<p class='article-text'><div data-empty="false">حقق التطبيق الحكومي الموحد «سهل» في دولة الكويت إنجازاً بفوزه بجائزة أفضل تطبيق حكومي شامل، وحصلت خدمة «رحلة المولود» على جائزة التميز في فئة أفضل خدمة رقمية حكومية، وذلك ضمن جائزة الحكومة الرقمية لدول مجلس التعاون.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تشهد منطقتنا تسارعاً تقنياً غير مسبوق حتى صار هناك جائزة بين الأشقاء الخليجيين ليؤازر بعضهم بعضاً على سرعة التقدم التقني وتسهيل الخدمات الحكومية، وكان آخرها الدورة السابعة للجائزة التي استضافتها مملكة البحرين الأسبوع الماضي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">خدمة رحلة المولود التي حققتها الكويت تميزت بالجمع بين سبع جهات حكومية تنتهي بتسمية المولود الجديد إلكترونياً «بدلاً من الذهاب في الصيف اللاهب إلى (ميدان حولي)»، ثم يتلقى الأب رسالة تهنئة باللهجة الكويتية بقدوم المولود الجديد «مبروك ما ياك». وحتى إذا أكمل الطفل السن القانونية للدراسة يأتيه إشعار يطلب منه بأن يضغط على زر لتسجيله إلكترونياً في مدرسة ابتدائية. وإذا ما غاب عن المدرسة سوف يعلم ولي الأمر بذلك عبر إشعار «سهل».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن القيمة الأهم لهذه النقلة التقنية ليست في انتقال المعاملة من الشباك إلى الشاشة، بل في روعة التغيير الجذري في تفكير المؤسسات الحكومية، وفي التخلص من تعقيدات البيروقراطية. وبالمناسبة البيروقراطية هي نظام إداري كان يُنظر إليه بإيجابية سابقاً، ونظر له العالم الألماني ماكس فيبر، يقوم على القواعد والتخصص والتسلسل الوظيفي، لضمان العدالة والكفاءة، لكنه اليوم يُنتقد حول العالم لتعقيد الإجراءات وبطء القرارات مقارنة بإمكانية الاستفادة من التكنولوجيا في إنجاز أعمال الناس بصورة أسرع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولعل من ثمار هذا التحول أنه ضيق مساحة الاجتهاد الشخصي والمحاباة. فحين تخضع المعاملات لمعايير واضحة يصبح من الصعب تجاوز الدور، أو تعطيل مصالح الناس من دون مبرر، وهو مكسب إداري لا يقل أهمية عن سرعة الإنجاز.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اختصرت التطبيقات الحكومية ملايين المعاملات ووفرت ملايين الساعات التي كانت تهدر في زيارات ميدانية، حيث كان إصدار وثيقة بيت يستغرق نحو ستة أشهر، وصار الآن يصدر في لحظة فور وصول التيار الكهربائي. في الكويت مثلاً، تُجرى نحو أربعة ملايين معاملة شهرياً، أي نحو خمسين مليون معاملة سنوياً. ولو افترضنا أن المعاملة كانت تستغرق ذهاباً وإياباً بالسيارة مع الإجراءات والانتظار ساعتين أو ثلاث ساعات للمعاملة فهذا يعني أن التطبيق الحكومي الموحد قد وفر ما بين 100 إلى 150 مليون ساعة سنوياً. وهذا وقت وجهد هائل. ذلك مجرد وقت المراجع ناهيك عن وقت الموظفين والضغوطات النفسية التي يمر بها جميع الناس في مشاوير أصبح بالإمكان عملها بضغطة زر ومن تطبيق هاتفي في جيب كل مواطن ومقيم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك مراكز خدمة يمكن أن يراجعها كبار السن ممن لا يجيدون استخدام التطبيق ليتلقوا الإرشادات المطلوبة، وإن كان حتى الكبار صار يساعدهم أبناؤهم في إنجاز المعاملات عبر الهواتف.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وإذا كانت هذه التطبيقات قد نجحت في تلبية احتياجات الناس، فإن التحدي المقبل هو استباق تلك الاحتياجات. وهو ما تسعى الجهات الحكومية جاهدة إلى تحقيقه، بحيث تضيف الخدمات الأكثر طلباً بين الناس حتى تزداد القيمة المضافة للتطبيق.