن «لينكدإن» هي الأداة الأكثر فعالية للعثور على مرشحين مميزين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">يعد من أقوى وسائل رفع نسبة التوظيف، نيل المرء التزكية من أحد يعمل في المؤسسة نفسها. بمعنى، حينما يقترح أحد لزميله شخصاً يراه مؤهلاً للعمل في مؤسستهم، فإنه يمارس ما يسمى بالـ job referral، وهي بمثابة «واسطة مهنية».</div></p><p class='article-text'>لكنها أكثر مصداقية من الواسطات الأخرى، لأن من يقترح شخصاً يزعم أنه مميز، سوف يُحْرَج من مسؤوليه وجميع العاملين، عندما يتبين لهم أن من رشحه كان دون التوقعات، ولا يطابق أداؤه ما قيل عنه.</p><p class='article-text'>ولذلك، جاءت منصة المجتمع المهني فرصة سانحة، لكي يراقب متخذو القرار المرشحين عن كثب، فهذه المنصة تكشف جانباً مهنياً عن الشخص المرشح لوظيفة أو منصب. على أقل تقدير، سوف يكون في مقدور المتابع معرفة حقيقته من الأصدقاء المشتركين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولأن الجانب النفسي في غاية الأهمية فيها، فقد منحت المنصة خياراً متقدماً، يمكن الاشتراك به، يسمح لصاحبه بمعرفة «من» حاول قراءة سيرتك الذاتية على الصفحة، ومن أي مؤسسة. </div></p><p class='article-text'>كما أنها تسمح أيضاً بتحديد الوظيفة التي تريدها، فتبدأ المنصة بتزويدك أسبوعياً بفرص عمل في القطاعات والبلدان والأقاليم التي تتطلع للعمل فيها.</p><p class='article-text'>وصار في مقدور المرء أن يعرف أيضاً كثافة الدخول على حسابه، ومن أي جهة، وهو ما يعطيه مؤشراً مريحاً إلى أن أحداً حاول أن يطّلع على مهاراته وقدراته، وكيفية عرضه لذلك بطريقة مهنية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">تضم «لينكدإن» أكثر من مليار مستخدم حول العالم، وهو رقم هائل، لم تبلغه أي فعالية أو منصة مهنية مشابهة. الأمر الذي دفع «مايكروسوفت» لاستيعاب أهميتها، والاستحواذ عليها بمبلغ 26 مليار دولار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كان المرء ينتظر بالأمس القريب واسطة أو إعلاناً في صحيفة ورقية، فصار اليوم يمتلك بيده مفتاحاً ذهبياً للوصول إلى فرص لا حصر لها، إن هو أحسن استخدامه باحترافية وذكاء.</div></p>

المجتمع المهني الإلكتروني

<p class='article-text'><div data-empty="false">ربما لا يعلم البعض أن العالم الأسترالي مبتكر «الصندوق الأسود»، الذي يسجل المحادثات في قمرة القيادة بالطائرة، كان قد فقد والده في فاجعة تحطم طائرة عام 1934. لم ينتحر العالم د. ديف وارن بعد مقتل والده، أو يندب حظه العاثر، بل عكف على اكتشاف جهاز أسهم في حفظ آلاف الأرواح من الهلاك في حوادث تحطم الطائرات، لأن جهازه الذي يسجل كل شاردة وواردة صوتية.</div></p><p class='article-text'>فضلاً عن سرعة الطائرة وهبوطها وارتفاعها، وغيرها، صار يُعتمد عليه في التحقيقات، إذ تبدأ بعدها الشركات المصنعة للطائرات والمنظمات الرقابية، بتدارك الخلل في التصنيع، أو في اللوائح والقوانين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">واللافت أن هذا الجهاز ليس أسود، كما يشاع، بل «برتقالي» اللون. والمفارقة أن ذلك الجهاز العظيم، الذي يتحمل شدة المكوث في أعماق المحيطات والحرائق والارتطام بالأرض، لم يرحب به المسؤولون في بلاده، واعتبروه عديم الجدوى في الطيران المدني، حسبما قرأت في موقع للحكومة الأسترالية! وما إن شاهده وجربه الإنجليز، حتى بدأوا في محاولة استخدامه. </div></p><p class='article-text'>ولم يلقَ الابتكار اهتماماً جدياً في أستراليا، حتى اقترح أحد القضاة، في قضية تحطم طائرة، في حقبة الخمسينيات، استخدام هذا الجهاز المهم، الذي غيّر مجرى التحقيقات في عالم الطيران.</p><p class='article-text'>وما أكثر ما يعاني المبتكرون في عالمنا العربي من حفلات السخرية والتندر والتجاهل، وما إن تلقى ابتكاراتهم في الخارج التقدير المستحق، حتى يتدافع نحوهم بنو جلدتهم، وكأن النجاح يحتاج «تأشيرة قبول» من الخارج، قبل أن ينال المبدعون ما يستحقون من ثناء وتقدير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد تم اختيار اللون البرتقالي، ربما لسهولة رؤيته بين حطام الطائرة، وفي ذلك رسالة رمزية، بأن الأفكار الخلاقة لا يجب أن تُخبأ في الظلمة، بل لا بد أن تُبرز وتقدر، خصوصاً في الأزمات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن المفارقات أيضاً، أن مسؤولين في الولايات المتحدة لم يستجيبوا لطلب من السفارة الأسترالية لعرض الصندوق الأسود، أو البرتقالي. ليس هذا فحسب، بل إن هذا الجهاز قد لقي تندراً من الطيارين، باعتباره نوعاً من أنواع التجسس عليهم، وهو ما يذكرنا بأن تعليقات الناس من حولنا، يجب ألا تؤخذ دائماً على محمل الجد، لا سيما غير الموضوعية منها، أو تلك المتعلقة بمقترح غير مسبوق.</div></p><p class='article-text'>ومهما كانت قتامة المشكلة أو الورطة، فإن الحل قد يكمن في أذهان المحيطين بنا. فكم من مشكلة أخرجت فريق عمل أو وزارة أو دولة بأسرها من معضلة حقيقية، ليس لسبب سوى أنهم منحوا صاحب الحل آذاناً مصغية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">نحن نعاني من ظاهرة محاربة مساهمات الآخرين، إما خوفاً منهم، أو لأنهم ليسوا من «الشلة» المحسوبة علينا، أو لأن صاحب الفكرة يحمل رأياً سياسياً مغايراً. مع أنه، في داخل كل منا صندوق برتقالي خلاق، يحتاج إلى من يعرف كيف يفتحه، ومتى يفتحه، أو على الأقل يصونه من المهانة والتجريح والتشكيك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد أدركت بلدان عدة، مثل سنغافورة، أهمية منح الفرصة لشعبها من جميع أطياف المجتمع، حتى تضافرت جهودهم، وصنعوا دولة مرموقة، يشار إليها بالبنان. بل وصارت تفتح أبوابها للعقول المهاجرة، وتبنّت مشاريع كبرى، قادها خيرة عقولها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لا شك أنه لن تقوم لنا قائمة، ما دمنا نصنف مبدعينا وأصحاب المبادرات، قبل أن ندرك جيداً ما في عقولهم من أفكار (وصناديق نيرة)، قد يرفعون بها شأن أوطانهم. وما الصندوق البرتقالي (الأسود)، إلا مثال لاقتراح كان يمكن أن يوأد، لولا أن مُنح صاحبه فرصة التجربة.</div></p>

