<p class='article-text'><div data-empty="false">لعقود طويلة قاومت كل محاولات تشجيعي على إجراء الحجامة، لسبب بسيط، هو رفضي أن أسلم نفسي لشخص غير مختص أو غير مرخص.. لكنني تراجعت عن ذلك عندما قرأت عن مركز الطب الإسلامي التابع لوزارة الصحة في الكويت، الذي يقدم الحجامة ضمن إطار طبي منظم. </div></p><p class='article-text'>حجزت موعداً، فاستقبلتني رئيسة المركز، ورافقتني طوال رحلة العلاج.</p><p class='article-text'>وقبل بدء الإجراء خضعت للفحوصات الطبية المعتادة، وأُخذ التاريخ المرضي، وقيست العلامات الحيوية، وشعرت كأنني في أحد المستشفيات الحديثة، ثم خضعت لأول تجربة كانت، بحق، تجربة مميزة من حيث نظافة التجهيزات، ودقة الإجراءات، وسلامة التعليمات، وسرعة الإنجاز.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مركز الطب الإسلامي في الكويت يعد من أوائل المراكز الحكومية المتخصصة في المنطقة، وقد أنشئ في الثمانينيات بتبرع سخي من رجل الأعمال الكويتي يوسف المرزوق وزوجته لولوة النصار، بهدف تقديم ممارسات الطب التكميلي مثل الحجامة والعلاج بالإبر الصينية وغيرها، داخل بيئة صحية خاضعة للرقابة الطبية، تجمع بين سلامة الممارسة والإشراف العلمي. </div></p><p class='article-text'>وبحسب ذاكرتي، لم يكن آنذاك تابعاً رسمياً لوزارة الصحة، ربما لأسباب تنظيمية أو أخرى مرتبطة بتردد المهنيين في تبني الطب البديل رسمياً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">عادت هذه التجربة إلى ذهني عندما قرأت خبراً مبهجاً عن زيارة سمو الشيخ منصور بن زايد آل نهيان، نائب رئيس الدولة، نائب رئيس مجلس الوزراء، رئيس ديوان الرئاسة، مجمع زايد لبحوث الأعشاب والطب التقليدي في أبوظبي. </div></p><p class='article-text'>ويضم المجمع مختبرات بحثية متخصصة، ومعشبة وطنية لحفظ النباتات الطبية، وموسوعة علمية للنباتات الإماراتية، إلى جانب منظومة لإدارة المعرفة والبحوث.. وما يميزه أنه لا يكتفي بحفظ التراث، بل يعمل على تحويله إلى معرفة علمية قابلة للدراسة والتطوير، ليصبح مرجعاً وطنياً متخصصاً في هذا المجال.. وأدركت أن هذا المجمع يستحق الزيارة والاطلاع، وسأقوم بذلك في أقرب فرصة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأكثر ما لفت انتباهي في الخبر الحديث هو الجهود المبذولة لدراسة النباتات الطبية المحلية، وإجراء بحوث ودراسات سريرية، وبناء قاعدة علمية تستند إلى الأدلة، بدلاً من الاكتفاء بالروايات المتناقلة أو الخبرات الشعبية غير الموثقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وربما أكبر معضلة تواجه الطب التقليدي اليوم، سواء لدى الأطباء أو عامة الناس، ليست بالضرورة رفض فكرته، وإنما غياب الأدلة العلمية الكافية التي تميز بين ما هو نافع وما هو مجرد اعتقاد شائع.. فكثير من الممارسات الشعبية قد تحمل فوائد حقيقية، لكنها تحتاج إلى دراسات منهجية تثبت فاعليتها وتحدد جرعاتها وآثارها الجانبية والحالات المناسبة لاستخدامها.. وهذا بالضبط ما تسعى إليه مؤسسات رائدة مثل مجمع زايد لبحوث الأعشاب والطب التقليدي في الإمارات، ومركز الطب الإسلامي في الكويت، كل بحسب طريقته وحاجات المجتمع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وحبذا لو بدأت كل هذه المراكز في شتى الأقاليم العربية في تنظيم مؤتمرات سنوية، يتبادلون فيها مع بلدان أخرى متقدمة أحدث الدراسات والممارسات، فضلاً عن توقيع مذكرات تعاون بينها لتطوير جهودها في خدمة الطب التقليدي وتطويره.. لا شك أن كل مركز لديه ما يميزه عن غيره، فتصبح فكرة المؤتمرات السنوية والندوات الجماهيرية فرصة لمعرفة ماذا ينقص كل مركز، وهي كذلك مناسبة في نشر الوعي وأحدث المعلومات العلمية عن الطب التقليدي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كانت المنطقة العربية مهد الحضارات، وظلت لقرون قبلة الأمم، فلا شك أن من عاشوا على أرضها وجدوا في خيراتها ونباتاتها وبيئاتها المتنوعة ما يقدم لهم حلولاً لمشكلاتهم الصحية والحياتية تستحق عناء التنقيب والدراسة العلمية، خصوصاً بعد اتساع التعليم وارتفاع مستوى البحث العلمي وتنامي الإمكانات البحثية في منطقتنا.. وما ننجح في إثباته علمياً من علاجات سيكون قيمة مضافة، ليست لنا فحسب، بل للعالم أجمع إن أحسنا توثيقه وتطويره وترويجه.</div></p>

ما ننجح في إثباته علمياً من علاجات سيكون قيمة مضافة للعالم أجمع

توثيق الطب التقليدي

<p class='article-text'><div data-empty="false">يظن البعض أن الذكاء الوجداني هو تعلم كيف تكون محبوباً.. غير أنه أعمق وأوسع من ذلك بكثير.. ولحسن الحظ، فإنه أمر يمكن قياسه علمياً، وبدقة مدهشة، رأيناها في ورشنا لتأهيل القيادات وتنمية قدراتها.</div></p><p class='article-text'>هو باختصار محاولة لفهم النفس، وضبط الانفعالات، والتعاطف مع مشاعر الآخرين بحكمة، فالذكي وجدانياً، لديه حاسة الانتباه لمشاعر من حوله قبل أن تستفحل، وكأنها حاسة شم حساسة للغاية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">يظن البعض أنهم يفهمون أنفسهم، ويُمضون جل حياتهم في فهم الآخرين، ثم يكتشفون أنهم في الواقع لم يفهموا ذواتهم جيداً.. وهذا ما نحاول اكتشافه عبر اختبارات الذكاء الوجداني.. فقد يقضي الإنسان سنوات، يظن فيها أنه سريع الغضب في العمل، لكنه في الواقع خائف، إما لضعف خبرته أمام مسؤولياته الجسام، أو لأنه لا يبذل الحد الأدنى من الاستعداد لكل مهمة، فلا يقرأ جيداً، ولا يدرك التعليمات الشفهية... وهكذا، وقد يعتقد أنه كسول، لكنه في الحقيقة يُسَوِّف خشية الفشل، وهناك من يعتقد واهماً أنه يحب العزلة، ثم يستوعب متأخراً أنه لم يكن يكره الناس، بل كان يخشى ألا يحظى بينهم بالقبول.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك يقوم علم الذكاء الوجداني على خمسة مرتكزات: أولها الوعي الذاتي، أي معرفة حقيقة ما يجري داخلنا.. فهناك من يغضب من زميله، ثم يكتشف أن سبب غضبه لا يعدو سوى أنه لم يستعد جيداً للاجتماع..! بعضهم تنتابه مشاعر غير مريحة في الحوار، ثم يكتشف أنه كان يلتمس التقدير ممن حوله.. يظن أن التقدير ينبع من الخارج، لكنه في الواقع ينبع من داخل الإنسان.. بعض الناس يكتشف في مراحل متأخرة من عمره، أنه لا يحب أن يعارضه أحد، ربما بسبب تنشئته أو خبراته السابقة.. وربما يكرر البعض أنه لا يأبه بآراء الآخرين.. لكننا نراه ينزعج بشدة من أي تعليق عابر في وسائل التواصل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الثانية، فهي إدارة الذات، أي التحكم في استجابتنا، لا في مشاعرنا فحسب.. على سبيل المثال، هناك من يدير ذاته بتصرفات بسيطة، تحمي سمعته ورزانته، مثل تأجيل اتخاذ قرار جوهري ليوم واحد، إذا ما شعر بالتوتر أو الإرهاق، وقد يعترف بسرعة بالخطأ أمام الجميع، ليحفظ كرامته، وليوقف محاولات اصطياده في الماء العكر، حتى لا يُكابِر وتأخذه العزة بالإثم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الثالثة، فهي التعاطف «empathy»، أي محاولة رؤية الموقف من نافذة الآخرين، كأن نضع أنفسنا مكانهم، منها مثلاً استبدال سيل النصائح، بمنح المتحدث آذاناً مصغية، والتعاطف يأتي أيضاً بإحسان الظن بردود أفعال الناس السلبية أو القاسية، فلعله كان يمر بظروف صعبة في ذلك اليوم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الوعي الاجتماعي هو المرتكز الرابع، ويعني مهارة ملاحظة ما يدور حولنا من مشاعر، قبل أن يقع الفعل، مثل تغير نبرة صوت، أو تصاعد حدة التنفس، وهو ما ينم عن حالة غضب عنيفة، ستجتاح المتحدث بعد قليل، قد يحدث ذلك عبر الهاتف، فالواعي اجتماعياً، يعلم أن أمراً ما سيحدث، ولا بد من تداركه، فتجده يحول بعفوية ورشاقة النقاش نحو أمور أقل حدة وإثارة للخلاف، ولذلك نجد أن خلافات هؤلاء في اللقاءات والاجتماعات، أقل وطأة ممن دونهم في الذكاء الاجتماعي، لأنهم يلاحظون ما لا يلاحظه غيرهم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الخامسة، فهي إدارة العلاقات، وتعني تحويل فهمنا للمشاعر إلى علاقة أفضل، هذا هو الهدف الأسمى، مثل الالتزام بنقد الفكرة، وعدم التجريح بصاحبها، أو تجنب الانتصار في النقاش، حفاظاً على العلاقة... وهكذا، والإشادة في موضعها، وتخفيف حدة النقد عند الحاجة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والأهم من ذلك، أن الذكاء الوجداني مهارة يمكن تعلمها وتنميتها، ففهم الآخرين قد يبدو سهلاً، لكنه لا يقل صعوبة عن فهم دواخل النفس البشرية، ولذلك، كلما خضع الفرد لاختبارات علمية في فهم جوانب عدة من شخصيته، وأصغى جيداً لملاحظات العاملين معه ومستشاريه، كان أقدر على تطوير مهارة الوعي الذاتي، ومن عرف نفسه، كان أقدر على فهم غيره.</div></p>