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أنه بمجرد ترجمة التطبيق إلى الإنجليزية لدينا في الكويت قفز عدد المستخدمين إلى مليون مستخدم، وهذه مسألة مهمة ينبغي مراعاتها في شتى تطبيقات المنطقة العربية لضمان دخول كل المقيمين في البلدان العربية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">يبدو أن تحوّل المراجع إلى ساعي بريد بين الإدارات صار من الماضي، ولن نشاهده سوى في المسلسلات «القديمة» بعدما أصبحت بالفعل كل المعاملات الحكومية في جيب المواطن «هاتفه»، وقد تحققت نبوءة صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم عندما قال قبل أكثر من عشرة أعوام: «حكومة المستقبل ستقدم خدماتها للناس 24 ساعة في اليوم، 7 أيام في الأسبوع، 365 يوماً في السنة».</div></p>

القيمة الأهم لهذه النقلة التقنية في روعة التغيير الجذري بتفكير المؤسسات الحكومية

«مبروك ما ياك»

<p class='article-text'><div data-empty="false">عندما أسس بيل غيتس وزميله شركة مايكروسوفت، عام 1975، وضعا رؤية طموحة أصبحت لاحقاً من أشهر العبارات في أدبيات الإدارة، وهي: «حاسوب على كل مكتب وفي كل منزل».</div></p><p class='article-text'>كانت الفكرة آنذاك ضرباً من الخيال، فقد كانت الحواسيب باهظة الثمن، وبعضها بحجم غرفة، ويقتصر استخدامها غالباً على المؤسسات الكبرى والجامعات.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد تحققت رؤية بيل غيتس فعلاً، بعدما تحولت إلى واقع. فقد ساهمت «مايكروسوفت» في تسهيل استخدام الحاسوب، بعدما كنا نتعامل معه عبر نظام «دوس» بإدخال الأوامر نصياً على شاشة سوداء، حتى أطلقت عام 1985 نظام «ويندوز» بواجهته ذات التصميم العصري ونوافذه الجميلة الملونة سهلة الاستخدام، فأصبح التعامل مع الحاسوب أسهل لغير المتخصصين.</div></p><p class='article-text'>وفي عالمنا العربي، برز الكويتي المبدع محمد الشارخ بمشروعه الرائد «صخر»، الذي أسهم في إدخال اللغة العربية إلى الحواسيب الشخصية، وفتح آفاقاً واسعة أمام المستخدمين العرب، في سابقة مهمة في تاريخ منطقتنا، لأنه كان يمتلك رؤية وهي خدمة اللغة العربية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">خلاصة الأمر أن الإنجاز بدأ برؤية. وهي صورة للمستقبل المنشود، ليست مجرد أمنية، بل صورة لما نتطلع إلى الوصول إليه. </div></p><p class='article-text'>ويُفترض في الرؤية أن تكون قصيرة وطموحة ومحفزة، يسهل على الجميع تذكرها وبذل ما بوسعهم لتحقيقها. لذلك تحتاج كل دولة ومؤسسة إلى رؤية تجمع شتات جهودنا وتوجهها في اتجاه واحد.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك فارق بين الرؤية والرسالة والاستراتيجية والأهداف؛ فالرؤية تجيب عن سؤال: «أين» نريد أن نكون مستقبلاً؟</div></p><p class='article-text'>أما الرسالة (Mission) فتشرح «ماذا» نفعل حالياً و«لمن» نوجه جهودنا، في حين تحدد الاستراتيجية «كيف» نصل إلى وجهتنا، والأهداف بطبيعة الحال تترجم تلك التوجهات إلى نتائج قابلة للقياس.</p><p class='article-text'>ومن دون هذا التناغم بين العناصر، قد تهدر المؤسسات والبلدان جهودها في إنجازات متفرقة لا تقود إلى غاية مشتركة.