الصندوق الخفي في عقولنا

<p class='article-text'>حاولت فتاة هندية أن تتعهد ثعباناً صغيراً بالرعاية والاهتمام في منزلها حتى كبر، وكان يأكل يومياً مما تطعمه، ويلتف حولها طلباً للدفء، وهو ما زاد من حبها له، ثم توقف الثعبان فجأة عن تناول الأكل، الأمر الذي أثار قلق الفتاة، فأخذته إلى الطبيب وشرحت له حالته، فقال لها الطبيب:</p><p class='article-text'>إن هذا الثعبان، الذي بلغ طوله أربعة أمتار، وينام يومياً إلى جانبك ليس مريضاً بل في الواقع يتعمد تجويع نفسه، ويلتف حولك ليقيس حجمك وطولك، استعداداً لالتهامك! هنا صعقت الفتاة، وهذا ما حصل فعلاً في قصة يُروى أنها حقيقة.</p><p class='article-text'>ما يهمنا في هذه الحكاية أن هذا السلوك المشين ليس مقصوراً على الثعابين، فهناك ثعابين بشرية تعيش بيننا نحسن إليهم، لكنهم يضمرون لنا البغضاء والحقد والحسد والضغينة، وهذه مشكلة تؤكد أن المرء لا يستطيع أن يغير سلوك البعض ممن ترعرعوا على موائد اللئام.</p><p class='article-text'>المؤلم أن من هؤلاء من يتسلقون على أكتاف غيرهم لبلوغ مآربهم، وعندما يحققون ما يريدون ينكرون المعروف، ومن مد إليهم يد العون، وربما أظهر بعضهم شيئاً من التودد الزائف والمجاملة الصفراء حتى يؤمن كل منهم جانبه، ثم ينقلبون ضد من أحسن إليهم في ليلة وضحاها، هذا هو الجحود بعينه.</p><p class='article-text'>المؤسف أن هؤلاء يشكلون خطراً على روح الجماعة أو النسيج الاجتماعي، الذي يخالطونه، لأنهم ببساطة يئدون الثقة، ويفسدون روح التعاون، ويشوهون فكرة الوفاء، التي تقام عليها العلاقات الإنسانية الوطيدة.</p><p class='article-text'>وهذا ما دفع الرجل الذي اكتشف أن العبد «الأبيض» الوسيم، الذي رباه حتى بلغ أشده قد خانه مع ابنته، فقال بحنق المثل الشهير «سمن كلبك يأكلك»، وهي «الصيغة الثانية» من مثل «جَوِّع كلبك يتبعك».</p><p class='article-text'>مشكلة الذين لا يثمنون ما يقدم لهم من معروف أنهم لن يصبحوا محل ثقة، فكم من مسؤول منح صلاحيات مطلقة، فنكث بمن منحه الثقة العمياء، فعين «المتردية والنطيحة» في العمل لمصالح شخصية ضيقة، وربما أقصى الأكفاء، وقرب المطبلين من حوله واختلس أو ظلم أو طبق سياسة «فرق تسد»، التي لا تصلح للعمل الإداري.</p><p class='article-text'>حينما يخذل المرء من أحسن إليه من أفراد أو مؤسسات فلا بد أن يتوقع رد فعل حازم يفجعه، فلا يعقل التهاون في أمر من يقتات على الشر، وينشره بين الناس.</p><p class='article-text'>ما أكثر بيئات العمل التي يضرب بها المثل من حيث مناخ العمل فيها إلا أنه في غفلة من الزمن تم تعيين مجموعة من العناصر السلبية، التي نشرت أجواء مخيبة للآمال.</p><p class='article-text'>فهناك من لا يكترث لمصلحة مؤسسته ولا لضررها، فهو مستعد لفعل كل شيء يؤذيها ويؤذي العاملين فيها، لأنه لم يحصل على مراده من منصب زائل أو حفنة نقود. المشكلة أن هؤلاء مكشوفون لكثيرين.</p><p class='article-text'>لكن المعضلة تكمن حينما لا يستغني عنهم متخذ القرار، وفي هذه بحد ذاتها تحديان، الأول أن يناط بمن يفتقر للقيم ملفات مهمة، ويعطى «الخيط والمخيط» كما يقال، وليس له بديل، فنراه يتحكم بالجميع ويهابونه، ولهذا ينصح دوماً بوجود بدائل لكل موظف مهما علا شأنه.</p><p class='article-text'>صحيح أننا لا نستطيع أن نتحكم بالناس، ولا بسلوكياتهم، ولكننا في الواقع نستطيع أن نراقب، ونقيم، ونتدارك قرارات لم تكن مدروسة، لتقليل حجم الضرر.</p><p class='article-text'>الذي يستحق التقدير هو من يثمن المعروف، ويبادل الإحسان بالإحسان، ويحتفظ بقيم نبيلة، أما اللئيم فلا يفقه معنى هذه الفضائل، ولذا ينطبق عليه قول المتنبي:</p><p class='article-text'>إذا أنتَ أكْرَمتَ الكَريمَ مَلَكْتَهُ</p><p class='article-text'>وَإنْ أنْتَ أكْرَمتَ اللّئيمَ تَمَرّدَا</p>