الذكاء الوجداني مهارة يمكن تعلمها وتنميتها

من عَرَفَ نفسه عَرَفَ غيره

<p class='article-text'><div data-empty="false">اعتدنا في لجان التوظيف أن ننظر أولاً إلى المدة التي يمكث فيها القيادي أو الموظف في كل وظيفة، فإذا كان ممن يتنقل كثيراً، أي لا يبقى أكثر من سنتين إلى أربع سنوات في كل وظيفة، وبوتيرة ملحوظة، هنا تبرز علامات استفهام كثيرة لدى أعضاء اللجنة. فنغرقه بالأسئلة عن سبب مغادرة كل جهة، وكيف يصفها ويصف العاملين فيها. فمن غير المعقول أن تكون كل مؤسسة سيئة. وإن كانت كذلك فهذا هو حال كثير من الجهات، لكن القيادي الناجح عادة ما يتحلى بالصبر ويحاول إصلاح بيئة العمل أو التكيف معها قبل أن يقرر الرحيل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">جرى العرف أن نتوقع أن يتنقل الموظف الصغير في السن لأكثر من وظيفتين أو ثلاث في السنوات الخمس الأولى، لكن استمرار ذلك، طوال مسيرته الوظيفية، لا يعني بالضرورة أنها محاولات لقبول عرض وظيفي أفضل، بل قد يميل أكثر نحو احتمالية أن ذلك الفرد ليس لديه قدرة على التحمل، أو ربما يكتشف العاملون مستواه الحقيقي لاحقاً بعد أن أبهرهم بقدراته الكلامية في المقابلة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فهناك من يجيد الحديث أكثر من الإنجاز، فتبدأ الإدارة بتضييق الخناق عليه وتقليص صلاحياته تدريجياً حتى يغادر بنفسه إن كان مسؤولاً. هذه بالمناسبة إحدى الطرق غير المعلنة التي تتخلص بها بعض المنظمات من شخص لم يعد مرغوباً فيه، وفي مقدمة من يمارسها البيئات العربية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن المشكلة في الأحكام البشرية أنها قد تكون صحيحة في أحيان كثيرة، لكنها ليست صحيحة دائماً. فبعض السير الذاتية تبدو عادية، بل محبطة، بينما تخفي وراءها مشروع نجاح استثنائياً لم يجد فرصة سانحة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وما حدث في مسيرة مدرب المنتخب الإسباني لويس دي لا فوينتي، الذي قاد بلاده إلى رفع كأس العالم في نيويورك عام 2026، خير مثال على ذلك. فلو عُرضت سيرته الذاتية على كثير من لجان التوظيف قبل سنوات، لما توقعت أنها أمام مدرب سيعتلي عرش العالم. فلم يكن نجماً كلاعب، وخاض تجارب تدريبية مع أندية بعيدة عن الأضواء، لكن تجربته انتهت بالإقالة بعد أشهر قليلة، حتى وجد نفسه بلا عمل. وفي لحظة كاد يسدل الستار فيها على مسيرته، قرأ إعلاناً في صحيفة يبحث فيه الاتحاد الإسباني عن مدرب لمنتخب الناشئين، فتقدم للوظيفة، ولم يكن يدرك أنها ستكون نقطة التحول في حياته وحياة كثيرين من حوله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقبل أن يتولى قيادة المنتخب الأول، أشرف على تكوين جيل كامل من اللاعبين، فقاد منتخب تحت 19 عاماً إلى لقب بطولة أوروبا، ثم منتخب تحت 21 عاماً إلى اللقب الأوروبي قبل أن يصعد إلى المنتخب الأول، رغم تشكيك الإعلام والجماهير في اختياره.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لكن الميزة التي لم ينتبه إليها كثيرون هي أن هذا المدرب كان يعرف جيداً لاعبيه أكثر من أي شخص آخر، فقد أشرف على تنشئة معظمهم لسنوات عديدة، وتوج بعدها بدوري الأمم الأوروبية، ثم كأس العالم بعد أن هزم الأرجنتين رغم وجود أعجوبة الملاعب ميسي. وتحولت سيرته إلى واحدة من أكثر السير إلهاماً في عالم التدريب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولعل الدرس الأهم هو أن السيرة الذاتية ليست دائماً انعكاساً لما سيحدث بالمستقبل، فما أكثر السير الحافلة التي لم يحالفها الحظ أو التوفيق.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والدرس الآخر أن الإخفاقات المبكرة لا تعكس بالضرورة قدرات المرء الحقيقية، فما أكثر من حولوا تلك التجارب المريرة لوقود من الطاقة والحماسة لتطوير الذات وتحقيق إنجازات يشار إليها بالبنان. وكثيراً ما نردد، أن الخبرة العميقة تنبع من الإخفاقات بقدر ما تنبع من النجاحات. إذن الفشل قد يكون محطة من المحطات التي تأخذنا نحو نجاح أكبر.</div></p>

السيرة الذاتية ليست دائماً انعكاساً لما سيحدث بالمستقبل

المدرب المغمور والتسرع في الحكم

<p class='article-text'><div data-empty="false">تتواتر أنباء مبهجة، بين حين والآخر، من منطقة الخليج العربي لتكشف لنا النقاب عن إبداعات هذا الشعب المعطاء، وثمرات استثمار حكوماته في كوادرها. </div></p><p class='article-text'>ومن أحدث هذه البشائر ما بثته وكالة الأنباء الكويتية (كونا)، أول من أمس، عن استشاري طب وجراحة العيون والشبكية د.خالد السبتي، الذي ابتكر روبوتاً ذكياً متخصصاً في جراحة العيون عن بعد، واعتبر «الأول من نوعه على مستوى العالم» وتم تطويره مع المهندس مشاري الجندل بدعم من مؤسسة الكويت للتقدم العلمي.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا الجهاز الذي أطلق عليه اسم «ريبوتك» يمنح الجراح فرصة إجراء عمليات دقيقة بمشاركة زملاء آخرين من بلدان مختلفة عبر تقنية اتصال متطورة تعزز التعاون الطبي بين الخبرات العالمية.</div></p><p class='article-text'>وفي الجهاز نفسه «ممرضة روبوتية» تدعم الفريق الطبي وتدير مهام عدة في غرفة العمليات لرفع كفاءة أداء الجراحين. ودعم النظام بذكاء اصطناعي يحاول تقليل الأخطاء، ويحافظ على دقة العمل طوال سير العملية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">الجهاز كان نواة لفكرة مشروع بحثي عُرض في مؤتمر عالمي لجراحات الشبكية في الولايات المتحدة الأمريكية وحظي بإعجاب واسع النطاق، واعتبر «خطوة واعدة في مستقبل جراحات العيون». مؤسسة الكويت للتقدم العلمي تبنته حتى رأى النور. </div></p><p class='article-text'>ولمن لا يعرفها فهي أيقونة علمية بزغ نجمها عام 1976، وتقتطع كل الشركات المدرجة في بورصة الكويت نسبة من أرباحها، بحسب القانون، لتودع في ميزانية المؤسسة، وذلك لدعم العلوم والعلماء والمبتكرين وغيرها من مشاريع البحث والتطوير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك مشاريع جراحية أخرى رائدة منها ما قام به أطباء من الإمارات باستخدام الروبوتات في إجراء عمليات جراحية معقدة في تخصصات متعددة، كما برزت مراكز متقدمة في قطر في جراحة وزراعة الأعضاء، بينما حققت البحرين والسعودية وعمان إنجازات لافتة في توطين التقنيات الطبية الدقيقة ومحاكاة الجراحين والجراحة عن بعد. كل ذلك يصب في جهود توظيف العلم والتقنية لتوسيع فرص علاج المحتاجين على وجه السرعة، فضلاً عن رفع جودة الرعاية الصحية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة الشباب العربي ليست الأفكار، فهي متدفقة ولكن التحدي الذي يواجههم هو قلة الدعم المادي المتاح (خارج الخليج). ولذلك حبذا لو كان في كل دولة مؤسسة متميزة مثل التقدم العلمي تدعم جهود العلماء وتعزز دور البحث العلمي. ولا بأس من برامج تلفزيونية متنوعة بعضها لاختراعات بسيطة وأخرى أعمق يقدمها كبار العلماء والأطباء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أهمية الجراحات عن بعد تكمن في أنها عمل إنساني بحت في المقام الأول، فهي يمكن أن تعالج المحتاجين في أقاصي بلدان العالم والقرى النائية، حيث يصعب وصول التقنية الحديثة إليها، كما أن قيام كوادر دول الخليج بهذا العمل، هو نقل لخبرات من تعلموا في أفضل جامعات العالم للمحتاجين إليها، فضلاً عن استفادتهم من خبرات من سبقوهم حول العالم.</div></p><p class='article-text'>فالعملية الواحدة يشارك فيها أكثر من مختص يتبادلون خلالها الخبرات، كما أن مشروع الجراحة عن بعد يصب في صميم ما يسمى في أدبيات السياسة «بالقوى الناعمة» التي تظهر الجانب المشرق لهذا الشعب الخليجي المسالم، الذي جُبِلَ على العطاء.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما نحتاجه اليوم ليس مزيداً من الإعجاب بالإنجازات فحسب بل مزيداً من الاستثمار الجاد في العقول التي تصنع تلك الإبداعات. فكل مشروع بحثي ناجح لا بد أن يدخل إلى «بنك الأفكار» الوطني فيتم تصنيفه إلى تخصصات، يعطى كل مقترح أولوية بحسب معايير محددة. </div></p><p class='article-text'>ولا شيء أولى من منح الأبحاث الجراحية أولوية لما تقوم به من تخفيف وطأة معاناة المرضى. وهي في نهاية المطاف لا تتطلب سفر الجراح ولا طاقمه إلى أماكن بعيدة وخطرة.</p>

منْح الأبحاث الجراحية أولوية لما تقوم به من تخفيف وطأة معاناة المرضى

الجَرّاح الذي لا يسافر

<p class='article-text'><div data-empty="false">ليست كل مواجهة دليلاً على الشجاعة، ولا كل تجنّب علامة ضعف.. رأينا في الحياة المهنية، كما في السياسة والعلاقات الإنسانية، أن هناك لحظات يكون فيها الصمت المؤقت أبلغ من التصعيد، والتدرج أجدى من الاصطدام.. المعضلة ليست في تفادي المواجهة بحد ذاتها، بل في أن يتحول إلى عادة تعطل القرار، أو إلى خوف يلبس ثوب الحكمة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أحداث الحياة تؤكد لنا أنه في كل مواجهة هناك اقتراب أو ابتعاد أو احتواء.. فالاقتراب قد يكون ضرورياً عندما تبلغ المشكلة حداً يهدد السمعة أو العمل أو العدالة.. أما الابتعاد المؤقت فقد يكون تكتيكاً ذكياً، يمنح الأطراف فرصة لتهدأ النفوس وتتضح الصورة.. ومن هنا، يصبح تجنب المواجهة شكلاً من أشكال الحصافة، لا سيما حين تكون كلفة الصدام أكبر من جدواه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في بيئات العمل، يضطر بعض أصحاب القرار إلى مواجهة مسؤول مزعج، أو موظف كثير الاعتراض، فيلجأون إلى تهميشه، أو نقله، أو تكليفه بمهام تكشف حقيقة عجزه للجميع، بدلاً من مواجهته مباشرة بطلب الاستقالة. هذه ما أسميها بالطريقة العربية في المواجهة. </div></p><p class='article-text'>وقد عايشت كيف طُلِب من أكثر من فرد أن يتقدم طواعية بالاستقالة، بدلاً من فصله بسبب تقاعسه وأخطائه.. قد يبدو ذلك مراوغة، لكنه في بعض الحالات يمنح الطرف الآخر فرصة الخروج الهادئ من غير إهانة ولا فضيحة.. في حالات أخرى ينبغي إشهار العقوبة أو المواجهة ليتعظ الجميع.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">البعد الاجتماعي في مجتمعاتنا العربية يزيد في الواقع من حساسية المواجهة.. فقرار بسيط داخل مؤسسة، قد يتحول إلى حديث مجالس، أو يتدخل فيه الأقارب والمعارف والوسطاء.. ولذلك تتحمل بعض الإدارات أشخاصاً مقصرين مدة أطول مما ينبغي، لأن مواجهتهم تشبه في نظرها الدخول في عش الدبابير.. هنا لا يكون السؤال: هل نواجه أم لا؟ بل: متى نواجه؟ وكيف؟ وبأي كلفة؟.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أسباب تجنب المواجهة، الخوف من الإحراج، أو من رد الفعل، أو من فقدان العلاقة، وقد يعود ذلك إلى شخصية مترددة، أو خبرات قديمة، جعلت صاحب القرار يربط المواجهة بالأذى لا بالإصلاح.. لذلك تظهر بدائل أكثر نضجاً، مثل التسوية، حين يتنازل كل طرف قليلاً، أو التعاون، حين يبحث الطرفان عن حل يعالج جذر المشكلة، لا أعراضها وتداعياتها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أننا نتعلم من عالم الأعمال كيف لا تمنع الخصومة الحادة بين شركات كبرى من اللجوء إلى خيار التهدئة حين تقتضي المصلحة، فبعد سنوات من التنافس الضاري بين مايكروسوفت وآبل، اختارت الشركتان في مراحل معينة التعاون بدل استنزاف طاقتهما، لأن السوق لا يرحم من يبدد طاقته في معارك جانبية، وكذلك تفعل شركات كثيرة، حين تنقل موظفاً من فريق إلى آخر، لا هرباً من القرار، بل اختباراً لبيئة قد تكشف أفضل ما فيه، أو تؤكد محدودية قدراته.</div></p><p class='article-text'>أما اليابانيون، فقد جعلوا من التحسين المستمر «كايزن» ثقافة، تقلل المواجهات الحادة، فبدلاً من انتظار الانفجار، تفتح المؤسسات قنوات يسيرة لإبداء الملاحظات الصغيرة، قبل أن تتحول إلى أزمات كبيرة.. وهذا درس إداري مهم، وهو كلما تأخر الإنصات، ارتفعت كلفة المواجهة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعلى الصعيد السياسي، علمتنا التجارب أن الحروب لا تبدأ دائماً برصاصة، بل أحياناً بكلمة متعجلة، أو موقف متصلب.. لذلك تلجأ الدول إلى الوسطاء، والبيانات المرنة، والغرف المغلقة، لأنها تدرك أن حفظ ماء الوجه قد يفتح باب الحل.. غير أن تجنب المواجهة لا يصلح لكل حال، فإذا تحول المقصر إلى متمرد، أو صار الصمت تشجيعاً للخلل، هنا وجب الحزم، فالحكمة في رأيي ليست في الهروب الدائم، ولا في الصدام السريع، بل في اختيار اللحظة التي تكون فيها المواجهة علاجاً لا انتقاماً، وقراراً مدروساً بعيداً عن العاطفة.</div></p>