</p><p class='article-text'>ولا يعني وضوح الرؤية أن تظل جامدة مهما تغيرت الظروف. فقد تظهر تقنيات جديدة أو تحديات لم تكن بالحسبان، تستدعي مراجعة الوسائل والأولويات، من دون التخلي عن الغاية التي نسعى إليها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">لذلك نجد دولاً أعلنت عن رؤاها الوطنية لعقود مقبلة. فالرؤية لا تخبر المواطنين إلى أين تتجه بلادهم فحسب، بل تساعد الوزارات والمؤسسات والقطاع الخاص على فهم أدوارهم في تحقيق المستقبل المنشود.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وحين يرى المستثمر جدية الدولة في تسهيل الأعمال وتذليل الصعوبات، كتبسيط إجراءات التراخيص والتأشيرات وتطوير البنية التحتية، في ظل اقتصاد متين وسياسة خارجية حكيمة، فإن ثقته تزداد وتتجه رؤوس الأموال إلى تلك الدولة.</div></p><p class='article-text'>هذا المناخ جاذب لكل طموح في إطلاق أفكاره أو المشاركة في صناعة مستقبل واعد يفخر أن يكون جزءاً منه.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن روعة الرؤية أنها تساعد متخذي القرارات على «رفض» كل ما لا يخدم مستقبل المؤسسة أو البلد. وهي مسألة مهمة، لأن كثيرين يضعون قوائم بالأهداف، لكنهم مع مغريات الحياة ينشغلون بأمور هامشية تحول دون مضيهم قدماً نحو التقدم المنشود.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ورغم كل ذلك، من الغريب أن ترى مؤسسة لا يعرف العاملون فيها رؤيتها، التي يجب أن تُعلق على الجدران ليراها الجميع يومياً. </div></p><p class='article-text'>فعدم معرفة الرؤية مؤشر على عدم الجدية في تطبيقها. فكيف لا يعرف الموظفون إلى أين يتجهون؟ مثل من يستقل مركبة لا يعلم وجهتها، فيضطر إلى النزول في محطة بعيدة، ولكن بعد فوات الأوان، ليعود أدراجه.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وليس بالضرورة أن يرى من أسهم في صياغة الرؤية ثمار جهوده، بل الأهم أن يجني ثمارها من يأتي بعده. وقد لا يدرك الناس قيمة صاحب الرؤية وبُعد نظره إلا بعد رحيله، حين تتجلى أمامهم ملامح المستقبل الذي استشرفه، ويبقى ما خطته يداه شاهداً على ما أراده لبلاده ومؤسسته. وكما قيل: «وفي الليلة الظلماء يُفتقد البدر».</div></p>

المستقبل يبدأ برؤية

<p class='article-text'><div data-empty="false">يروى أنه في فترة الاحتلال البريطاني للهند، زادت أعداد أفاعي الكوبرا، فقررت الحكومة دفع مكافأة مالية، مقابل كل جلد كوبرا يُسلَّم للسلطات. يُقال إن النتيجة كانت صادمة، حيث قام بعض السكان المحليين بتربية الأفاعي بغرض تسليمها للمسؤولين أملاً في الحصول على مقابل مادي!</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولما علم الناس أن الحكومة ألغت المكافأة وصارت تطاردهم، أطلقوا أفاعيهم في الشوارع والطرقات، فارتفعت أعداد الكوبرا بدلاً من انخفاضها. وعُرفت هذه الظاهرة التاريخية والاقتصادية لاحقاً باسم «تأثير الكوبرا» وهي صورة من صور ما يسمى «بقانون غودهارت»، إذ تؤدي الحوافز التي تصمم بشكل غير مدروس إلى نتائج غير مقصودة، أو مغايرة للهدف المنشود.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي واحدة من أشهر الفضائح المصرفية الأمريكية، اكتشفت الجهات الرقابية أن موظفي بنك «ويلز فارغو» قد فتحوا أكثر من مليوني حساب مصرفي وبطاقة ائتمانية، يتوقع أن أعداداً كبيرة منها فتحت من دون موافقة أصحابها. المشكلة أن الموظفين كانوا تحت وطأة تحقيق «المؤشر» المطلوب وهو زيادة المبيعات، لكن العاملين يبدو أنهم انشغلوا بالمؤشر بأي ثمن أملاً في الحصول على مكافآتهم. فنسوا الغاية الأساسية من فتح الحساب، وما وراءه من عوائد يجنيها المصرف من العملاء الجدد وليس الوهميين أو الخاملة حساباتهم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك فرضت السلطات الأمريكية غرامات مالية بلغت 185 مليون دولار على البنك بسبب تلك الممارسات. فتحول هدف مشروع، وهو زيادة عدد الحسابات، إلى أحد دوافع سلوك أضر بالعملاء وبسمعة المؤسسة بأسرها. بعبارة أخرى، حققوا المؤشرات، لكنهم لم يحققوا الغاية المرجوة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">واللافت أن الموظف قد يبدو ناجحاً في نظر الإدارة ما دامت الأرقام ترتفع، بينما لا تظهر الخسائر الحقيقية إلا بعد فوات الأوان. وهنا تكمن خطورة الاكتفاء بالتقارير الدورية دون النظر إلى ما يحدث خلفها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه المفارقات تذكرنا بالفكرة التي طرحها الاقتصادي البريطاني «تشارلز غودهارت»، وتتلخص في أن المقياس الذي نستخدمه لمراقبة الأداء قد يفقد قدرته على التعبير عن الواقع عندما نحوله إلى هدف نضغط من خلاله على الناس لتحقيقه. «قانون غودهارت» نشاهده في الجامعات أيضاً حينما يقرر المحاضر رفع متوسط الدرجات (الكيرف) لهدف نبيل. غير أن المحاضر أو الأستاذ الذي يخشى أن يتدهور أداء طلبته إلى ما تحت المعدل المقبول، تجده ينشغل عن حسن التدريس والعرض، بتدريب الطلبة على أسئلة الامتحان نفسها بدلاً من تنمية قدراتهم على التفكير والتحليل. لا شك أن الدرجات سوف ترتفع (كمؤشر)، لكن الغاية النهائية وهي ارتفاع مستوى التعليم قد لا تتحقق.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك قد يكون السؤال عن كيفية تحقيق النتيجة أهم من النتيجة نفسها، خصوصاً حين ترتبط المؤشرات بمكافآت أو ترقيات أو تقييمات سنوية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ونجد في المستشفيات، كذلك، محاولات من الإدارة لتقليص مدة انتظار المرضى. لا شك أن تقليل الانتظار هدف محمود، غير أن اختزال جودة الخدمة الطبية في سرعة إنجازها قد يدفع الطاقم الطبي إلى الاهتمام بالوقت أكثر من اهتمامه بما يحتاجه المريض، ذلك أن السرعة ليست مرادفاً للجودة بالضرورة. والأمر نفسه يحدث في مراكز الاتصال فقد رأيت خلف الكواليس شاشة ترصد مدة كل مكالمة ويُحاسَب عليها مأمور البدالة إذا أطال المكالمة أكثر من المعدل المتعارف عليه، ثم نكتشف أن العملاء صاروا يعاودون الاتصال لأن مشكلتهم لم تحل، أو أنهم لم يتمكنوا من الاستفسار عن باقي الأمور بسبب عجلة موظف البدالة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن الحكمة أن تراجع المؤسسات مؤشرات أدائها باستمرار، وأن تنصت إلى ملاحظات العاملين والمتعاملين معها، فقد تكشف التجربة اليومية ما تعجز عنه الجداول والأرقام.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أرى أن المشكلة ليست فيما نقيسه، ولا في تحديد الأهداف، بل في الخلط بين المؤشر والغاية. والمؤشرات هي أرقام نسعى إلى تحقيقها، لكنها في الواقع جزء من الصورة وليست هي الهدف النهائي أو الغاية الأكبر. فالمؤشر أشبه بعداد السرعة في السيارة، يخبرنا عن جانب من الرحلة، لكنه لا يخبرنا إن كنا نسير في الاتجاه الصحيح، أو إن كنا سنصل سالمين إلى وجهتنا. </div></p>

حين تُنسينا المؤشرات الغاية