الوفاء في زمن الجحود

<p class='article-text'>من أمتع لحظات الحياة الوظيفية تلك التي عاش فيها الموظف مرؤوساً أي لم يصل بعد إلى «عتبة» المناصب الإدارية. فهو لديه زملاء كثر (مرؤوسين) يديرهم مدير واحد.</p><p class='article-text'>وهذا مبدأ إداري يسمى «وحدة الأمر» أطلقه عالم الإدارة الشهير هنري فويل قبل عقود، أي أن من حق كل مرؤوس أن يكون له مدير واحد.</p><p class='article-text'>غير أن وحدة الأمر حادت عن هدفها الأساسي فوحدت على ما يبدو جبهة النزاع. فصار الناس (المرؤوسون) يصبون جام غضبهم على ذلك المدير، ويعلقون عليه كشماعة كل شيء يكرهونه في حياتهم الوظيفية وكأنه هو من دفعهم إلى العمل.</p><p class='article-text'>صحيح أن بعض الانتقاءات مشروعة، لكن المدير في نهاية المطاف المفترض فيه أن «يدير» من تحته في السلم الوظيفي، فالعبء الأكبر يقع على العاملين معه.</p><p class='article-text'>ولو أتيت بأفضل مدير سوف يجد صعوبة في الإنجاز مع مرؤوسين متراخين. خلاصة القول إن هذه الأجواء تخلق حالة من النقد الدائمة لجبهة واحدة وهي المدير.</p><p class='article-text'>وكلما ارتفع المدير بالهيكل التنظيمي زاد شعوره بالوحدة. فالمدير ـ بعد المنصب ـ لم يعد كمرؤوسيه الذين يعبرون عن نقدهم للسياسات والقرارات الإدارية بكل أريحية، والسبب أنه صار في «وجه المدفع» كما يقال.</p><p class='article-text'>لأنه عندما ينتقد مثلاً «سخافة» أو «عدم اتفاقه» مع قرار صادر من جهات عليا فهو كمن «يحرض» العاملين معه على التراخي أو عدم أخذ ذلك القرار على محمل الجد.</p><p class='article-text'>وتقع المشكلة في نهاية المطاف على رأس المدير الذي لا هو استطاع تغيير القرارات ولا هو الذي طبقها، فيصبح بين سندان انتقادات الإدارة العليا ومطرقة رأيه الشخصي، الذي لا يميل إلى تلك القرارات.</p><p class='article-text'>غير أن هذا هو الحال في عالم الإدارة، فليس كل ما تريده يحدث لأنك لم تصل بعد إلى مرتبة القيادة العليا أو رئيس المنظمة الذي بيده سلطة التغيير الجذري.</p><p class='article-text'>وحتى القائد الكبير نفسه رغم جلوسه على رأس الهرم الوظيفي ستجده مضطراً إلى الانصياع إلى تعليمات مجلس الإدارة أو الوزراء أو المجالس الرقابية العليا.</p><p class='article-text'>وهناك أمور أخرى قد تفاقم شعور المدير بالوحدة من ناحية عدم استطاعته التعبير عن مكنوناته بأريحية كما كان يفعل قبل حمل المسؤولية (أيام «الحياة المرؤوسية»).</p><p class='article-text'>فمن المشكلات التي تدفع المدير للشعور بالوحدة مواجهته للصراعات والنزاعات الداخلية بين الإدارة العليا وأطراف أعلى منها أو بين الإدارة العليا والجهات الداخلية التي يتعين عليه التعامل معها، فلا يستطيع أن يبوح بذلك وفي الوقت نفسه يتوقع منه أن ينجز المهام والأهداف بالسرعة المطلوبة حتى إن كان يسير في حقل ألغام.</p><p class='article-text'>وهذا ما يضطر المدير أحياناً إلى «دفع» أحد مرؤوسيه فجأة عن «لغم إداري» يكاد أن ينفجر فيه، لكنه لا يستطيع أن يشرح له سبب ذلك الموقف (النظرة أو النبرة) التي اعتبرها المرؤوس إساءة لكرامته.</p><p class='article-text'>فيذهب ذلك المرؤوس عديم الخبرة إلى جوقة المرؤوسين وتبدأ حفلة النقد والغيبة والنميمة في المدير، الذي وجد نفسه مكبلاً لا يستطيع البوح بمعاناته، ولا التبرير لما فعله، فيما هو مطالب بأن يصبر على الأذى ويواصل المسير لإنجاز العمل.</p><p class='article-text'>كما أن المدير قد يعيش في دوامة الوحدة بسبب قرارات ارتكبها «الحرس القديم» وبعضها في غاية الحساسية لارتباطها بملاك الشركة أو شخصيات ذات نفوذ في المنظمة، فتجده يحاول إصلاح ما يمكن إصلاحه، في وقت يوجه له مرؤوسوه وحده أصابع النقد!</p><p class='article-text'>ومما يفاقم الشعور بالوحدة لدى المدير أنه «ابتلي» بمرؤوسين عديمي الخبرة، ويفتقرون إلى الرغبة الجادة في التعلم، والأسوأ عدم الانصياع للتعليمات، مستندين على واسطتهم التي عينتهم على الطريقة «البراشوتية».</p><p class='article-text'>فهو مضطر إلى إنجاز الأهداف وفي الوقت نفسه لا يستطيع أن يغير العاملين تحته. وإذا كان الأمر مرتبطاً بجهة عامة، فقد يصبح عرضة للتسريبات الإعلامية عن أداء إدارته.</p><p class='article-text'>والمشكلة أنه لا يستطيع أن يرد أو يوضح لاعتبارات بديهية، كما ليس في مقدوره أن يشتكي دائماً من مرؤوسيه لأن النقد عادة سيرتد إليه، لكونه هو المقصر في نظر الإدارة العليا.</p><p class='article-text'>هذه هي معضلات المديرين التي تفاقم شعورهم بالوحدة. ولهذا السبب يراودهم بين حين وآخر الحنين للعودة إلى أيام «المرؤوسين» حيث لا مسؤوليات تثقل كاهلهم، ولكن هذه هي ضريبة العمل الإداري.</p>

شعور المدير بالوحدة!

<p class='article-text'>يمكن أن يستمد المرء قوته أو سلطته أو نفوذه من مصادر عديدة ليست كلها مرتبطة بمنصبه .. فكم من شخص غادر منصبه لكنه ما زال يعود إليه الناس نظراً لكونه خبيراً أو ضليعاً في مجال معين .. وفي المقابل، تجد أن فئة من الناس ما إن تستقيل حتى ينفضّ الناس من حوله.</p><p class='article-text'>وفي دراسة كلاسيكية شهيرة كشف لنا الباحثان فرنش ورافن في العام 1968، منابع السلطة الفردية أو القوة أو النفوذ Individual Power. هذه المنابع الراسخة هي السلطة الشرعية، وسلطة الثواب، والعقاب، وهي سلطات ثلاث يستمدها المرء من وظيفته ..</p><p class='article-text'>بمعنى آخر إذا أزيح هذا الرجل من ذلك المنصب تقلصت معه سلطاته التي يستمد منها قوته، ولذلك نجد أن القيادي ما إن يفقد منصبه حتى يجد نفسه غير قادر على مكافأة أو معاقبة أحد لأنه جرد من تلك العناصر المهمة في تأثير القياديين على من حولهم ..</p><p class='article-text'>ولذا كان من صور معاقبة الإدارة العليا لمسؤول ما قيامها بتجميد صلاحياته لتوقف ذلك النفوذ الذي قد يستخدمه في أي لحظة .. ومنها مثلاً أن نزيل اسمه من قائمة المخولين بالتوقيع، فلا يستطيع أن يوقع أو يعتمد أي شيء.</p><p class='article-text'>وهناك سلطات أخرى مرتبطة بالفرد نفسه بغض النظر عن منصبه مثل سلطة التخصص أو سلطة الخبير، وسلطة المرجعية referent .. ولذا كان المسؤول لا يحتاج إلى منصب ليتحلى بسلطة الخبير الذي يرجع إليه الناس وقت الاختلاف حول مسألة شائكة، فهو بحكم أنه ضليع في تخصص محدد قد يصبح مفضلاً لدى الآخرين بحكم قوة تأثيره فيهم، ولذا قيلKnowledge is power أي المعرفة قوة.</p><p class='article-text'>ولحسن الحظ، فإن كل مصادر السلطة أو النفوذ يمكن أن تنتزع من القائد إلا سلطة خبرته ومرجعيته في مجال معين، ولذا تجد الخبير القانوني مثلاً إذا ما يُقصى من منصبه، فإنه يبقى مرجعاً وخبيراً لمن حوله يقصده القاصي والداني ..</p><p class='article-text'>ولذا كان من الحكمة أن يستثمر الفرد بنفسه حتى يكون عميقاً في مجال ما أو تخصص معين، وأكثر تأثيراً فيمن حوله ممن يستندون إلى مناصب زائلة.</p><p class='article-text'>في عالم الإدارة، لا تدوم السُلطة لأحد .. فبمجرد الاستقالة يتبخر النفوذ الإداري والقيادي .. أما النفوذ الحقيقي فهو الذي يتخطى حدود الهيكل التنظيمي، مثل سلطة ما يعرفه المرء من علم، فضلاً عن قوة تأثيره الشخصي ..</p><p class='article-text'>ذلك أن واقع الحال يظهر أن القادة الذين يبنون قوة تأثيرهم على خبراتهم وعلاقاتهم ينعمون بولاء أعمق واستجابة صادقة وطويلة المدى، مقارنة بمن يركنون إلى صلاحيات مناصبهم الرسمية.</p><p class='article-text'>وعليه فإن المستشارين والخبراء المؤثرين يمكن أن يعدوا قياديين بلا مناصب، فهم يقودون المشهد ويحركون الآراء ومتخذي القرارات دون مناصب وظيفية رنانة .. ولذلك كان أفضل أنواع السلطة وأكثرها تأثيراً تلك التي تكتسب بالعلم، والاحترام، والتجربة الثرية .. هذا هو سر النفوذ المستدام.</p><p class='article-text'>وبصورة عامة، فإن المنظمات يجب أن يكون فيها توزيع عادل للسلطة حتى تحقق سلطة الأفراد تأثيراً إيجابياً .. والمقصود على وجه التحديد منابع السلطات الثلاث المرتبطة بالمنصب وهي السلطة الشرعية، الثواب، والعقاب.</p><p class='article-text'>وقد أثبتت دراسات عدة أنه كلما اعتمد القادة على مصادر السلطة الذاتية مثل عمق خبرتهم وعلاقاتهم فإنهم من المرجح أن يلقوا التزاماً من قبل أتباعهم تجاه قراراتهم وتصرفاتهم ..</p><p class='article-text'>في حين أن الاستناد إلى منابع سلطة المنصب الزائل (الشرعية، والثواب والعقاب) فإنها في أفضل حالاتها تؤدي إلى التزام مؤقت من قبل المرؤوسين غير أنها في أسوأ حالاتها قد تولد مزيداً من الاستياء والمقاومة لمن لا توافق هواهم التعليمات، أو التوجيهات، أو القرارات الصادرة.</p>