الحكمة في اختيار اللحظة التي تكون فيها المواجهة علاجاً لا انتقاماً

فن تجنب المواجهة

<p class='article-text'><div data-empty="false">استخدمت الولايات المتحدة خلال الحرب العالمية الثانية «جيشاً وهمياً» بمعدات مطاطية قابلة للنفخ واتصالات مزيفة لتضليل الألمان حول حجم قواتها، الأمر الذي أسهم في إنقاذ آلاف الجنود. </div></p><p class='article-text'>وأثار الجيش الأمريكي الرعب في نفوس الفيتناميين إبان حربهم في أدغال فيتنام، من خلال مكبرات الصوت الخفية، التي أطلقت أصوات أشباح وأرواح تحذرهم من خطر فقدان أرواحهم، وضرورة إلقاء أسلحتهم، والعودة إلى ديارهم قبل فوات الأوان.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">اعتبر ذلك السلوك تهديداً نفسياً متعمداً، وكان جزءاً من عملية «الروح التائهة»، بهدف تحطيم معنويات الجنود في حرب فيتنام، وكان التهديد الصوتي فعالاً، حيث تُولي الثقافة الفيتنامية اهتماماً لتقديس الأجداد والإيمان بوجود الأرواح والأشباح، فإذا لم يدفن الشخص وفقاً للطقوس التقليدية، يُقال إن روحه تجوب بين الأحياء بمشاعر ألم أبدية، بحسب تقرير لمجلة «فورين بوليسي».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">التهديد هو إشارة أو فعل يسبب شعوراً بالخوف، والقلق، والتوتر، وغالباً ما يؤدي إلى تحفيز استجابات الدفاع أو الهروب، ولا يقتصر التهديد على الأذى الجسدي؛ بل منه ما هو اجتماعي ولفظي وضمني (غير مباشر)، وفي الحالات الاجتماعية يشمل التهديد كل ما يُسبب للشخص الشعور بفقدان السيطرة أو التعرض للأذى النفسي أو المعنوي، ومن التهديد غير المباشر، استعراض القوة العسكرية أو الاقتصادية أو البدنية أو العلمية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أثر التهديد لا يقاس بما يحدث فعلاً، بل بما يتوقع الإنسان حدوثه، فعقولنا مصممة على التقاط الخطر قبل اكتماله، ولذلك قد تكفي إشارة صغيرة أو نبرة حادة أو تلميح غامض لتفعيل سلسلة التساؤلات والمشاعر الداخلية مثل: ماذا سيضيع؟ من سيقف معي؟ وما الثمن إن تجاهلت الرسالة؟ هنا تصبح المسافة بين الواقع والخيال قصيرة، ويبدأ الإنسان في التصرف لا على أساس الحقيقة، بل على أساس السيناريو الأسوأ، الذي بناه في ذهنه، ولهذا يستخدم بعض الأذكياء الغموض عن عمد، لأنه يترك للطرف الآخر مهمة تضخيم الخطر بنفسه، غير أن الإفراط في هذا الأسلوب يفسد العلاقات ويزعزع الثقة، فمن يعمل تحت تهديد دائم ينشغل بالنجاة لا بالإبداع، والابن الذي يربى على الوعيد يتعلم الخضوع لا المسؤولية، لذلك يفرق الناضجون بين التحذير المشروع والتهويل القاهر: الأول يحمي الحدود، والثاني يصنع خصوماً كثر.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في العلاقات الشخصية، يعد تهديد الوالدين بحرمان الأبناء من المصروف أو الأنشطة المفضلة وسيلة شائعة لفرض الانضباط، وفي الحياة المهنية قد يهدد المدير بتقليص الرواتب أو الترقية لمنع الموظفين من تقديم شكوى، أو رفع الإنتاجية، كما يعتبر التهديد بالإفصاح عن معلومات سرية بين الشركاء التجاريين مثالاً على التلاعب النفسي للضغط على الطرف الآخر، لتحقيق مكاسب إضافية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كل ما يقوم به الإنسان من حيل تهديد أو تخويف هي في الأصل مدفوعة بالرغبة في السيطرة، أو الخوف من الفقدان، وربما التعويض عن هشاشة داخلية. </div></p><p class='article-text'>ليس كل من يزأر أسداً، فبعض الصراخ على قدر الألم، والتهديد الفعال هو القابل للتنفيذ، والذي يخسر على أثره المتلقي شيئاً ما يهمه، ولا بد أن يكون واضحاً ومباشراً، كما أنه ينبغي أن يكون في التوقيت الصحيح.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">التهديد جزء من تكتيكات المواجهة، لكنه يجب أن يؤخذ على محمل الجد قبل فوات الأوان، فحين يُطلق التهديد يتشكل واقع جديد يقود في كثير من الأحيان إلى نتائج غير متوقعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في نهاية المطاف، يبقى الخوف أداة خطرة قد تردع خصماً أو تضبط سلوكاً، لكنها حين تُستعمل بلا حكمة تترك ندوباً عميقة لا تندمل، فالتهديد لا يصنع ولاء حقيقياً، بل يفرض صمتاً مؤقتاً وقاهراً، وما يُبنى على الرهبة، غالباً ما ينهار عند أول لحظة يشعر فيها المرء بالأمان النفسي.</div></p>

ما يُبنى على الرهبة غالباً ما ينهار عند أول لحظة يشعر فيها المرء بالأمان النفسي

التهديد.. حيلة نفسية

<p class='article-text'><div data-empty="false">يبدو أن قدر الأمم أن تتبع الدول الإسكندنافية في التقدم والتراجع. فبعد تراجع السويد مؤخراً عن الاعتماد الكلي على الأجهزة اللوحية، واستبدالها بالورق والقلم تدريجياً بعد دراسة تأثير الإفراط في استخدام التكنولوجيا في المدارس، حذت حذوها بلدان متقدمة عديدة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولم يكن ذلك التحول مقصوراً على السويد، التي تعد من أكثر البلدان تقدماً في التعليم، ففي فنلندا أيضاً، بدأت المدارس بالعودة إلى الكتب الورقية بعد سنوات من الاعتماد على الشاشات. جيرانهم الإنجليز تصاعدت لديهم التحذيرات من آثار الإفراط في استخدام الأجهزة على التركيز والمهارات الحركية لدى الأطفال، إذ ربطت أحد التقارير بين تراجع الخط اليدوي وضعف الأداء الأكاديمي. وقد لاحظت ذلك بنفسي في أجيالنا الصغيرة، حيث إن خطوطها ضعيفة جداً وكأنها كتبت باليد اليسرى، بسبب قلة الاعتماد على الورق في المدرسة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أن هذه البلدان، من أوائل الداعمين والمتحمسين للتكنولوجيا، لكن الدراسات والتجارب الحديثة تشير إلى أن الإفراط يؤدي إلى نتائج عكسية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما زال الورق مريحاً في التعليم بهدوئه، حيث لا يرسل للعقل مشتتات. وثبت كذلك أن استخدام كل الجوارح يؤدي إلى حسن فهم المادة وتخزين المعلومات، ومن ثم سهولة استدعائها من الذاكرة. ولعل ذلك يفسر المقولة التربوية الشهيرة: «أسمع فأنسى، وأرى فأتذكر، وأفعل فأفهم».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والكتاب الورقي لا يحتاج إلى بطاريات، ومجرد وجوده على سطح المكتب يستدعي جميع حواسنا للتفاعل معه، كاللمس، والنظر، وربط ما نسمع في القاعات الدراسية بالنصوص المكتوبة، فضلاً عن الكتابة على هوامشه. شخصياً ظللت لعقود لا أكتب حرفاً على هوامش أي كتاب «احتراماً له» واعتقاداً بأنه بعد رحيلي سوف تنتقل مكتبتي الكبيرة إلى من يحتاجها. ثم تراجعت عن كل تلك الأوهام، حيث اكتشفت متعة جديدة عند إعادة قراءة كتاب ورقي والبدء بتأمل بهوامشي. تخيل أن تعثر على كتب لأشخاص أهم بكثير في المجتمع كتبوا هوامشهم، مثل الجاحظ، وابن القيم، ونجيب محفوظ، وغازي القصيبي. في كثير من الأحيان تكون متعة قراءة تلخيصات الهوامش أكبر من قراءة النص الأصلي، لأن فيها ردود أفعالنا، ورسوماتنا وربطنا للمعلومة مع ما اختمر في ذاكرتنا من معلومات أخرى مع مرور الزمن. هنا يصبح الربط جميلاً وجاذباً لمواصلة رحلة القراءة والفهم والمتعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">رغم أنني مغرم بالتكنولوجيا، ولدي كتب إلكترونية عديدة وجربت هوامش إلكترونية أطبعها بلوحة مفاتيح، إلا أنني وجدت أن الكتابة اليدوية على الكتب أياً كان شكلها (إلكترونية أو ورقية) أكثر تأثيراً وتشجيعاً على التركيز والانغماس في النص. يسمي هذا الأسلوب علمياً بالقراءة النقدية critical reading والتي تتطلب تفاعلاً من جميع الجوارح مع النص. وهناك دراسات عديدة تؤكد قوة التفكير النقدي مع النص المقروء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في الجلسات العلاجية والنفسية، يُطلب ممن تحفه المشتتات من جميع الجهات، بأن يخصص وقتاً قصيراً للتأمل والتفكير وتدوين ما يشغله بقلم وورقة. الورق يمنح صاحبه مساحة للتفكير الهادئ وترتيب أفكاره بعيداً عن الضجيج.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في التعليم وغيره، من المهم التدرج في التغيير، حتى لا يصدم التلاميذ بالحرمان ثم تكون النتائج عكسية. فالمرء إذا حرم فجأة من شيء تشبث به واشتاق إليه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">السويد التي تعد من أكثر الدول تقدماً في التحول الرقمي التعليمي، قررت التراجع «التدريجي» عن الشاشات، وذلك بعد ظهور نتائج متدنية في اختبارات الطلاب الدولية في القراءة والرياضيات، وهي عودة إلى الأساسيات التقليدية في التعليم. كما حظرت أيضاً الهواتف المحمولة في المدارس ابتداء من خريف 2026. وفي بريطانيا انخفضت أيضاً مهارات القراءة والكتابة مما دفع البريطانيين إلى أن يحذوا حذو السويديين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">العودة إلى حفيف الورق وصرير القلم ليست رجعية، بل هي عين التقدم إذا ما كانت بعد دراسة وتأمل لواقع كل بلد وما يحتاجه أفراده.</div></p>