<p class='article-text'>أصبح راسخاً لدينا كمختصين في علم القيادة وتطوير القيادات أن القياديين لا تصنعهم قاعات التدريب وحدها، بل تصقلهم التجارب والمواقف والقرارات الصعبة. فعندما شرعت في إعداد أطروحتي للدكتوراه عن القيادة في القطاع المالي، تكشفت لي جوانب خفية في شخصية القائد منها أن المعرفة بنظريات القيادة لا تعني بالضرورة المقدرة على ممارستها، وأن بعض القيادات تتقن الحديث عن التمكين أكثر مما تنجح في ترجمته إلى واقع عملي.<br>ومن واقع تجاربي في إعداد برامج تصقل مهارات القياديين في منطقتنا، وجدت أن التدريب الأكثر تأثيراً هو الذي ينتقل فيه المتدرب من مقعد المستمع إلى موقع المسؤولية. فالمرء يتعلم القيادة بممارستها، وتزداد فرص نجاحه حين يجد إلى جواره من هو أكثر خبرة، يحاوره ويوجهه دون أن يصادر قراراته. ومن هنا تأتي أهمية التوجيه القيادي الشخصي (Coaching) خصوصاً أن القائد قد يشعر بالعزلة في موقعه، ويتحرج أحياناً من البوح بمخاوفه، أو التحديات التي يواجهها أمام مرؤوسيه.<br>غير أن إعداد القادة لا يكتمل من دون تمكينهم. وهناك فارق جوهري بين التفويض Delegation والتمكين Empowerment. فالأول إسناد مهمة أو صلاحية محددة، أما الثاني فهو بناء الثقة والكفاءة والاستقلالية والقدرة على اتخاذ القرار وتحمّل تبعاته. فقد يفوض المدير عشرات المهام، لكنه يظل محتفظاً بكل القرارات المهمة، فيترك وراءه موظفين منشغلين بأمور هامشية، دون أن تصقلهم التجارب الحقيقية. <br>والمفارقة أن القائد الناجح نفسه قد يصبح عائقاً أمام استدامة القيادة، حين يحتكر المعرفة والصلاحيات والعلاقات، حتى تصبح المؤسسة معتمدة عليه في كل صغيرة وكبيرة. وهذا يقودنا إلى تساؤل بديهي: هل القائد الذي تتوقف مؤسسته عند غيابه يُعدّ قائداً ناجحاً بالفعل؟ <br> كما أن منح الصلاحيات وحده لا يكفي. فقد أظهرت دراسات الباحثة إيمي إدموندسون أهمية «الأمان النفسي» في تشجيع التعلم والمبادرة داخل فرق العمل. فالموظف الذي يخشى الإهانة أو العقاب لمجرد الاعتراف بخطأ أو طرح رأي مخالف، قد يتردد في استخدام الصلاحيات الممنوحة له. ولذلك ينمو التمكين في البيئات التي تسمح بطرح الأسئلة وخوض التجارب والتعلم، دون أن تتغاضى عن المساءلة.<br>ولذلك نولي كأعضاء مجالس إدارة أهمية خاصة لما يسمى بـ«خطة التعاقب القيادي»، أي مَن سيخلف مَن في الإدارة عند شغور المنصب. وهي ليست مجرد قائمة بأسماء البدلاء على طريقة كرة القدم، بل هي عملية مستمرة لاكتشاف المواهب وتأهيلها واختبار جاهزيتها بشكل مستمر. فالاستدامة لا تتحقق بوجود قائد استثنائي، بل بوجود منظومة تستطيع إعداد قادة متعاقبين. ولذلك تسعى الجهات العامة والخاصة إلى توفير برامج تدريبية قيادية رفيعة المستوى لصقل كوادرها البشرية.<br>ومن هذا المنطلق، استوقفني توجه مركز محمد بن راشد لإعداد القادة نحو ترسيخ استدامة التمكين القيادي، وتكريم القيادات التي تستثمر في إعداد الصف الثاني عبر «وسام محمد بن راشد للقيادة» الذي ناله هذا العام معالي مروان بن غليطة مدير عام بلدية دبي. وروعة هذه المبادرة في أنها تجاوزت إنجازات الفرد الشخصية إلى أثره الممتد في نفوس الآخرين. وقد رأينا ذلك جلياً في أحد التقارير المصورة لـ «البيان» للموظفين الذين عبّروا بمشاعر عفوية عن حبهم لهذا القائد الذي مكنهم وآزرهم في السراء والضراء. ونال القيادي الفذ معالي محمد القرقاوي وشاح محمد بن راشد في تكريم مستحق لرجل دولة.<br> أرى أن القيادة الحقيقية لا تُقاس بما ينجزه القائد في حضوره فحسب، بل بما يستطيع الآخرون إنجازه في غيابه. وهذا هو مربط الفرس.</p>

استدامة التمكين القيادي