نفوذ بلا منصب

<p class='article-text'>الشكوى على زميل عمل ليست كالشكوى على موظف في متجر. ففي السوق، يقدم الشاكي شكواه ويمضي في حال سبيله.</p><p class='article-text'>ولكن حينما يشكو موظف زميله أو مديره لمشكلة كبيرة كالتمييز أو العنف اللفظي أو البدني أو التحرش أو التنمر فإن الأمر سيتطلب لجنة تحقيق تغوص في جذور المشكلة لجمع الحقائق وحفظ حقوق الطرفين.</p><p class='article-text'>في السابق يشتكي المرء ولا يعلم عن شكواه سوى بعض العاملين معه، ولكن في عصرنا صارت سمعة المؤسسات الخاصة والعامة على المحك بسبب سرعة انتقال المعلومة بشكل مذهل. وفاقم ذلك تصاعد الوعي بالحقوق والواجبات.</p><p class='article-text'>إذن لجان التحقيق، عادة ما تشكل داخلياً، كخطوة أولى، يقودها مسؤول دائرة الموارد البشرية، وتدون أقوال الخصمين. عادة ينتهى التحقيق في يوم واحد أو يومين، لأنه كلما طال أمد التحقيق تزايدت الشكوك والإشاعات.</p><p class='article-text'>مشكلة بعض لجان التحقيق أنها تتأثر بالثقافة السائدة بالمؤسسة، فهناك بيئات عمل صارمة ولا تجاري أحداً أبداً، ولا يختلف اثنان على أن المخطئ سوف ينال عقابه بعدالة وشفافية.</p><p class='article-text'>في حين أن بعض المؤسسات تجري تحقيقاً «لطمطمة» الموضوع كما يقال أو التعتيم عليه. وهي إشارة إلى عدم الجدية في تطبيق العدالة. هذه فكرة ليست جيدة لأنها قد تدفع المتضرر إلى اللجوء إلى القضاء أو اتخاذ أساليب غير مشروعة.</p><p class='article-text'>كما أن هناك تداعيات أخرى عند عدم جدية تطبيق أصول إنشاء لجان التحقيق الإداري تتمثل في تدهور معنويات الموظفين، وتكبد الشركات خسائر مالية إذا ما حكم القضاء لصالح المتضرر، فضلاً عن حدوث اضطرابات في سير العمل يصعب معها تسيير أموره. فقد يؤدي غياب العدالة إلى إذكاء روح الانتقام والكراهية بين العاملين.</p><p class='article-text'>أما بخصوص الأعراف والإجراءات المتبعة في التحقيق، فإنها تتضمن ضرورة حماية «المُبَلغ» الشاكي، فكم من مبلغ ناله انتقام فوري من مديره أو الإدارة العليا.</p><p class='article-text'>فهناك من ينظر للشكوى باعتبارها «اعتداء» أو «تجرؤ» غير مقبول. ولذلك يدفع الشاكي ثمن «عقلية البعير» الذي لن يتراجع عن الانتقام ممن أساء إليه ولو بعد حين.</p><p class='article-text'>قد يفكر المرء مرة واحدة قبل أن يتقدم بشكوى ضد خدمة أو منتج لكنه يجب أن يفكر مئة مرة قبل الإقدام على تقديم شكوى في العمل، لاسيما إذا كانت موجهة لمديره.</p><p class='article-text'>كثير من حديثي العهد في بيئات العمل يتحمسون ويشتكون، وينسون أنهم بذلك قد قطعوا «حبل الود» بينهم وبين مديرهم المباشر على أمر قد يتضح لهم لاحقاً مدى تفاهته.</p><p class='article-text'>وهذا لا يعني عدم الشكوى ولكن ينبغي تذكر أن العودة للعمل مع المدير نفسه قد تصبح صعبة وربما مستحيلة. ففي كثيرٍ من الأحيان، يُحوَّل الموظفُ إلى قسمٍ آخر، حمايةً له كمُبلّغٍ عن مشكلة.</p><p class='article-text'>هذه المسألة ليست كافية فقد يُصبح هذا المدير مسؤولاً مباشراً في مرحلة لاحقة. وإذا ما كان المسؤول يتحلى بالمهنية فلا خوف منه ولكنه إن افتقر إلى السلوك المهني يصعب الوثوق بإنصافه فقد يشخصن الأمور ويعوق تقدمه.</p><p class='article-text'>في البلدان الغربية وبيئات العمل الصارمة يكاد يصعب أن يحدث ذلك فهو يعلم أن أعين الموارد البشرية واللوائح سوف تكون له بالمرصاد. لكنه أمر قد لا تجده في بيئات أخرى يستحوذ على قراراتها مجموعة ضيقة من المسؤولين.</p><p class='article-text'>الشكوى تعني إجراء تحقيق، والتحقيق يتطلب جمع حقائق. وكثير ممن دخلوا في معمعة التحقيق «العادل» تبين أنهم مخطئون في المشكلة نفسها أو ارتكبوا أخطاء أخرى ليست ذات صلة، لكنها وجّهت إلى أصابع الاتهام والتقصير.</p><p class='article-text'>للتحقيق الإداري أصول وقواعد ونظم تحكمه. وفي الوقت نفسه قد تضرب الإدارة العليا ذلك كله بعرض الحائط إن أرادت الانتقام من أحد أو وأد شكواه. كما لابد من التدرج الشفهي في الشكوى قبل الإقدام على الكتابة، فكثير من المشاكل حُلّت ودياً.</p>