الورق يمنح صاحبه مساحة للتفكير الهادئ وترتيب أفكاره بعيداً عن الضجيج

العودة إلى حفيف الورق

<p class='article-text'><div data-empty="false">تخيّل أن مصنعاً للسيارات يتحول فجأة إلى إنتاج مركبات عسكرية، وأن شركة متخصصة في الأجهزة المنزلية تبدأ في تصنيع مكونات للصواريخ، وأن خطوط إنتاج مدنية اعتادت تلبية احتياجات المستهلكين تصبح جزءاً من منظومة الأمن الوطني. قد يبدو ذلك مشهداً غريباً، لكنه تكرر مراراً عبر التاريخ كلما فرضت الأزمات أولويات جديدة على الدول والشركات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا باختصار ما قد تشهده الولايات المتحدة بعد قرار الرئيس الأمريكي دونالد ترامب تفعيل «قانون الإنتاج الدفاعي» لتسريع إنتاج الأسلحة والذخائر ومعالجة اختناقات سلاسل الإمداد العسكرية. فالقانون يمنح الحكومة صلاحيات واسعة لتوجيه الإنتاج الصناعي وإعطاء العقود الحكومية أولوية على غيرها عند الحاجة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كنت دائماً أسمع عن مهنية الحرس الوطني وأن لديهم قدرات فنية فذة خارج السلك العسكري، وأن كوادرهم مؤهلة لتشغيل المصانع ومحطات توليد الكهرباء والماء والمخابز الكبرى وغيرها في مراحل متقدمة من الأزمات، وها نحن نشاهد صورة تسبق ذلك المشهد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قد يربك ما يحدث في الولايات المتحدة بعض المصانع والعاملين فيها، لكنه يبرز حقيقة مهمة كثيراً ما تغيب عن المؤسسات والأفراد، وهي قيمة المرونة في التخطيط. فالخطط الجامدة قد تنجح في الظروف المستقرة، لكنها تصبح عبئاً عندما تتغير المعطيات فجأة. أما الخطط المرنة فتفترض منذ البداية أن المفاجآت جزء من الواقع وليست استثناءً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد أثبت التاريخ أن المؤسسات الأكثر قدرة على التكيف هي التي تنجو وتزدهر. ففي الحرب العالمية الثانية تحولت مصانع مدنية كثيرة في الولايات المتحدة وبريطانيا إلى إنتاج المعدات العسكرية خلال فترة وجيزة، وأسهم ذلك في دعم المجهود الحربي وتحقيق عوائد اقتصادية ضخمة لبعض الشركات.</div></p><p class='article-text'>وخلال جائحة كورونا أعادت مصانع حول العالم توجيه خطوط إنتاجها لصناعة الكمامات وأجهزة التنفس والمعقمات بعد أن كانت تنتج سلعاً مختلفة تماماً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن الأخطاء الشائعة في التخطيط الاعتقاد بأن جودة الخطة تقاس بمدى التزامنا الحرفي بها. ففي الواقع، قد يكون تعديل الخطة في الوقت المناسب مؤشراً على نجاحها لا فشلها.</div></p><p class='article-text'>ولذلك تلجأ المؤسسات المتقدمة إلى ما يعرف بالتخطيط بالسيناريوهات، حيث لا تكتفي برسم مسار واحد للمستقبل، بل تضع بدائل متعددة للتعامل مع الاحتمالات المختلفة. فبدلاً من السؤال: «ما الذي سنفعله إذا سارت الأمور كما نتوقع؟» يصبح السؤال: «ماذا سنفعل إذا تغيرت الظروف جذرياً؟».</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد كشفت أزمات عالمية عدة أن أكثر الخسائر لم تنتج من سوء النوايا أو ضعف الموارد، بل من الاعتماد على افتراضات ثبت لاحقاً أنها غير صحيحة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فشركة تعتمد على مورد وحيد، أو مؤسسة تربط نجاحها بسوق واحدة، أو قائد يبني قراراته على معطيات مستقرة، جميعهم يصبحون أكثر عرضة للصدمات عند حدوث تغيرات مفاجئة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولهذا أرى أنه لم تعد المرونة ترفاً إدارياً، بل أصبحت جزءاً من إدارة المخاطر نفسها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فكلما ازدادت قدرة المؤسسة على إعادة توزيع مواردها وتعديل أولوياتها والتحرك بسرعة، ازدادت فرصها في تحويل الأزمات من تهديدات إلى فرص يصعب على المنافسين اقتناصها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا يقتصر الأمر على الدول والشركات الكبرى. فالمرونة مطلوبة أيضاً في حياة الأفراد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فالموظف الذي يمتلك مهارات متنوعة أقدر على التعامل مع تغيرات سوق العمل، ورائد الأعمال الذي يراجع افتراضاته باستمرار أكثر قدرة على تجاوز الأزمات من منافس يتمسك بخطة وضعت لظروف لم تعد قائمة. وأزمة الحرب مع إيران أبلغ دليل على ذلك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك لا تكمن أهمية التخطيط في دقة التنبؤ بالمستقبل، فذلك مستحيل في كثير من الأحيان، بل في بناء القدرة على تعديل المسار بسرعة عندما يفرض الواقع اتجاهاً جديداً. فالنجاح في أوقات الأزمات لا يكون دائماً للأقوى أو للأكبر، بل غالباً للأكثر مرونة واستعداداً للتكيف. </div></p>

من الأخطاء الشائعة في التخطيط الاعتقاد بأن جودة الخطة تقاس بمدى التزامنا الحرفي بها

مرونة التخطيط والأزمات

<p class='article-text'><div data-empty="false">لا يحتاج المرء إلى نصيحة بقدر حاجته إلى من يصغي إليه بصدق، فالشعور بأن هناك من يتابع حديثنا باهتمام وتفاعل قد يكون أكثر تأثيراً في معنوياتنا من كثير من الحلول. من أغرب ما توصلت إليه الدراسات الحديثة أن بعض الناس قد يشعرون بدعم نفسي وحماس لمواصلة الحوار من «سماعة ذكية».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فقد كشفت دراسة أجريت على جهاز المتحدث الذكي «أليكسا» أن مستخدميه صارت تغمرهم مشاعر مريحة، وشعور بالدعم النفسي والعاطفي، وبدأوا يتحدثون أكثر. ما حدث أن هذا الجهاز زود بما يسمى بـ«التواصل الخلفي» Backchanneling، وهي إشارات تفاعلية تنم عن اهتمام المستمع وتفاعله العفوي، تماماً كما يفعل البشر.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تلك الإشارات اللفظية وغير اللفظية التي يصدرها المنصت تجعل محدثه يتفاعل أكثر وينتبه، بل يستوعب ما يتناهى إلى سمعه. ومن هذه الإشارات التي وضعت في الجهاز ما كان يردده بعفوية من كلمات مثل «صحيح»، «نعم»، «هممم»، «فهمت»، وحتى الصمت الذكي لبرهة كان جزءاً من هذا التواصل المؤثر، ذلك أن الصمت القصير هو جزء مهم من التفاعل، لأنه مؤشر على التأمل قبل الرد، وفيه دلالة على الاهتمام الجاد. وقد صممت آلة أليكسا بهذه الطريقة لكي ينغمس المتحدث في الحوار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكشفت الدراسة التي كانت بعنوان «أليكسا كمُنصِت فعّال: كيف يمكن لإشارات التفاعل أثناء الحديث أن تعزز الإفصاح الذاتي وتحسن تجربة المستخدم» للباحث يوجين شو وزملائه، أن مجرد إضافة إشارات بسيطة توحي بالإنصات أثناء حديث المستخدم مع المساعدات الصوتية الذكية كفيل بأن يدفع الأفراد إلى الإفصاح عن مشاعرهم بصورة أكبر، ويعزز شعورهم بالتعاطف والدعم، رغم أن «المُنصِت» لم يكن إنساناً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الجهاز الذي صنعته أمازون يتلقى أوامر صوتية ثم يجري حواراً ويزودنا بشتى المعلومات التي نطلبها، تماماً كما يحدث في منصات الذكاء الاصطناعي، فإذا كانت «آلة» تستطيع أن تمنحنا هذا الشعور، فما بالنا بإنسان صادق في مشاعره وتفاعله مع محدثه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بعد أزمة بمفاتيح تشغيل السيارات سيئة التصنيع عام 2014، التي تعرضت لها شركة جنرال موتورز الأمريكية وراح ضحيتها عدد من الناس، أدركت رئيستها التنفيذية أن المشكلة لم تكن تقنية فحسب، بل مرتبطة بالتواصل، فوضعت خطاً ساخناً لتعزيز السلامة، وقررت النزول إلى المصانع وعقد جلسات استماع مباشرة مع فرق العمل من دون حواجز المديرين. هذا التصرف يدفع الإنسان إلى التحدث بصراحة أكبر، لأنه يشعر أن من أمامه يرهف السمع بجدية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويرى عالم النفس كارل روجرز أن الإنسان عندما يشعر بأنه مفهوم ومقبول ويجد آذاناً صاغية دون أحكام مسبقة، يصبح أكثر قدرة على التعبير عن مشاعره وفهم ذاته بصورة أعمق، الأمر الذي جعله يضع «الإنصات المتعاطف» في صميم منهجه العلاجي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكان مؤسس أمازون نفسه يقوم بتصرف غريب، وهو وضْع كرسي فارغ في الاجتماعات الكبرى، ليمثل العميل الغائب، وذلك لكي يذكّر الحاضرين بأن أخطر ما يصيب المؤسسات هو انشغالها بنفسها والتوقف عن الإنصات للعميل الذي يدفع فاتورة كل شيء تقريباً. ورغم أن الكرسي كان جماداً لا ينطق، إلا أن مجرد وجوده كان له أثر ملحوظ في استعداد الجميع للتفاعل مع من يمثله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أياً كان شكل الإنصات، فهو مهم، لكنه ينبغي أن يكون بطريقة منهجية ومؤسسية لا مجرد ردود أفعال. كما أن أي إنصات شكلي أو مصطنع مغاير لطريقة تلك السماعة الذكية، لن ينتج عنه سوى مزيد من النفور وخيبات الأمل، فالناس تميل نحو من يصغي بجدية وحرص وتفاعل عفوي حتى يصبح النقاش مثمراً.</div></p>

الناس تميل نحو من يصغي بجدية وحرص حتى يصبح النقاش مثمراً

الإنصات الذي نفتقده

<p class='article-text'><div data-empty="false">عندما أطل من نافذة الطائرة على الكثبان الرملية الجميلة التي تغطي صحراء شبه الجزيرة العربية من الكويت حتى أبوظبي أتساءل كم من الكنوز الدفينة في هذه الأراضي. فتاريخ أسلافنا ممن عبروا واستقروا في تلك القِفار يثير فضول أي باحث ومهتم بأحوال البشر قبل آلاف السنين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أن أول ما يتبادر إلى الذهن عند الحديث عن الآثار هو «باطن» الأرض (اليابسة) باعتباره موطناً لكل ما هو غامض وثمين يستحق الاستكشاف. غير أنني هذه المرة قرأت عن أسرار دفينة حملتها لنا «كبسولة زمنية» بحرية - كما يسميها العلماء.</div></p><p class='article-text'>- حيث عثر باحثون نرويجيون على حطام سفينة تجارية من القرن الثامن عشر راقدة في أعماق البحر لأكثر من مئتي عام. هذا الاكتشاف لم يكن مجرد أخشاب غرقت في قاع المحيط، بل شحنة كاملة من الخزف الصيني والأواني والثريات والتوابل والسلع التجارية التي بقيت محفوظة بصورة مدهشة، حتى وصفها الخبراء بأنها من أفضل الشحنات الأثرية حفظاً في شمال أوروبا. وكأن قطار الزمن قد توقف داخل تلك السفينة لحظة غرقها، ثم عاد ليفتح أبوابه للباحثين بعد قرون طويلة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ذلك الاكتشاف يذكرنا بأن الآثار ليست دائماً تحت أقدامنا، بل قد تكون تحت أمواج البحر أيضاً. فكل قطعة أثرية ليست مجرد تحفة قديمة، وإنما رسالة من إنسان عاش قبلنا، تخبرنا كيف كان يأكل ويشرب ويتاجر ويسافر ويبني حضارته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وإذا كانت أعماق البحر في النرويج قد حفظت تلك الكبسولة فإن منطقتنا العربية والخليجية تزخر بكنوز لا تقل دهشة، فهي مهد الحضارات وقبلة الأمم في سالف الأزمان. </div></p><p class='article-text'>ففي دولة الإمارات كشفت حفريات في منطقة ساروق الحديد في دبي عن شواهد حضارية تعود إلى آلاف السنين، تضمنت أدوات معدنية ومصنوعات تدل بما لا يدع مجالاً للشك على وجود مركز تجاري وصناعي متقدم في قلب الصحراء، وهو ما اكتشفه صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم عام 2002.</p><p class='article-text'>حيث تبين أن هناك مواقع رئيسية «لصهر النحاس، وتصنيع الأدوات، والأواني المتنوعة منذ بداية العصر الحديدي الثاني» (1270 - 800 قبل الميلاد)، حسبما قرأت في موقع وزارة الثقافة الإماراتية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما كشفت جهود التنقيب الأثرية في جزيرة دلما بأبوظبي عن أدلة على استقرار بشري يعود إلى العصر الحجري، الأمر الذي يؤكد أن هذا الإقليم الزاخر على ضفاف الخليج كان مزدهراً منذ آلاف السنين. </div></p><p class='article-text'>وفي الكويت أظهرت جهود التنقيب في جزيرة فيلكا طبقات متعاقبة من الحضارات من الإغريق حتى الحضارة الإسلامية، كنا نستمتع برؤيتها وهي تزين متحف الكويت وفي تلك الجزيرة المحببة إلى قلوب الكويتيين. ليس ذلك فحسب، بل وُجدت في الكويت شواهد أكدت عراقة هذه البلاد التي يعود تاريخها إلى نحو أربعة قرون.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كل هذه المعلومات المهمة والملهمة يضمها باطن الأرض، ولذلك حبذا لو سَيّرت الجامعات فرقاً بحرية مختصة ونوعية لتغوص في أعماق الخليج لعلها تجد ما لم يجده علماء الآثار على اليابسة.</div></p><p class='article-text'>يمكن مثلاً استخدام غواصات مسيرة صغيرة مع باحثين من جامعاتنا كتلك التي قادها فريق البحث عن حطام سفينة التايتانيك القابعة في شمال المحيط الأطلسي.</p><p class='article-text'>وحبذا لو شارك شباب وشابات في هذه الرحلات، ونقلتها وسائل الإعلام، والأهم أن يكون لدينا متحف بحري نوعي يضم كنوز الخليج ومقتنياته التراثية والأثرية، مع استخدام التكنولوجيا الحديثة في مرئياته.</p><p class='article-text'>ويمكن أيضاً أن يضم اكتشافات لبحار أخرى، لمنح الزائر تجربة إقليمية وعالمية ثرية لا تنسى. الأمم التي تهتم بتراثها والبحث عن «كبسولات زمنية» لا تحفظ الماضي فحسب، بل تستثمره في التعليم والسياحة والبحث العلمي وتعزيز الهوية الوطنية.</p>