التحقيق وتداعياته في العمل

<p class='article-text'>كثيراً ما يتساءل البعض، هل يحتاج القائد أن يكون قارئاً نهماً؟ ومنشأ هذا السؤال أن كثيراً من القياديين في هذا العالم لا يحبون القراءة، لكنهم يحققون نجاحات ملموسة مع فريق عمل متكامل. وقبل الإجابة عن هذا التساؤل لا بد أن ندرك ما الذي تحدثه القراءة في عقولنا كبشر.</p><p class='article-text'>تشير الدراسات العلمية إلى أن القراءة توسع مدارك الفكر، وتمنح المرء استرخاءً ومتعة، فضلاً عن الإدراك الواسع لما يجري من حوله. وتبين أيضاً أن فعل القراءة يؤثر في شخصياتنا وأدمغتنا..</p><p class='article-text'>ففي دراسة لباحثين من جامعة إدنبرة وكلية كينجز لندن، نشرت عام 2014 في مجلة «جمعية تطور الطفل» البريطانية SRCDJ، تبين أنه في اختبارات أجريت على التوائم لمدة عشر سنوات لوحظ فيها أن الشقيق الذي تخطى شقيقه بكمية القراءة، قد تفوق بصورة ملحوظة في اختبارات الذكاء العقلي، وتفوق أيضاً في اختبارات الذكاء (غير اللفظية) كالمنطق والاستنتاج.</p><p class='article-text'>من هنا يمكن أن نفهم أسباب ميل القراء النهمين للموضوعية مقارنة بعامة البشر الذين تهيمن على بعضهم العاطفة.. فالمسؤول يحتاج إلى الموضوعية أكثر من العاطفة في قراراته، ومنها استخدام المنطق والاستنتاج.</p><p class='article-text'>ولذلك نجد أن كثيراً من اختبارات التأهيل القيادية التي تقدمها مؤسسات كبرى تقيس التفكير الموضوعي أو العقلاني لدى الصف الثاني للتأكد من مدى أهليته للمنصب الإداري أو القيادي الأول.</p><p class='article-text'>وربما يقول قائل إن ما تزخر به شاشة موقع يوتيوب أو التلفاز وغيره من فيديوهات فنية أو معلوماتية أو إدارية قد تغني متخذ القرار عن القراءة.. غير أن دراسة أخرى لا تشاطر هؤلاء الرأي، فالكتاب يصمد مجدداً في وجه الشاشة.. إذ كشف لنا باحثون عام 2001 أن منسوب المعرفة العامة يزيد بمقدار ما نقرأ.</p><p class='article-text'>وما يثير الانتباه في هذه الدراسة المنشورة في دورية «التوجيه المباشر» JDI هو أن من كان لديهم رصيد من المعرفة بسبب القراءة كان لديهم إدراك أعمق وأدق للعالم من حولهم مقارنة بأولئك الذين بنوا معرفتهم من مشاهدة التلفاز..</p><p class='article-text'>بل إن متابعة التلفاز كان لها تأثير عكسي مع تزايد ركام المعرفة، فلا تزيد كثرة متابعة الشاشة معارفنا مقارنة بما تفعله القراءة.</p><p class='article-text'>وعندما نتأمل فوائد القراءة، ونتدبر مهام متخذ القرار نجده يؤدي أموراً عديدة قبل أن يصل إلى القرار النهائي منها تجميع أكبر قدر من المعلومات، فكما نعرف فعالية اتخاذ القرارات تكمن في اتباع خطواتها الأساسية، وهي الاعتراف بوجود المشكلة وتحديدها ثم جمع المعلومات ثم تحديد البدائل وبعدها انتقاء أفضل بديل (القرار النهائي).</p><p class='article-text'>وتعد مرحلة تجميع المعلومات أهمها على الإطلاق لسبب بسيط وهو أن أحداً لن يستطيع أن يتأكد من عمق ما يتناهى إلى أسماعه من معلومات، أو يقع تحت يده من تقارير من دون قراءة متدبرة للأخبار والتعميمات والمحاضر والتوجيهات والتعليمات الداخلية وتوجهات السوق، فضلاً عن أفضل التطبيقات والممارسات.</p><p class='article-text'>فمهما أوتي المرء من متسع من الوقت، إلا أنه لا يستطيع أن يمضى عشرات الساعات في تقليب الفيديوهات التي تفيده.. وإن استطاع فكيف يمكن الرجوع إلى جزئية مهمة، بين حين وآخر.</p><p class='article-text'>ونقارن ذلك الأمر بالكتب والتقارير وسلاسل الإشارة إلى كل جزئية، فضلاً عن أن ما يكتب عادة يكون صاحبه مسؤولاً عنه، ويبذل جدية أكبر في التحقق منه مقارنة بالكلام الشفهي العابر والذي تخدمه الصورة أو بالأحرى تخدعنا اللقطات المصاحبة له (إن جاز التعبير).</p><p class='article-text'>كما أن متخذ القرار عندما ‏يناقش فكرة معينة أو رأياً ما فإنه يحتاج أن يكون ‏ملماً به من جميع النواحي حتى يستطيع استيعابه، وربما مقارعة الحجة بالحجة.</p><p class='article-text'>والنقاش الذي يخوض فيه المسؤولون عادة ما يتطلب قوة عقلية ومعلوماتية، وذهناً وقاداً ‏يستطيع أن يتعمق في صلب ما تناهى إلى أسماعه من معلومات وما يقع تحت يده من دلائل حتى إذا ما اتخذ قراراً كان في الصميم.. وهذا ما يميز القارئ الحقيقي المسؤول عمن اعتاد مطالعة سطحية للنصوص أو الشاشات.</p>

القراءة ومتخذ القرار

<p class='article-text'>تعرض منجم سان خوسيه في تشيلي لانهيار مفاجئ، أدى إلى احتجاز 33 عاملاً في حفرة سحيقة، عمقها 700 متر.. حيث مكثوا فيها لنحو ثلاثة أشهر! تحمّل رئيس العمال المسؤولية، وعكف مع فريقه على «خطة إنقاذ» لحياتهم، كُتِب لها النجاح. في الأزمات، هناك من يبحث عن كبش فداء، لكن القيادي الشجاع من يحتمل المسؤولية ثم يحاسب. الانهيار الذي وقع عام 2010، أدى إلى دوي هائل، أغلق ممرات الهروب، وترك العمال قابعين في باطن الأرض.. وتجمهر آلاف الصحافيين لنقل يوميات خطة الإنقاذ التي تابعها أهالي العمال في معسكر أقيم بجانب المنجم، وهم يرون مراحل إنقاذ الناس على ثلاث دفعات: الأقوياء بدنياً وصحياً، والضعفاء، والمرضى، فبدأوا برفعهم تباعاً، بحسب الحالة الصحية، عن طريق كبسولة معدنية متصلة برافعة.</p><p class='article-text'>المفارقة أن منجم سان خوسيه، مثل كثير من البلدان والمؤسسات، كان القائمون عليه يتجاهلون مؤشرات الخطر، حيث شهد حوادث وفاة سابقة، وسجلت بحقه 42 غرامة، لخرقه قواعد السلامة في السنوات الثماني التي سبقت الانهيار الكبير، وقد أغلق عام 2007، بسبب دعوى قضائية لوفاة أحد العمال، لكن وسائل إعلامية قالت إن الشركة تجاهلت كل تلك التحذيرات، مستغلة العمال البسطاء الباحثين عن لقمة العيش والهروب من شبح البطالة.</p><p class='article-text'>وهذا ما حدث في بلدان عديدة، تجاهلت مؤشرات الخطر، مثل إسبانيا، عندما عانت مصارفها من أزمة حادة في شح السيولة والركود الاقتصادي وتخلف السداد، لينقذها الاتحاد الأوروبي بحزمة اقتصادية بلغت 41 مليار يورو عام 2008، ثم تعافت بعد ستة أعوام، رغم الاحتجاجات على السياسات التقشفية. كانت اليونان كذلك على شفير الإفلاس، بعد بلوغ العجز نحو 13 % من الناتج المحلي، وهو أربعة أضعاف المسموح به في منطقة اليورو (3 %)! فهرعت لترتدي قناع الأكسجين الاقتصادي نفسه، حيث ضخ الأوروبيون في أوصال اقتصادها نحو 240 مليار يورو.</p><p class='article-text'>في عام 1997، كادت شركة أبل أن تفلس، لولا تدخل مستثمرين، وإعادة ستيف جوبز إلى دفة القيادة، والتركيز على الابتكار، الذي غيّر وجه الهواتف في التاريخ على نحو غير مسبوق.. صارت لاحقاً صاحبة أكبر قيمة سوقية في العالم، تجاوزت 3 تريليونات دولار.</p><p class='article-text'>خطة الإنقاذ دليل على وقوع أزمة كبرى، لم يستعد لها بشكل جيد.. ولذلك، درسنا في علم الاقتصاد مؤشرات عديدة تنذر بقدوم الخطر، وكذلك الحال في البورصات، وفي سلوكيات الناس المالية، وفي أداء الشركات والمنظمات.</p><p class='article-text'>وإذا وقع الفأس بالرأس، حانت ساعة «خطة الإنقاذ»، التي تتكون من تحليل للوضع الراهن (حجم المشكلة وأبعادها، وأسبابها، وتحليل الموارد المتاحة)، بعدها توضع الأهداف والخطط بدقة، ثم ندخل مرحلة التنفيذ. وما أكثر من حاولوا حل مشكلة، لكنهم خلقوا مشكلة أعظم من سابقتها، لأنهم لم يتأنوا في تحليل الوضع، واستيعاب تداعيات القرارات المتسرعة، والأهداف الهلامية.</p>

خطة إنقاذ

<p class='article-text'>حينما يتولى شخص زمام القيادة تحدث تغييرات جذرية على جميع الأصعدة. أحد الخيارات «ألا يحدث شيء» وهو أن يسير القائد الجديد على نهج سلفه فلا يلمس الناس تغييراً يذكر. تُسمى تلك الحالة في علم القيادة «ليز أفيير» laissez-Faire وهو مصطلح يُطلق على المسؤول الذي يرفع يده عن مجريات الأمور من حوله، أو يترك الحبل على الغارب، ولا يتخذ أي قرارات ملموسة.</p><p class='article-text'>هذا المصطلح فرنسي الأصل يستعين به علماء الإدارة حينما يصفون قائداً لا يكلف نفسه عناء متابعة اتباعه، ولا يتقصى ما يحدث من مشكلات. فهو لا يتظاهر - في الواقع - بعدم الاكتراث فحسب، بل يتعمد ذلك في محاولة للهرب من المواجهة، خشية تداعياتها. هو الربان نفسه الذي يقفز من السفينة عند أول حادث يعترضها، تاركاً وراءه الركاب يواجهون مصيرهم المحتوم. ولذلك، تكشف الأزمات معادننا.</p><p class='article-text'>على الجانب الآخر، قد تُحدِث القيادة الجديدة عاصفة من التغييرات والإجراءات التي لا يدرك البعض «أهميتها» إلا بعد ردح من الزمن. فالتاريخ يقول إن الإصلاحات الإدارية المدروسة والجذرية يجني الناس «ثمارها» بعد أن تنقشع مخاوف التغيير، تصير الرؤية أوضح وأكثر عقلانية، وتصبح صفحات التاريخ أكثر إنصافاً لجهود رجال الدولة من «مانشيتات» الصحف المناهضة للتغيير آنذاك. من بديهيات التغيير أن تعترضه عوائق جمة، الحل في حكمة التعامل معها.</p><p class='article-text'>وهناك أمثلة عديدة على الصعيد المؤسسي، ففي قطاع الطيران، حين ألغت بعض الشركات درجة رجال الأعمال لصالح تجربة جديدة، انتُقد القرار لكنه أثبت نجاحه لاحقاً. في الصحة، واجه التحول للملفات الإلكترونية رفضاً، لكنه أصبح معياراً عالمياً يقلل الأخطاء الطبية. في البنوك، اعتُبرت القيود المشددة بعد الأزمات المالية خانقة، لكنها ضمنت الاستقرار المصرفي. في التعليم، أثار التعلم الإلكتروني جدلاً، لكنه تحول إلى ضرورة في الأزمات. في النقل، قوبلت تطبيقات المواصلات الذكية بالتشكيك، لكنها حسّنت الخدمة وخففت الازدحام. في الطاقة، لاقت سياسات الاستدامة معارضة، لكنها خففت الاعتماد على الوقود الأحفوري.</p><p class='article-text'>كما حدث في قطاع التجزئة، أن شكك البعض في التسوق الإلكتروني، لكنه تفوق على المتاجر التقليدية. في الإعلام، عُدّ التحول الرقمي تهديداً، لكنه خلق فرصاً جديدة. في الزراعة، واجهت الهندسة الوراثية معارضة، لكنها زادت الإنتاجية. في الصناعة، خشيت المصانع من الأتمتة، لكنها حسّنت الكفاءة وخفضت التكاليف. في القضاء، أثار التحول للمحاكم الرقمية جدلاً، لكنه سرّع البت في القضايا. في الحكومة، عارض البعض الشفافية الرقمية، لكنها عززت المساءلة. كل هذه الإصلاحات، رغم المقاومة الأولية، أثبتت نجاحها لاحقاً، مؤكدين أن الحكم العادل على التغيير لا يكون في لحظة حدوثه، بل بعد أن تنكشف آثاره الحقيقية.</p><p class='article-text'>وعلى الصعيد الفردي، فإنه مع ظهور القيادة الجديدة يبزغ نجم مجموعات كانت مهمشة. بعضهم يتحلى بالتفاني بينما لا يتقن آخرون سوى حفلات التطبيل. وما إن يسقط حامل لوائهم حتى يتخلوا عنه ليتجهوا نحو قائد جديد، في رحلة انتهازية مقيتة.</p><p class='article-text'>ولذلك، كان البحث عن الأكفاء مسألة في غاية الأهمية فبسواعد هؤلاء تُبنى الأوطان والمؤسسات. من مرارة التعامل مع الأكفاء أنهم لا يجاملون، فهم يقولون ما تُملي عليهم ضمائرهم وخبرتهم وعلمهم، وهذا بالضبط من يحتاجه كل من يتبوأ منصباً رفيعاً.</p><p class='article-text'>تحمل كثير من القيادات الجديدة، أجندات وأولويات مختلفة. ولذلك كان من الطبيعي أن تحيط نفسها بثلة ممن يؤمنون بها ويعملون جاهدين لتحقيق رؤيتها.</p><p class='article-text'>وتتجلى القيادة الحقيقية في القدرة على إحداث تغيير إيجابي ومستدام على الصعيد المؤسسي والفردي. وعندما تكون القيادة مرتبطة بهمة أفراد زائلين لا يُرجى من ورائها استدامة.</p>