«كبسولة الزمن» والمتحف البحري

<p class='article-text'><div data-empty="false">فُطِر الإنسان على الحاجة إلى الراحة وفي ذلك يتباين البشر، فهناك من يؤجل بهجته لحين تحقيق إنجازات ليجد مسوغاً لفرحه، وفي ذلك خلل في فهم فكرة الراحة نفسها، وهناك من لا يخلط بين الإنجاز وفكرة الاحتفال نفسها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أعظم الأفكار تأتي في الإجازات عندما يكون الدماغ مسترخياً، لسبب بسيط وهو أن عقلنا حينما يتوقف عن إطفاء الحرائق اليومية ويبدأ في تأمل مسيرته وإنجازاته بهدوء وروّية، يصبح أكثر قدرة على التفكير بوضوح، فالضغوطات تجعل الإنسان ينغمس في التفاصيل اليومية وينسى تأمل الصورة الكلية ووجهته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد اكتشف العلماء أن الحلول لمشكلاتنا المستعصية قد تهبط علينا فجأة ونحن ننعم بأوقات الراحة وليس بالضرورة في ذروة انهماكنا بالتفكير بحلول ناجعة، ذلك أن في الدماغ البشري مناطق تسمى (Default Mode Network DMN) وهذه المناطق اكتشف العلماء أنها تكون ساكنة حينما يحاول الفرد البحث عن حل لمشكلة تواجهه، ولكن ما إن نمنح أنفسنا فترة من الراحة أو الاستجمام فإنها تتحرك فتحرك معها الفكرة أو الحل من حيث لا ندري.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكم من فرد جاءته فكرة خلاقة وهو يستحم تحت رذاذ «الشاور» المريح أو جالساً يتأمل خلف مقود السيارة أو في أثناء ممارسته الرياضة أو النزهة، وهذا ما حدث مع مشاهير على مرّ التاريخ منهم والت ديزني صاحب أشهر مدينة ترفيهية في العالم الذي جاءته فكرة الشخصية الكرتونية، ميكي ماوس، وهو جالس يتأمل في القطار، فرسم ملامحها بقلمه. ويُروى أن الكاتبة أجاثا كريستي كانت تخطط لحبكة رواياتها في أثناء استرخائها في المنزل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد شاهدت مقطع فيديو لشاعر شهير يقول: «عندما يأتيني إلهام الشعر أقف على قارعة الطريق فوراً لأكتب». ولذا نجد أن في هواتفنا خدمة تسجيل الأفكار صوتياً لنستخدمها حينما نكون في موضع يصعب معه اقتناص الفكرة بكتابتها. كما قال ابن القيم: «العلم صيد والكتابة قيده».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة الانشغال الدائم أنه قد يتحول إلى نوع من الإدمان، فشعور الإنسان بالمتعة في عمله لا يعني أنه محصن ضد الإرهاق أو الاحتراق الداخلي، تماماً كما يحدث للاعب الذي يفرط في الجهد في لعبة يعشقها، فأجساد البشر، بل حتى عقولهم، تحتاج إلى التوقف بين حين وآخر، مثل الآلات بل هي أشد حاجة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي الأندية الرياضية يتعلم روادها مبدأ مهماً وهو أن العضلات لا تنمو أثناء التمرين، بل أثناء الراحة التي تليه، ولذلك لا ينصح بتمرين العضلات يومياً، لأنها تحتاج إلى وقت تستعيد فيه عافيتها، وكذلك الدماغ البشري.</div></p><p class='article-text'>كما أن أخطر القرارات قد تُتخذ أحياناً في لحظات الإرهاق مثل مدير مرهق يصبح أكثر عدوانية وعصبية في ردود أفعاله ويقل إبداعه ويزيد اندفاعه، ولهذا تحرص شركات عدة كبرى على إجبار الموظف والمسؤول على أخذ رصيد محدد من الإجازات حتى لا يرهق نفسه، وقد شهدت حالة أصر فيها الموظف على الحضور، فأصدرت الإدارة أمراً بعدم منحه صلاحية الدخول إلى حاسوبه ولا حتى التوقيع بالحضور.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ونحرص في بعض مجالس الإدارة في الشركات الكبرى أحياناً على مناقشة الخطة الاستراتيجية المهمة أو القرارات المفصلية بعيداً عن أجواء المكاتب وضغط العمل، فنعقد الاجتماعات في منتجع أو «شاليه» ذي إطلالة جميلة، لأن صفاء الذهن قد يصنع قراراً أفضل من ساعات العمل الطويلة داخل الغرف المغلقة.. الراحة هي عيد مصغر نستعيد به اتزاننا، ونشحذ به هممنا، قبل العودة إلى صخب الحياة.</div></p>

صفاء الذهن قد يصنع قراراً أفضل من ساعات العمل الطويلة داخل الغرف المغلقة

الراحة والأعياد الصغيرة

<p class='article-text'><div data-empty="false">حينما تشتد الأزمات، قد يبدو التفاؤل - في نظر البعض - نوعاً من السذاجة، فكيف يتفاءل المرء في أوقات عصيبة؟ ولطالما بالغت الأحداث التاريخية نفسها في رسم نهايات سوداوية، تحت وطأة الخوف وضجيج الحدث، بينما يفاجئ الإنسان العالم بقدرته على النجاة والتكيّف والابتكار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولحسن الحظ، فإن الواقع عموماً قد يكتب نهاية مختلفة أقل قتامة مما في عقول البشر. فكل جيل تقريباً ظن ذات يوم بأنه يعيش «بداية النهاية». الرومان خافوا من انهيار الحضارة لكنها امتدت إلى شتى القارات، والأوروبيون ظنوا أن الطاعون الأسود سيقضي على البشرية، لكنها نجت وتكاثرت، سكان لندن توقعوا أن يفنيهم الحريق الكبير عام 1666، لكن عاصمة العالم التجارية استمرت في أبهى حلة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكم مرة ساور الإنجليز قلقٌ بقرب نهايتهم الحتمية إما بحرب نووية وإما بغزو كاسح كادت جيوش هتلر النازية أن ترفع فيه العلم الألماني في قلب لندن، مثلما فعلت في باريس، غير أنهم ينجون من كل محنة. صمدت أمتهم وتماسكت لألف عام حتى يومنا هذا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">حذر خبراء الاقتصاد في الستينيات أيضاً من مجاعات جماعية وشيكة، لكن التاريخ كان يكتب نهاية مختلفة تماماً، فقد ازدهرت المجتمعات ووصل خير المدن إلى أقاصي القرى والقفار. في جائحة كورونا رأينا لاحقاً كيف نجت البشرية بفضل الله تعالى الذي حبانا بنور العلم والرعاية الصحية المتقدمة. رأينا ثمرة ابتعاث خيرة شبابنا الذين تحولوا إلى «جيش أبيض» سطر أروع أمثلة التصدي لأكبر جائحة بشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الإنسان بطبيعته يبالغ في تضخيم السيناريو الأسوأ لينجو بجلده من حيوان مفترس، وهي فطرة بشرية. لكن توافر المعلومات في العصر الحديث وتقدم العلوم وأدوات استشراف المستقبل جعلا بين أيدينا مؤشرات يمكن أن تُبدد كثيراً من التصورات المبالغ فيها أو المفرطة في التشاؤم. ذلك أن التشاؤم ينبع من الخوف، والمخاوف لا حدود لها. وأكثر ما يُسَر به «إبليس» انشغال الإنسان في مخاوف ليثنيه عن رحلة العطاء والتألق والأخذ بالأسباب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الإنترنت نفسه وُلد من رحم الخوف. لم تكن الرفاهية المقصد، إذ كانت بداياته مرتبطة بالتوجس من حرب نووية وشيكة خلال الحرب الباردة. بحثت الولايات المتحدة عن نظام اتصالات لا ينهار بضربة واحدة. فهذا القلق العسكري كان وراء أعظم أدوات المعرفة البشرية. من الإنترنت عبرت كبريات وصغريات الشركات إلى شتى القارات، ودخلت هي والحكومات في جيب كل مواطن وعميل. وصارت تطبيقاته فضاءً مفتوحاً للمبدعين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من الإنترنت خرجت أشهر وأكبر شركات تأجير السيارات في العالم (أوبر) التي لا تملك في الواقع أصولاً ولا سيارات، بل وظفت الإنترنت في استخدام مركبات الناس وربطهم مع الزبائن. فالمخاوف يمكن تحويلها إلى تفكير إيجابي وحلول مستدامة، مثلما فعل مؤسس أوبر الذي لاحت له الفكرة عندما لم يجد في يوم ماطر سيارة أجرة يستقلها إلى اجتماعاته، لم يندب حظه، بل قدم حلاً لخدمة البشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعندما خاف الناس في لندن ونيويورك من انتشار روث الخيول التي تستخدم في النقل، في أواخر القرن التاسع عشر، ساورهم القلق من كيفية التخلص من رائحتها النتنة، وخشي البعض أن تتحول الطرقات إلى مستنقعات من الروث. البعض تشاءم بأن استمرارية الوضع آنذاك سوف يؤدي إلى كارثة بيئة لعقود طويلة. </div></p><p class='article-text'>غير أنه مع اكتشاف السيارات تقلص تدريجياً التنقل بالدواب حتى اختفى كلياً، وصار التنقل بعربة تجرها الخيول تجربة سياحية لا تنسى.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">قيل إن «التشاؤم يذيقك مرارة الفشل قبل حدوثه»، فالمتشائم يظل أسير التوقع الأسوأ فيفقد القدرة على العمل بروح مفعمة بالأمل. وحتى إن لم يُغيّر التفاؤل مجرى المرض والأزمات فقد يهون وطأة المعاناة.</div></p>

التفاؤل في عصر التشاؤم!