تحديات القيادة الجديدة

<p class='article-text'>أعلنت حكومات عربية عديدة خفض ساعات العمل في نهار رمضان جرياً على عادتها السنوية. فقد تم تقليص ساعات العمل بمعدل ساعتين تقريباً في معظم دول الخليج ومصر وغيرها. المفارقة أننا نسمع سنوياً عن خفض ساعات العمل، إلا أن ذلك لم يسبب خللاً جسيماً في الإنتاجية. فلم نسمع عن انهيار وزارة أو إدارة أو تجمهر مراجعين للشكوى من سـوء الخدمة. ولم نسمع أيضاً عن تدهور أداء العاملين في شركات كبرى. فما زال الجميع ينتج ولم تتعطل مصالح الناس بشكل كبير مع أن خفض الساعات يصل في بعض البلدان إلى 25 في المئة مقارنة بالأيام العادية.</p><p class='article-text'>ما يحدث سنوياً في رمضان وغيره هو تأثير ما يسمى بـ«قانون باركنسون». إذ يقوم على مفهوم مفاده أن أعمالنا تتوسع لتملأ الوقت المتاح لإنجازها. ولهذا يدعو المختصون في الإدارة إلى عدم المبالغة في تخصيص أوقات طويلة أو مبالغ فيها لتنفيذ المهام.</p><p class='article-text'>نفهم من «قانون باركنسون» أنه عندما يطلب من موظف إنجاز تقرير ما في سبعة أيام فإنه على الأرجح سوف يمضى أسبوعاً كاملاً لإنجازه وحتى لو كان بإمكانه إتمامه في غضون يومين فقط.</p><p class='article-text'>في الاجتماعات، كثيراً ما نقع ضحية قانون باركنسون عندما نحدد ساعة كاملة لاجتماع كان يمكن إنهاؤه في غضون نصف ساعة. ولذا يجد الجميع أنفسهم يثرثرون ويهدرون أوقات الجميع باعتبار أن شخصاً ما افترض أن الاجتماع ينتهي بعد ساعة من بدايته. المفارقة أنني، كنت - ذات يوم - في اجتماع عمل مع مسؤول أمريكي رفيع في إحدى الشركات، وبعد تبادل وجهات النظر، توصلنا إلى قرار خلال 15 دقيقة لينتهي الاجتماع سريعاً.</p><p class='article-text'>والأمر نفسه ينطبق على الواجبات المدرسية والبحوث العلمية، فعندما يُمنح الطالب ثلاثة أسابيع لإنجازها على الأرجح فإنه لا يبدأ بالعمل عليها سوى في الأيام الثلاثة الأخيرة. والأمر نفسه يحدث عندما نمنح مقاولاً ثمانية أشهر لإكمال مشروع بسيط، فإن عمله غالباً ما يتمدد ليشغل الثمانية أشهر وحتى لو كانت عملية إنجازه لا تستغرق سوى أربعة أشهر. وكذلك الحال في تنظيم الفعاليات والمناسبات وغيرها.</p><p class='article-text'>ربما من المبالغة تسميته بالقانون، إلا أن هذا هو اسمه المجازي. ولم أعثر على الأساس العلمي «للقانون» إلا أنه مستمد على ما يبدو من الملاحظة التجريبية في المنظمات الإدارية ونرى جميعاً شواهده على أرض الواقع.<br> ما يحدث في نهار رمضان، تطبيق عملي لقانون باركنسون، الذي يحفزنا على إنجاز المهام بكفاءة أكبر وفي وقت أقل، ما يثبت أن الإنتاجية تعتمد على استغلال الوقت، لا على عدد الساعات.</p><p class='article-text'>ومن حسنات ضغط الوقت أنه يولد الإبداع، ويجعلنا ننقب عن الحلول الأكثر كفاءة لتحقيق المطلوب في أقصر وقت ممكن، ولذلك نجد لاعبي كرة القدم والسلة يضعون جل طاقاتهم ومهاراتهم في الدقائق الأخيرة ليقلبوا النتيجة لصالحهم. وربما يلاحظ الكثيرون أن اليوم الأخير قبل إجازة الصيف الطويلة هو أكثر الأيام إنتاجية، لأن الشخص يسعى إلى إتمام جميع مهامه من دون إضاعة أي دقيقة، حتى ينعم بإجازة سعيدة. ولذلك وضع الوزير السعودي الراحل د. غازي القصيبي قاعدة بسيطة عندما قال: لا أذكر أنني خرجت يوماً ما من المكتب وعليه ورقة لم أوقعها، في إشارة إلى أنه لا يؤجل عمل اليوم إلى الغد أبداً.</p><p class='article-text'>إن خفض ساعات العمل في نهار رمضان، لا يعني بالضرورة تقليل الإنتاجية، بل قد يحسن الإنتاجية إذا ما أُحسن استغلال الوقت، وهو ما يثبت واقعية ما يسمى «بقانون» باركنسون.</p>

«قانون» الإنتاجية في رمضان

<p class='article-text'>تخيل نفسك تعوم في محيط مليء بأسماك القرش، حيث تحيط بك الدماء من كل جانب، ويتصارع الجميع من أجل البقاء. فرص النجاة محدودة، وكلما وهنت أصبحت فريسة سهلة. هذا ما يسمى في الإدارة «استراتيجية المحيط الدموي» (الأحمر) «blood ocean».</p><p class='article-text'>على الجانب الآخر، هناك مياه أكثر هدوءاً، حيث تجد الأسماك القليلة طعامها بسهولة من دون ذعر وتدافع. وهو «المحيط الأزرق» «blue ocean»، حيث التنافس أقل حدة وفرص التألق أكبر.</p><p class='article-text'>وقبل إقدام الشركات على المنافسة، تتساءل هل لديها الاستعداد على العمل في محيط دموي مليء بكل أشكال التنافس والضغوطات، أو تؤثر العمل في بيئة خصبة أو جديدة.. أقل ندية وتنافسية.</p><p class='article-text'>المحيط الأحمر رغم أنه عاصف ومخيف ومتطلب، إلا أنه قد يقوي المؤسسات، ويصقل قدراتها، ويمنحها مقدرة على التعامل مع أصعب الظروف. وذلك لأنه معركة حامية الوطيس، نتيجة الصراع العنيف على الموارد والمكانة في مضمار التنافس. وهذا ما يدفعها إلى البحث عن الإبداع وإخراج أفضل ما لديها من حيل وخطط وقدرات كامنة لدى كوادرها. هي رحلة شاقة لكنها قد تثمر في نهاية المطاف لمن يصمد في وجه العواصف.</p><p class='article-text'>عادة ما تحاول المؤسسات تجنب هذه المحيطات الحمراء لتقدم ما لديها بعيداً عن وطأة التنافس الضاري.</p><p class='article-text'>ويمتاز المحيط الأزرق بالهدوء والاستقرار، لكنه جيد للمؤسسات والشركات الراغبة في النمو وتقديم ما يمكن أن يلقى أصداء قوية في السوق.. فالمنافسون قلة.</p><p class='article-text'>على الصعيد الفردي، يؤثر تبني الاستراتيجية في قوتنا التنافسية. فمن يسبح في محيط أزرق هادئ محدود التنافس تصبح مهاراته وشهاداته النادرة أو الاحترافية مثل CFA وCPA وغيرها فرص للتأثير فيمن حوله. في حين أنه لو استخدم المهارات نفسها في سوق مشبع بالكفاءات فلن تكفيه تلك المؤهلات والمهارات.</p><p class='article-text'>أما الشركات التي تدخل إلى أسواق مزدحمة بمنتجات مشابهة للمطاعم أو التطبيقات يجعلها عرضة لحرب أسعار وتآكل الأرباح، هي مواجهة لا تقوى عليها الشركات الصغيرة أو التي لا تتحلى بالموارد الكافية للصمود. المحيط الدموي، يشير إلى الأسواق والبيئات التي تعج بالمنافسة المؤسسية والفردية الشرسة، ولذلك كانت الفرص محدودة.</p><p class='article-text'>وقد ذاع صيت هذا المفهوم من كتاب «استراتيجية المحيط الأزرق»، ويستند الكتاب على فكرة قدمها عالم وهي أنه ليس ضرورياً على المؤسسات الراغبة في تحقيق نجاحات في مسيرتها أن تحتل مركزاً تنافسياً قوياً. بل يمكن أن تحرز النجاح من دون الدخول في منافسة قوية (كتجنب المحيط الأحمر). فما زالت المحيطات الزرقاء الهادئة مليئة بالفرصة السانحة التي لم يدخل إليها المتنافسون، بل وتقدم أرباحاً وفيرة. مثل من يقدم خدمة أو سلعة لم يسبق لأحد أن قدمها، فيحظى بميزة الدخول المبكر للسوق قبل أن ينتبه إلى نعمه الآخرون. وكلما زاد تعقيد المنتج أو السلعة تبوأ صاحبها مكانة راسخة في قطاعه قبل أن «يفطن» إليه المنافسون.</p><p class='article-text'>الحياة رحلة تنافس لا مفر منها. لكن أمام المؤسسات والأفراد خيارات استراتيجية، يمكن أن تقوي مكانتهم في السوق قبل أن تشتد حدة المواجهة. ولذلك فإن من «عرك الحياة وعركته» اشتد عوده وصار للمواجهة أكثر استعداداً وأقدر على شق طريقه نحو محيط بلا دماء.</p><p class='article-text'><br><br></p>