<p class='article-text'><div data-empty="false">مشاعرنا تجاه بيئة العمل هي مؤشر على مدى جودة حياتنا الوظيفية. المشاعر ليست مواقف عابرة بل تراكمات لمجريات العمل ومناخه. </div></p><p class='article-text'>الدراسات الحديثة تشير إلى أن الناس تترك وظائفها بسبب «البيئة الخانقة»، التي لا تقدر الجهود المبذولة، ولا الإبداع، ولا تمنح أجوراً عادلة ولا استقلالية كافية وغيرها، ولذلك حاول العلماء، يقودهم رائدهم الأستاذ في جامعة هارفارد، ريتشارد والتون، البحث عن معايير علمية، تقيس تلك المشاعر حتى لا نخسر خيرة كفاءاتنا، بسبب انطباعات طبيعية عابرة، فمن البديهي أن يغضب ويُحبط ويَستَغرب العاملون من قرارات أو ردود أفعال، لأن هذه هي سُنة العمل الجماعي، التي تحمل في طياتها خليطاً من المشاعر، غير أنه من غير الطبيعي أن تتراكم المشاعر لتولد إحباطاً واحتراقاً وظيفياً، بسبب تجاهل ما ألم بنا طوال هذه المدة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">جودة مشاعرنا في أروقة العمل تعكس مسألة التوازن بين مسؤولياتنا المهنية والحياتية، ولذلك ذكر المتألق د. مشاري الشلهوب، الرئيس التنفيذي لشركة تشكيل للاستشارات الإدارية، أرقاماً مهمة في مؤتمر «تشكيل» السنوي، تعكس حاجة العاملين إلى أمور تحسن من جودة راحتهم، فقد تبين أن 40 في المائة من الناس تنخفض إنتاجيتهم عند شعورهم بالإرهاق، وتتضاعف احتمالية الاستقالة ثلاث مرات مع غياب المرونة. </div></p><p class='article-text'>هذه المرونة أثبتت أنها في غاية الأهمية، خصوصاً في الأزمات، وقد نجحت في تسيير الأعمال خلال جائحة كورونا، وإبان العدوان الإيراني الغاشم على دول الخليج، كما أنها تساعد الفرد على التكيف مع احتياجاته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في إحدى الشركات التي أعمل فيها عضواً في مجلس الإدارة، طبقنا نظام العمل «الهجين»، الذي يجمع بين الحضور أحياناً، والعمل عن بعد، وقد حقق نجاحاً كبيراً والتزاماً من قبل الموظفين.</div></p><p class='article-text'>كانت محاولة لرفع جودة الحياة الوظيفية، ولذلك لا أستغرب حينما أجد شخصاً على استعداد للتضحية بزيادة في الراتب في مؤسسات أخرى مقابل البقاء في منظمته الحالية، التي تمنحه ذلك القدر الكبير من المرونة والثقة للعمل كيفما شاء، وقد صار لدينا مؤشرات يمكن من خلالها متابعة وقياس الإنتاجية، وعليه لفتني ما ذكر د. الشلهوب من أن الأرقام تشير إلى ارتفاع الأداء بنسبة الربع (25 %)، بسبب المرونة التي يتمتع بها الناس، وأن 60 في المائة من العاملين عموماً يفضلون العمل الهجين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">محاولات البروفيسور والتون أجريت عليها العديد من التعديلات حتى صارت محاور جودة الحياة الوظيفية الأساسية هي الصحة النفسية، والتوازن بين العمل والحياة، والانتماء المؤسسي، والقيادة والثقافة التنظيمية، والتطوير المهني، والرفاه الجسدي والاجتماعي. ولحسن الحظ، هناك مؤشرات علمية لقياسها بسهولة، ونقدم ذلك في العديد من الأعمال الاستشارية. </div></p><p class='article-text'>هذا بحد ذاته توجه حكيم من المؤسسات، التي تنفق ملايين المبالغ على كل شيء، وتنسى عمود الخيمة في كل منظمة «الإنسان».</p><p class='article-text'>لماذا يستقيل؟ وما مشاعره الحقيقية؟ ولذلك يجب أن يقاس ذلك كله بسرية تامة «لا» تؤثر على علاقاته المهنية، ولا مساره الوظيفي. هذه البيانات التي نستقيها من بيئات العمل تساعدنا على تقديم تشخيص شامل ومتكامل عن الواقع، وما يجب عمله لتوفير مناخ صحي للعطاء والتألق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">قبل أيام التقيت صاحب أول محاولة عربية من نوعها، وهي إطلاق «دليل جودة الحياة المهنية للأفراد والمؤسسات»، وهو د. محمد الفراجي من سلطنة عمان. </div></p><p class='article-text'>هو باختصار دليل خليجي لجودة الحياة المهنية، بحسب القطاع، يركز على محاور رئيسة منها: الاستقرار الوظيفي، والصحة النفسية، والتدريب المستمر، والتقدير المهني، والمرونة في العمل، وهذا مؤشر على جدية بلداننا في تبني هذا الاتجاه.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك ما يسمى جودة الحياة عموماً، ولها مؤشرات يمكن قياسها ووضعها في رؤية أي دولة ومؤسسة، وهناك جودة الحياة الوظيفية أو ما يطلق عليه أحياناً «جودة حياة العمل»، وهي أساس مهم، بدأت منظمات خليجية ترسخ دعائمه، وهو أمر يبشر بمستقبل واعد لبيئات العمل على المدى القصير والطويل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">جودة الحياة الوظيفية ليست فعالية عابرة بل نظام مستدام ومستمر تبرز قوته في الأزمات عندما يتشبث العاملون بمؤسساتهم مهما كان حجم التحديات التي تمر بها.</div></p>

استمرارية جودة الحياة الوظيفية

<p class='article-text'><div data-empty="false">‏أكاد أجزم أن أكثر مفردة ترددت في الإعلام العربي في الآونة الأخيرة، هي كلمة «سردية»، غير أنه لا يبدو أننا نحسن ترويج سردية خليجية تعكس قيمنا وثقافتنا وإنجازاتنا وتطلعاتنا.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏رغم أن «سردية» مفردة عربية بحتة، إلا أن الإعلام الغربي يستخدمها بكثرة. وقد عادت إلى شاشاتنا الصغيرة والكبيرة عربياً، بعدما كانت تدور في أروقة الصالونات الثقافية على ألسنة المثقفين. هي ليست شعراً ولا نثراً ولا رواية فحسب، بل كل ذلك مجتمِعاً. فكل من لديه حكاية تستحق التأمل فهي سردية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهذا لا يعني أن كل ما تسرده الشعوب صحيح، فكثير من السرديات يروج لأكاذيب، وهنا مكمن الخطورة. ففي الأزمات الكبرى، وعند التحاور مع الأجيال المقبلة، لا بد أن يكون لدينا سرديات مهمة وملهمة، لننقلها للشباب، لترسخ قيمنا في وجدانهم، وتسطر بطولاتنا وإنجازاتنا في كل قطر عربي. صحيح أن السرديات التاريخية مهمة، لكنها تعج بها الكتب والمناهج والإعلام.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما نحتاجه هو «سردية الواقع» الذي نعيشه، فلا يعقل أن تمر مساهمات إنسانية عملاقة في إغاثة الشعوب وضعتنا في المراتب الأولى في قوائم مد يد العون، ثم لا نوثق ذلك في سرديات جميلة، صوتاً وصورة ونصاً. بعض القصص مدتها دقيقة، لكنها تجتاح العالم بأسره بمليار المشاهدات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">السردية عموماً تعني سرد دقائق الحكاية بنسق مترابط، يمنحها معنى وأثراً في ذهن المتلقي. و«المِسْرَدُ» لغة هو اللِّسانُ. وسرَد الحديثَ تعني «رواه وعرضه، وقصّ دقائقه وحقائقه سرَد القصّةَ ونحوَها».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏كانت السردية، وما زالت، مهمة، خصوصاً في عصرنا، بعد إشاعة الأكاذيب والقصص والصور المفبركة، فحتى المختصون لا يمكنهم التفريق بين الحقيقي والمزيف. ولذلك لفتتني كلمة ارتجالية جميلة لمعالي سعيد العطر رئيس المكتب الإعلامي لحكومة دولة الإمارات، كشف فيها عن «دراسات حديثة أظهرت صعوبة التمييز بين المحتوى الحقيقي والمصنوع بالذكاء الاصطناعي، حيث لا يستطيع 70 في المئة من الناس التفريق بين الصورة الحقيقية والمزيفة، ما يعني إمكانية تزييف الوعي والحقيقة، إذا أسيء استخدام هذه الأدوات»، حسبما نشر في «البيان».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏من المهم معرفة أن بعض السرديات عاطفية بحتة، وبعضها يلتزم الموضوعية، احتراماً لعقل المتلقي، وأخرى خليط بين الوهم والحقيقة، ولذلك يتطلب إعداد السردية عقل واعٍ، يصنع حكاية متوازنة، يمكن أن تدوم لعقود طويلة، ليتناقلها الناس جيلاً بعد جيل. ومن أشهر هذه السرديات لدى الشعوب، الحلم الأمريكي، والمظلومية التاريخية، وصعود الأمم بعد الأزمات، والتفوق الحضاري، والعدالة المفقودة، والتفوق الأخلاقي وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏شخصياً، أميل نحو صناعة السرديات الموضوعية، لأننا في عصر لا نملك فيه إمكانية خداع الناس، فبضغطة زر تنكشف الحقائق، وتتعرى الأكاذيب. فكلما كانت حكايتنا مدعمة بالأرقام والمعلومات الموثوقة، وشيء يسير من العاطفة، خرجت السردية مؤثرة في مخاطبة النفس البشرية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">العلم الحديث يقول إن العاطفة أحد عوامل الإقناع، قرأت ذلك في دراسات رصينة. لكن العاطفة لا ينبغي أن تكون عمود الخيمة فيما نسرده، فكل قصة طواها النسيان، كانت بسبب هشاشة ذلك العمود، الذي لم يدعم بالموضوعية. هذا يجرنا إلى مسألة ضرورية، وهي أن البحث عن عرض عقلاني، يتطلب جهداً ذهنياً وبحثاً لتحري الدقة، أما العاطفة والدراما، فيمكن أن يقدمها أي شخص سطحي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">‏ولذلك أرى أنه من الأهمية أن ندرب شبابنا على التكنولوجيا الحديثة، ليقدموا محتواهم بشكل جذاب، وقبل ذلك، يبقى المحتوى هو أصل الحكاية، فما أكثر المخرجين ومقدمي البرامج، لكن ما أقل الكتاب المحترفين. هذا لا يعني أن السردية تنبثق من كاتب، فكل إنسان لديه سردية، فمن عاش في جبهات القتال، ومن عايش تطور التعليم والصحة والاقتصاد والتنمية، لديه ما يقوله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك من لا تسعفه قدراته لعرض المعلومة، هنا يتطلب الأمر فريقاً احترافياً يبحث عن هؤلاء، ليرشدهم إلى كيفية انتقاء الفكرة، وطريقة عرضها ومدتها، حتى تتضافر كل هذه السرديات، لتشكل قصة وطنية ملحمية، تستحق أن يُصغى إليها على مر الأزمان.</div></p>

سردية جديدة

<p class='article-text'><div data-empty="false">من مفارقات الأزمات الكبرى والحروب، أن الناس تعود بقوة إلى نشاطها المعتاد بشتى أشكاله بعد زوال الغمة. صحيح أن البعض يقتصر في إنفاقه في الأزمات على الضروريات، لكن ما إن تهدأ الأمور، حتى يعود الناس بسلوكيات عديدة لتعويض ما فاتها منها «الإنفاق الانتقامي». وهو أن يندفع الأفراد إلى زيادة إنفاقهم بصورة ملحوظة، لتعويض فترات الحرمان، فيقبلون على التسوق والترفيه بوتيرة أسرع من المعتاد، وقد حدث ذلك في حقبة جائحة كورونا عام 2020.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ليس هذا فحسب، بل إن جائحة كورونا التي شلت مطارات العالم بشكل غير مسبوق في التاريخ، وأثرت في كل مدينة وقرية، إلا أنه وفق التقارير الدولية، فقد تعافى الاقتصاد العالمي بنمو غير متوقع، وفي فترة قياسية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أسواق المال سبقت الاقتصادات، ففي بداية الأزمة، هبط مؤشر ستاندرز أند بورز لنحو الثلث، ثم عاد ليحقق مكاسب قياسية مضاعفة، عوضت ما سبق. هذا السلوك يعكس عودة الثقة قبل اكتمال التعافي الفعلي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في أوروبا لم يقتصر التعافي على أسواق المال، بل ظهر جلياً في مناحٍ أخرى. إذ سجلت السياحة الأوروبية ارتفاعاً في ليالي الإقامة، بلغ 2.9 مليار في عام 2023، أي بزيادة 6.1 في المئة عما قبل كورونا، الذي لم يتجاوز 1.4 في المئة، وفق ما قرأته على موقع المكتب الإحصائي للاتحاد الأوروبي (يوروستات).</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك أيضاً جانب نفسي، وهو أن الإنسان حين يُمنع من شيء يبدأ بالحنين إليه. كان ذلك خلاصة نقاش جمعني مع ثلة من المثقفين في الكويت، كنا نتحدث عن رغبة كل منهم في السفر، مع أن جلهم لم يكن يخطط للسفر أصلاً قبل حرب إيران الأخيرة. </div></p><p class='article-text'>هناك سلوك فطري يدعو إلى البهجة والإنفاق والعودة إلى مباهج الحياة، وهذه روعة تكوين النفس البشرية. من هنا نفهم لماذا تحرص البلدان على فتح مطاراتها، ودعم الشركات والمصارف والأفراد بانتظام دفع رواتبهم حتى تتدفق الأموال في شرايين الاقتصاد، وتبدأ وتيرة الانتعاش بالعودة إلى مستويات أعلى مما سبق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">حتى منطقة الشرق الأوسط، شهدت عقب حقبة كورونا بوادر تعافي اقتصادات النفط، حيث أدى ارتفاع أسعار الطاقة بعد الجائحة إلى تحسن كبير في الإيرادات الحكومية، الأمر الذي انعكس على الإنفاق والاستثمار، وساهم في تسارع النمو في دول خليجية عديدة خلال عامي 2022 و2023.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما المثال التاريخي الأبرز، فهو اليابان بعد الحرب العالمية الثانية. هي باختصار دولة قامت من ركام الحرب مدمّرة بالكامل تقريباً، لكنها استعادت مستوى إنتاجها الصناعي قبل الحرب خلال سنوات قليلة، ثم دخلت في مرحلة نمو متسارع، تجاوز 10 في المئة سنوياً في الخمسينيات، ووصل إلى أكثر من 13 في المئة لاحقاً، لتتحول من اقتصاد منهك، إلى ثالث أكبر اقتصاد في العالم آنذاك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في تقرير ماكينزي، كشف نحو نصف المستهلكين الأمريكيين (51 %) بعد الجائحة، عن رغبتهم الواضحة في «تدليل أنفسهم والإنفاق»، خصوصاً على مجالات السفر، والمطاعم، والملابس، والفعاليات عموماً. قرأت أن الإنفاق على الشراء عبر الإنترنت ارتفع بنسبة 20 في المئة منذ يناير 2020. وهذا مؤشر على أن الإنسان يبحث عن طرق بديلة ومعاصرة للإنفاق والتمتع، حتى في الأزمات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأزمات فرصة كذلك لحدوث ما يطلق عليه مجازاً «تنظيف السوق». لا أحبذ هذا المصطلح، ولكنه يشير إلى أن بعض الشركات التي لم تكن تعمل بأصول التجارة، بدأت تخرج من دائرة المنافسة، وتبقى الشركات الأقوى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">خلاصة الأمر، أن دوام الحال من المحال، وأن عودة الناس إلى طبيعة حياتهم قادمة لا محالة، يبرر ذلك عوامل تاريخية اقتصادية، فضلاً عن الطلب المكبوت، والتسوق الانتقامي، وانتعاش الاستثمارات، فضلاً عن انخفاض مستويات «عدم اليقين».</div></p>