محيط بلا دماء

<p class='article-text'>في عالم الإدارة لا تنبثق رؤية ولا استراتيجية ولا أهداف جوهرية إلا بالاستناد على منظومة القيم .. لأنها منصة الانطلاق .. فقبل التخطيط ندون قيمنا المؤسسية بل وحتى الفردية، ذلك أن المؤسسة التي تتصدر قائمة قيمها: الفساد، والجشع، والكذب، والقسوة، ستختلف خططها كلية عمن تتمحور قيمها الاستراتيجية حول: النزاهة، والعطاء، والصدق، والإحسان.</p><p class='article-text'>باختصار القيم values هي عمود الخيمة الذي يرتكز عليه كياننا وسلوكنا وردود أفعالنا .. نرى ذلك جلياً عندما ينحدر أحد نحو السباب والفضاضة فيمتنع الفرد عن النزول إلى ذلك المستوى الهابط لأن قيمه تردعه. ومن «تحمِهِ» قيمه النبيلة، يصعب أن يحمل مشروعاً تخريبياً أو شريراً .. ولذلك قبل أن نضع أهداف مؤسسة جديدة كأعضاء مجالس إدارة نفكر ملياً مع الإدارة العليا بما هي القيم الرئيسة التي تجمعنا كمساهمين، مثل الجودة، والنزاهة، والإتقان، والالتزام.. هي ليست كلمات منمقة تزين مواقعنا الإلكترونية، ولكنها أركان يشيد عليها بناؤنا وخططنا.</p><p class='article-text'>وعلى الصعيد الفردي، لن يستغرب أحد حينما يُقدم موظف على الاستقالة كرد فعل تجاه إصرار مسؤوله على دفعه للكذب والتحايل لتحقيق مكاسب غير مشروعة، فرأس مال المرء قيمه. أخطر القيم وأسوؤها تلك التي يضمرها المرء خشية انكشاف أمره. مثل ميله نحو الظلم أو التمييز في استخدام السلطة، أو الرغبة الدفينة بالغدر والخداع لتحقيق مكاسب شخصية .. ومنها الأنانية المفرطة التي تركز فقط على المصلحة الشخصية دون مراعاة اعتبارات الآخرين وتطلعاتهم، الأمر الذي يضعف التعاون ويؤجج الصراعات المستمرة .. هناك من يؤمن بقيمة الكسل ويمارسه كشطارة منه حتى وإن تدنت بسببه الإنتاجية وتعطلت مصالح الناس!</p><p class='article-text'>ولأن أمر القيم مسألة في غاية الأهمية لارتباطه في العمل وتحقيق الأهداف؛ فقد بدأت بواكير المزج بين القيم والنظريات الحديثة في الإدارة بأعمال العالم ماكس ويبر، الذي يعد من أوائل من تحدثوا عن تأثير القيم على العمل والإدارة، حيث ربط بين القيمة الدينية كالعمل الجاد وتطور المجتمعات اقتصادياً، وأبو الإدارة الحديثة بيتر دراكر، الذي شدد على أن نجاح أي منظمة يعتمد بدرجة كبيرة على تبنيها لقيم قوية وواضحة.. ولذلك نجد في الواقع أن الجودة قيمة أصيلة في كل ما تجود به قريحة صانعي منتجات شركة أبل من هواتف وأجهزة لوحية وحواسيب.. فصار الناس يشترون جهازاً جديداً ليس لأنه قد تعطل بل لرغبة في التجديد.</p><p class='article-text'>ولا نستطيع تحميل القيم جل إخفاقاتنا، فهي مجرد أساس للتخطيط، فقد يكون سبب التراجع ضعف في الإدارة أو تراخي في التنفيذ أو غياب الخطة الواقعية أصلاً، أما القيم فتعتبر الهيكل العام لقوام المؤسسة التي تحميها من الانحدار الأخلاقي والقيمي، وهي أساس متين لكل مشروع كبير.</p><p class='article-text'>ولذلك كان لا بد من مشروع يعزز القيم أو يحيي فكرة ممارستها .. مثل تثقيف الموظفين الجدد بين حين وآخر بمعنى القيم وأنواعها والتفريق بين القيم العادية والقيم الحاكمة التي تحكم سلوكياتنا، أو بالأحرى لا يمكن أن يتخيل المرء نفسه يحيا من دونها .. فحتى المسؤولين أنفسهم بحاجة إلى تذكير بالقيم المؤسسية حتى لا تنحرف ردود أفعالهم وقراراتهم عن جادة الرصانة والمهنية.</p><p class='article-text'>ولا فائدة من وجود قيم غير مطبقة على أرض الواقع .. فكيف تزين جدران المبنى قيمة النزاهة في حين نرى فيها كل صور الفساد المستشري دون رادع. الفساد ظاهرة طبيعية مقولة لا أؤمن بها بشكل مطلق، فهناك دوماً ما يغذي الفساد منه غياب القيم التي نراها على أرض الواقع.</p><p class='article-text'>القيم ليست مفردات منمقة تزين الجدران، بل هي أساس تنطلق منه قراراتنا وخططنا وردود أفعالنا .. إن تبني القيم الصحيحة لم يعد خياراً بل أصبح ضرورة لتحقيق المزيد من النجاح والاستدامة.</p><p class='article-text'><br><br></p>

د. محمد النغيمش