سرعة التعافي بعد الأزمات

<p class='article-text'><div data-empty="false">اندلعت حرب أهلية غير مسبوقة بين القردة في غابات أوغندا استمرت لنحو ثماني سنوات، وما زالت مستعرة حتى يومنا هذا. علماء من جامعة تكساس الأمريكية وصفوا ما رصدوه في دراستهم بأنها «الحادثة الأولى من نوعها»، من حيث الانقسام الداخلي بين جماعة واحدة من الشمبانزي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أن تلك القردة كانت تحظى بعقود من التماسك والتعاون قبل انقسامها عام 2015 عقب تولي قائد جديد زمام الأمور، الأمر الذي أجج الصراع، ثم أدى إلى انقسامها إلى طائفتين منفصلتين، وبسبب حدة الخلافات اقتصر التزاوج داخل كل طائفة على أفرادها، بعد أن تقطعت وشائج المودة بينهما.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كيف لجماعة متحابة أن تتحول خلافاتها العارضة إلى مواجهات دامية بما فيها من عمليات قتل واختطاف لم يسلم منها حتى صغار الشمبانزي؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه الحرب الأهلية لم تثر انتباه العابرين فحسب بل وثقتها صفحات البحث الأكاديمي ومقاطع فيديو نشرتها مجلات علمية أظهرت المواجهات العنيفة، في مشهد أدهش الباحثين حين لاحظوا اختفاء جثث القتلى من شتى أنحاء الغابة، وهو أمر ينم عن سلوك عجيب حير العلماء، حسب تقارير إعلامية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الباحثون يهتمون بالشمبانزي لأنهم أكثر الكائنات الحية تطابقاً مع سلوك البشر، إذ يشتركون معهم في 98 في المائة من الحمض النووي، وربما هذا ما يبرر فرضية عامل الجينات، فقد قرأت ذات مرة أن السلوك العدواني قد يأتي من جينات أسلافنا، ولذلك نجد من هو مسالم الطبع وعدواني النزعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما لوحظ - في دراسة أخرى- اتباع القردة لسلوك غريب يسمى «التحالف العدواني»، وذلك حينما تتكالب مجموعة منهم على قرد ضعيف للنيل منه. هذا السلوك مشاهد في حالات التنمر في المدارس والشوارع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الباحثون يقولون إن هذا الانقسام الحاد والدموي نادر جداً، فهو يحدث كل 500 عام تقريباً، الأمر الذي منح تلك الظاهرة أهمية كبرى.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تلك الحرب الأهلية التي اندلعت بين قردة أوغندا تشير إلى أن التحالفات قابلة للانهيار، متى ما تعارضت المصالح، وأن الخوف والطمع والهيمنة ليست مفاهيم سياسية فحسب بل سلوكيات غائرة في وجدان النفس البشرية، وسائر الكائنات الحية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الصراعات أسبابها كثيرة، منها الخوف من التهديد الخارجي، والمفارقة أن القائد قد يُشعل جَذوة الصراع وقد يسهم في إخماد نيران الفتنة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن الأزمات قد تقع في أوقات غير متوقعة، ولذلك كانت أهمية الانتباه لبوادر الأزمة، ولذلك وُجدت المؤشرات الدولية والصحية والاقتصادية والأمنية والاجتماعية، كقرون استشعار ترصد الأزمة، وتتعامل معها قبل تفاقمها، على سبيل المثال، مؤشرات انتشار الأوبئة قبل تفشيها، وتقلبات الاقتصاد قبل ركوده، وتصاعد الخطاب العدائي قبل اندلاع النزاعات. ولحسن الحظ صارت المؤشرات عموماً مدعومة بالتكنولوجيا المتقدمة، والعلوم، والخبرات التراكمية وعلم الإحصاء وغيرها، فلم تعد المؤشرات مبنية على حدس صاحب القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في النهاية ليست قصة قردة أوغندا مجرد حادثة غريبة في أدغال أفريقيا بل مرآة تعكس جانباً من طبيعتنا البشرية، فالمشكلة تبدأ بمؤشرات صغيرة تُهمل ثم سرعان ما تكبر ككرة الثلج تجاهلناها منذ البداية، غير أن الفارق بين الإنسان والكائنات الأخرى يكمن في أن الأول يملك الوعي والبصيرة والمقدرة على كبح جماح نفسه، فضلاً عن إمكانية استشراف جانب من المستقبل، لتقليل شيء من تداعيات المواجهة.</div></p>

حرب «القردة» الأهلية

<p class='article-text'><div data-empty="false">يُفاجأ المرء بالثقافة السائدة ما إن ينضم إلى مؤسسة ذاع صيتها. تلك الثقافة هي «الصدمة غير المكتوبة»، التي لا تدون في الإعلانات الوظيفية، فبإمكانك أن تعرف مسبقاً ما هي الرواتب والمزايا وغيرها لكن الثقافة «culture» لا تكشف النقاب عن وجهها الحقيقي إلا مع مرور الوقت والمعايشة اليومية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بعد انضمام الموظف إلى بيئة غير مريحة ينتابه ضيق وضجر من أجوائها. فالثقافة شيء نشعر به ولا نجده في اللوائح، وهي القيم والمبادئ وأسلوب العمل الذي يؤثر على طريقة تصرفاتنا. وهناك نوعان: ثقافة قوية «strong culture» وأخرى ضعيفة «weak».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والثقافة القوية هي تلك التي تتجسد فيها القيم المؤسسية الملحوظة في سلوكيات العاملين اليومية، فتتحول من شعارات إلى ممارسات راسخة في جميع قطاعاتها. ومن يدخل شركة بترول أبوظبي الوطنية (أدنوك)، يلمس بوضوح حضور قيمها الأساسية «key values» مثل السلامة، والتميز، والمسؤولية، والكفاءة، والعمل بروح الفريق، حيث لا تُطرح هذه القيم كشعارات بل تُمارس في أدق التفاصيل التشغيلية. فتجد الاستثمار الجاد في الكفاءات الوطنية وتطويرها. كما تتجلى السلامة كقيمة لا تقبل التهاون، نظراً لطبيعة العمل في قطاع الطاقة وما ينطوي عليه من مخاطر عالية. أما المسؤولية، فهي جوهر الدور القيادي، التي يضع الأداء والانضباط في صميم الثقافة المؤسسية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعلى النقيض ثمة مؤسسات تتباهى بقيم لا أثر لها في الواقع. يقولون لا نكذب وهم يكذبون ليلاً ونهاراً على عملائهم، يرفعون شعار الشفافية، لكنهم لا يطبقون الحد الأدنى فيها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الثقافة القوية، أيضاً، تبعث برسائل ثابتة ومتسقة «consistent» إلى جميع العاملين فلا تبدو الممارسات الجيدة فيها مبادرات عابرة يقودها مسؤول أو فريق نشط، بل تغدو سلوكاً راسخاً وثقافة مستمرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعندما يكون العاملون قادرين على أن يرووا تاريخ المؤسسة ومحطاتها المفصلية وأبطالها بكل فخر واعتزاز، فذلك مؤشر جيد على الثقافة القوية السائدة، كما أن المقدرة على تعريف الثقافة السائدة هي بحد ذاتها دليل وجود ثقافة قوية، وكلما كانت الثقافة قوية، زادت مقدرة المديرين على حسن تخطي الصعاب والرقابة والقيادة بشكل جيد، بخلاف الحال في الثقافة الضعيفة، ولذلك فإن الثقافة الضعيفة هي نقيض القوية، إذ تتسم رؤيتها بالضبابية، كما القيم -إن وُجدت أصلاً- لا يلمسها العاملون على أرض الواقع، فما جدوى كتابة «النزاهة أو الشفافية» في موقعها في حين أن كبار المسؤولين يحرضون العاملين على كتمان أمور جوهرية عن عملائهم رغم أنها في صميم حقوقهم التي كفلها القانون والعقود؟ وما قيمة التغني بالنزاهة، إذا كان أول من يخرقها هم أصحاب المناصب الإدارية، عبر قبول رشوة أو منفعة شخصية أو تجاوز اللوائح والأنظمة؟</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تتشكل الثقافة السائدة في بيئة العمل منذ البدايات الأولى على يد المؤسسين وتحديداً الإدارة العليا، إذ تنعكس سلوكياتهم تدريجياً على من هم في أسفل الهرم الإداري، كما أن الرواد الأوائل يميلون إلى اختيار من يشبهونهم في القيم والتوجهات، حتى يصبح المعينون نسخاً متشابهة تشكل ثقافة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك فإن حسن اختيار القيادات في مرحلة التأسيس، واستمراره طوال عمر المؤسسة ليس ترفاً بل ضرورة، فمع مرور الزمن يضفي القياديون الأكفاء طابعاً واضحاً على الثقافة السائدة، وتصبح سلوكياتهم مرآة لقيمهم، إذن لا بد من وضوح الثقافة وتجنب الضبابية (الثقافة الضعيفة) حتى يتمكن العاملون من فهم كيفية التعامل مع الأطراف داخل المؤسسة وخارجها على أساس هذه الثقافة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أن الأبحاث العلمية تشير إلى أن الثقافة القوية تعزز الولاء في الموظفين مقارنة بالثقافة الضعيفة، بحسب كتاب الإدارة للبروفيسور سيتفن روبنز وزملائه، وتنعكس كذلك إيجاباً على الأداء المؤسسي، كما أن الثقافة القوية تجعلك تفهم لماذا يكون سلوك فلان مقبولاً كموظف أكثر من فلان على سبيل المثال، غير أن من عيوب الثقافة القوية أنها قد تحد من قدرة العاملين فيها على تقديم أساليب عمل جديدة.</div></p>

صدمة الثقافة السائدة

<p class='article-text'><div data-empty="false">عندما يقفز مظلي من الطائرة مرتدياً الباراشوت فهو يُقدم على «مخاطرة» يمكن حساب تداعياتها. أما إذا قفز من دون سترة نجاة فهو يقفز إلى المجهول أو ما يُعرف في علم اتخاذ القرار بـ«عدم اليقين». فالمخاطرة Risk يمكن قياسها بالاستناد إلى بيانات سابقة أو إحصاءات، أما عدم اليقين Uncertainty فلا يقاس بل يُواجه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبالفعل عندما تتأمل المخاطر تجدها قرارات سبق أن اتخذت ولذلك يمكن قياس مخاطر سقوط شخص من لعبة «قطار الموت» الترفيهية بناء على المعلومات التاريخية، وهي تكاد تكون معدومة. وتشير البيانات إلى أن احتمالية تعرض المرء لحادث سيارة أكبر بمئة مرة من تعرضه لحادث طائرة. هذا ما تشير إليه الأرقام. والأمر نفسه في حساب نسبة تعثر العملاء في سداد قروضهم التمويلية، إذ يمكن حسابها بسهولة بناء على سجلات المصارف. ليس ذلك فحسب بل يمكن العودة إلى الأرقام ومعرفة تفاصيل نسبة سداد المتقاعد والشاب ومن هو في منتصف العمر ثم تحديد الشروط التمويلية بناء على ذلك إن كانت الجهات الرقابية تسمح بذلك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما عدم اليقين فهو حالات لا نعرف فيها كل النتائج. ولذلك تُدار بالخبرة والتجربة وشيء من الحدس. وليس هناك وقت مثالي لاتخاذ القرار، فقد يكون انتظار الوقت هو الخطأ بعينه. ذلك أن التأخر في حسم الموقف قد يكون القرار الأسوأ على الإطلاق. ويجدر التفريق بين «عدم اتخاذ القرار» عمداً والتردد أو التلكؤ. ففي أدبيات اتخاذ القرار يعد عدم اتخاذ القرار هو قرار وجيه أحياناً. مثل اعتقاد المسؤول بأنه ليس هناك مشكلة أصلاً. ذلك أن إجراءات اتخاذ القرار تبدأ بعد الاعتراف بوجود تحدٍّ أو مشكلة تتطلب حلاً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">من حلول التعامل مع عدم اليقين، أن نُقدم على اتخاذ القرار بعد توافر نحو 70 في المائة من المعلومات، أو توافر الحد الأدنى من المعلومات للتحرك. هناك أيضاً طريقة «الاختبار الصغير» وهي تجربة القرار على نطاق محدود قبل التوسع فيه. مثل قياس ردود أفعال العملاء أو المراجعين حول خدمة معينة خلال فترة زمنية محددة. قبل أيام قرر مجلس الوزراء المصري إغلاق المحال والأسواق المغلقة والمطاعم والمقاهي ابتداءً من الساعة التاسعة مساء، نتيجة لظروف قاهرة وهي سابقة في القاهرة التي تعد مدينة مسائية. لكن قيل إن القرار سوف يطبق لمدة شهر ليتسنى لهم تقييم التجربة. وهناك مثال عالمي آخر حينما قررت أمازون الأمريكية سابقاً أن تقدم خدمة التوصيل لبعض المنتجات في اليوم نفسه قبل التوسع في التجربة. كانت حينها مفاجأة سارة للجميع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">حالات عدم اليقين يصعب إزالتها، لكن يمكن إدارة آلية التعامل معها لتقليل تداعياتها. ولذلك هناك معلومات إحصائية ورقمية مذهلة عن سلوكيات الناس وحاجاتهم ورغباتهم يمكن الاستناد إليها لدعم متخذ القرار والتخفيف من وطأة قراراته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما المخاطرة فهي جزء أساسي في كل شيء نقوم به. وقد ترأست لجان مخاطر عديدة منبثقة من مجالس إدارة لشركات مدرجة في البورصة. أكاد أجزم أن جداول قراراتنا التي يقدمها لنا المدقق الخارجي لا تخلو من مخاطر. ولذلك هم يصنفون المخاطر إلى لون أحمر أي مرتفع المخاطرة، ولون برتقالي متوسط، ولون أصفر أي أدنى مخاطرة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك جزئية مهمة ينبغي الانتباه إليها عند الإطالة في اتخاذ القرار. فالإفراط في التحليل هو هروب نفسي من اتخاذ القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">بشكل عام يمكن القول، إن الغموض عدو لدود للبشر. ولذلك لا يميل الناس نحو اتخاذ قرارات في أجواء تكتنفها الضبابية. غير أن التفريق بين المخاطرة وعدم اليقين وفهم كيفية التعامل مع كل منهما، كفيل بتخفيف وطأة التداعيات.</div></p>

الفارق بين «عدم اليقين» و«المخاطرة»

<p class='article-text'><div data-empty="false">هل الثقة بالآخرين قرار نتخذه أم شعور ننتظره؟ تكمن مشكلة الثقة في أنها أساس كل العلاقات والتعاملات، من أبسطها إلى أعقدها. فهي الأرضية الصلبة التي نقف عليها مع الآخرين، لكنها سرعان ما تهتز عند أول خذلان. ولهذا تبدو الثقة مسألة شديدة التعقيد، بين من يمنحها قبل أوانها، ومن يبالغ في معايير من يثق بهم إلى حد يفقدها بساطتها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فقد يتسرع أحد بالوثوق بآخر لمجرد أنه يعرفه أو يعرف دائرة المقربين منه، ثم يُصدَم بنتائج «الثقة العمياء». أما النوع الثاني فهو «الثقة المشروطة» التي تتطلب الحد الأدنى للسلوك أو السمعة، أو الحد الأدنى للبنود المقبولة في العقود قبل اتخاذ قرار الثقة. واللافت أن ذلك ليس كافياً. فقد رأينا في التجارة وغيرها من يضرب بعرض الحائط التزاماته المكتوبة، ويطالبك بالذهاب إلى المحكمة أو التحكيم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">حتى المؤسسات الكبرى تهتز ثقتها بسبب حوادث صادمة. فربما لا يعلم الجيل الشاب أنه في الولايات المتحدة حتى تاريخ 11 سبتمبر 2001 كان في مقدور أي شخص غير مسافر أن يصاحب المسافرين ويودعهم عند باب الطائرة. إذ لم يكن هناك أي حواجز للتفتيش بعكس ما كان سائداً آنذاك في معظم مطارات العالم، وذلك لثقة الأمريكيين بالناس وبنظامهم. المطار كان أشبه بـ«المول» التجاري تودع أحبابك ثم تعود، حتى وقع الهجوم البغيض على برجي مركز التجارة العالمي في نيويورك بالطائرات المخطوفة. هنا غيرت أمريكا والعالم أجمع نظام التفتيش كلية، وصار المطار أقرب إلى منطقة أمنية مشددة... والسبب أن تلك الحادثة هزت جذور الثقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة الثقة أنها قد تنكسر كالزجاج ويصعب إصلاحها، أحياناً، غير أنه في حالات أخرى يمكن استعادتها بجلب قيادي محنك أو أفراد مهنيين يعيدون للمؤسسة مجدها السابق أو يفتحون آفاقاً جديدة تعزز ثقة الناس بها. ويمكن تفادي اهتزاز الثقة بتأهيل الصف الثاني لتولي مناصب عليا، حتى لا تحدث فجوة. والفجوات الإدارية لا تحدث مصادفة، بل قد يكون هناك تقصير في تأهيل البديل والكفاءات التي تسد فراغ من غادرنا فجأة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبشكل عام، تُستمد الثقة من المصداقية، والعمل الدؤوب، وسجل الإنجازات المشرف. فالمرء قد يستطيع أن يخدع الناس بعض الوقت (بجهود زائفة) لكنه لا يستطيع أن يخدعهم طول الوقت.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولعل من المفارقات أن الناس كثيراً ما تبني ثقتها على إشارات خاطفة، كلغة الجسد ونبرة الصوت. وقد اطلعت على دراسات تشير إلى تفاوت الشعوب في مدى اعتمادها على هذه المؤشرات السطحية. فبعضهم يمنح ثقته قبل أن يبذل الحد الأدنى من التحقق من النزاهة أو المصداقية. وهذا ليس مجرد انطباع، بل حقيقة تؤكدها الأبحاث. ومع ذلك تبقى هذه الإشارات قرائن أولية لا تكفي لبناء الثقة. ربما تفيد في بدايات العلاقة، لكنها لا تصلح أساساً يُعتمد عليه، سواء في التعامل مع الموظفين أو الشركاء التجاريين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك كان من الأمور المهمة في بناء روابط وطيدة من الثقة وجود «الاتساق» أي هل ما زال ذلك السلوك المحمود (كالأمانة وغيرها) ثابتاً لا يتغير. وهل هناك «شفافية» لا يخشاها الطرف الآخر. إذ تكشف الشفافية «خوافي» عديدة في العلاقات، لكن من يخشاها فقد يخفي أمور كثيرة. ومن مؤشرات المهمة أيضاً معرفة ما إذا كان الفرد يتحمل بكل شجاعة مسؤولية الخطأ قبل البحث عن المبررات وهكذا. هذا شعور مريح لمن يتعامل معه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والمشكلة أنه كلما كبرت المؤسسات زادت الحاجة إلى إدارة كاملة كالحوكمة والتدقيق لمراجعة القرارات. فلا يمكن للقياديين وضع أيديهم على مكمن الخلل من دون أنظمة تُطبّق أفضل التطبيقات العالمية في الرقابة. حتى البقالة الصغيرة يمكن تخفيض مخاطر اهتزاز الثقة في العاملين عليها بوضع آلية لإدارة النقدية اليومية وجرد المخزون آلياً وغيرها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الثقة منطلق كل العلاقات، وعندما تغيب أو تختل تهتز معها علاقاتنا. وكما قيل «إذا كنت تخشى خيبة الأمل، فتجنب الثقة المطلقة من البداية».</div></p>

الثقة حين تهتز

<p class='article-text'><div data-empty="false">القيادي المبتدئ يتسرع، أما الخبير فيدرك متى يتحرك ومتى ينتظر، ومتى يتعين ألا يتحرك أصلاً. كثير من النجاحات والانتصارات جاءت لأن أصحاب القرار آثروا التريث.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في أدبيات القيادة، نقرأ العديد من القصص التي تظهر التريث كخيار استراتيجي وتكتيكي. فعندما وقعت أزمة شركة تويوتا في الولايات المتحدة الأمريكية عام 2010، بسبب خلل في دواسات البنزين.</div></p><p class='article-text'>فآثرت الشركة إيقاف الإنتاج مؤقتاً وسحب ملايين السيارات من الأسواق، ومراجعة أنظمة الجودة بهدوء، فنجحت لاحقاً في تحقيق استعادة ثقة المستهلكين والعودة إلى صدارة مبيعات السيارات عالمياً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">والأمر نفسه حدث مع شركة أبل عندما تريثت لسنوات قبل دخول الهواتف الذكية، رغم كثرة «الجوالات» حينها، فأطلقت عام 2007 هاتف صدم العالم عندما رفعه ستيف جوبز على خشبة المسرح. </div></p><p class='article-text'>وقد رفع الستار عن حقبة تقنية غير مسبوقة غيرت وجه العالم حتى يومنا هذا. وذلك لأن اختراعه جاء بعد تأني مهد لنضج تقني ودراسة عميقة لحاجة السوق.</p><p class='article-text'>الأمر الذي مكّن الشركة لاحقاً من تقديم متجر تطبيقات مركزي فتح الباب أمام المطورين، ليصبح «الجوال» منصة مفتوحة لكل مبدع يأتي بتطبيق يستحق التحميل.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">التريث ليس ضعفاً في القيادة، بل قدرة على مقاومة إغراءات القرارات السريعة. على سبيل المثال التريث قبل دخول سوق جديد، والانتظار حتى تتضح اتجاهات السوق، واختبار الفكرة على نطاق محدود قبل التوسع فيها، كلها حالات تعكس حكمة متخذ القرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في التخطيط الاستراتيجي، ليست كل فرصة جديرة بالاقتناص. فبعض الفرص تكون شوكة في خاصرة خصومنا.</div></p><p class='article-text'>وبعض الفرص سابقة لأوانها فينبغي تجاهلها. كالدخول إلى سوق ناشئ لم ينضج الطلب فيه، أو إطلاق منتج قبل اكتمال التقنية، أو الاستحواذ على شركة في ذروة تضخم أسعارها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في عالم الاستثمار، يضرب المثل في نهج أغنى أغنياء العالم «وارن بافيت» (95عاماً)، الذي يحتفظ بسيولة كبيرة لسنوات مترقباً الفرصة المناسبة للانقضاض على أسهم هوت أسعارها في الأزمات.</div></p><p class='article-text'>وهو القائل إن أفضل صفقة هي تلك التي لا تُعقد. وقد أثبتت الأزمة المالية عام 2008، صواب هذا النهج، إذ حقق ثروة هائلة بعد هبوط الأسواق.</p><p class='article-text'>ولذلك نردد في عالم الاستثمار قاعدة بسيطة: أنك حين ترى الناس تبكي في أسواق المال، فتلك لحظة اقتناص الفرص، وحين تعم البهجة، ربما يجدر المغادرة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ويصبح التريث خياراً بديهياً عند نقص المعلومات، إذ إن شحّها لا يقود عادة إلى قرار قوي واثق. لذلك يُلجأ إلى التخمين أو الاستناد إلى الخبرة السابقة، أو استخدام الحدس في حدود معقولة لسد الفجوة بين نقص المعلومة والقرار.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والتريث في مواجهة خصم متعجل يكشف أخطاءه. بعض التحولات تشبه عاصفة من الغبار، ما إن تنقشع حتى تتضح الرؤية. وأحياناً يكون التريث ضرورة حين تكون الموارد محدودة، فنحمي أنفسنا من الاستنزاف.</div></p><p class='article-text'>وفي المنافسات الضارية، أو ما يُعرف في التخطيط الاستراتيجي بـ«محيط الدماء» (Blood Ocean)، تضطر بعض الشركات إلى حفظ جزء من مواردها إلى حين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد سجل التاريخ حالات انسحبت فيها شركات كبرى مؤقتاً من أسواق شديدة التنافس، وأجّلت إطلاق منتجاتها، حفاظاً على مواردها واستعداداً لفرصة أنسب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك فارق جوهري بين «التريث» و«التردد». فالتريث قرار واعٍ يُتخذ بهدوء، أما التردد فهو حالة من «اللا قرار» قد تجر صاحبها إلى سلسلة من التحديات والعثرات. وبعبارة أخرى، التريث خيار استراتيجي، بينما التردد غالباً ما يكون خوفاً من القرار الحاسم أو غياباً للرؤية.</div></p>

د. محمد النغيمش