<p class='article-text'><div data-empty="false">يصعب العثور على شخص يعترف صراحة بأنه أناني، غير أن الأنانية نلمسها في تفاصيل يومياتنا. نريد المقعد الفلاني، والفرصة الأفضل، والنصيب الأكبر، ولكننا نغضب حين يتقدم علينا أحد. </div></p><p class='article-text'>وحتى حينما نضحي من أجل الآخرين، نجد في أعماقنا مكافأة خفية تنتظرنا وهي «الشعور بالرضا» أو «الانتصار» أو «التقدير» وهكذا. فهل الأنانية نقيصة نحاول إخفاءها أم أنها جزء من طبيعة تكوين البشر.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هناك كتاب بعنوان «الجين الأناني» ذاع صيته في العالم الغربي عام 1976 فلقي رواجاً كبيراً، لم يتوقعه مؤلفه العالم البريطاني ريتشارد دوكنز. </div></p><p class='article-text'>ورغم تلك الأصداء إلا أن الكتاب صاحبته انتقادات واسعة النطاق. فمن العلماء من يرون أن الأنانية لا يحملها جين محدد بل هي نتاج مجموعة من السلوكيات وربما التجارب والمواقف.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وبعيداً عن الجدل العلمي حول الكتاب، تكشف الحياة اليومية مفارقة يصعب تجاهلها، مفادها أن الإنسان قادر على أن يكون أنانياً إلى أبعد الحدود، وقادراً في اللحظة نفسها على إيثار عجيب.</div></p><p class='article-text'>غير أن وراء كثير من تصرفاتنا دافعاً شخصياً، سواء كان ظاهراً أم خفياً. فنحن حينما نمد يد العون للآخرين فإننا إما نبتغي بها وجه الله تعالى أو قبولاً واستحساناً من الآخرين «يثلج صدورنا». إذن تقف «الأنا» بصورة أو بأخرى خلف سلوكياتنا.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وليس كل ما نؤثر به أنفسنا يعد مذموماً. ولذلك قال بعض العلماء العبارة الشهيرة صراحة «لا إيثار في الطاعات»، فحينما يتقدم شخص للوقوف في السطر الأول لجماعة المصلين لا يتوقع منه أن «يُؤثر» غيره على نفسه. </div></p><p class='article-text'>وكذلك أداء فريضة الحج عن متوفٍّ (نافلة) يجب ألا تسبق فريضة الحج الأولى للمتطوع بأدائها عن عزيز فارق الحياة. وفي مواضع أخرى يعتبر الإيثار محموداً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وربما تظهر المسألة بوضوح في عالم الأعمال. إذ أذكر أنني كنت أتفاوض ذات مرة مع مسؤول أمريكي قال لي بالإنجليزية «ما هي منفعتي من ذلك كله؟» فقدمت له على الفور بدائل عدة، أخفيت بعضها لاعتبارات النقاش وتكتيكاته. ولذا كان من أبجديات التفاوض مراعاة مبدأ المنفعة المتبادلة. </div></p><p class='article-text'>والواقع أن السؤال الصريح نفسه الذي وجهه إليّ الأمريكي، يلخص جانباً مهماً من العلاقات المهنية والتجارية. فالشراكات المستدامة لا تقوم عادة على طرف يعطي إلى الأبد وآخر يأخذ إلى ما لا نهاية، بل على منفعة يجد فيها كل طرف سبباً وجيها للاستمرار.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في علاقاتنا اليومية نفعل الأمر نفسه بصور مختلفة. فنقترب ممن يشعرنا بالتقدير، ونبتعد عمن يستنزفنا من دون مقابل. ونخصص وقتاً أكبر لمن نرتاح إلى مجالسته. فخياراتنا قد تبدو بديهية أو عفوية لكنها تسيّرها درجة من درجات المصلحة. حتى الشعور بالراحة مع شخص هو منفعة معنوية نرجوها، ناهيك عن المنافع المادية الواضحة.</div></p><p class='article-text'>وكذلك المرأة بكل ما أوتيت من دفء الحنان والإيثار، تبين أنها أيضاً تمارس شيئاً من الأنانية عندما وجد العلماء مجموعة منهن لا يتعاطفن مع «الشحاذين»، وحينما يقتسمن قطعة من الشوكولاته فإنهن يأخذن النصيب الأكبر منها كما نشرت ديلي ميل البريطانية.</p><p class='article-text'>وهذه ليست بالضرورة أنانية مذمومة، وإنما جزء من طبيعة الإنسان في حماية وقته وطاقته ومكانته.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">المعضلة تظهر حينما تتحول «الأنا» من حاجة طبيعية إلى الشعور بأننا مركز الكون. هنا يتضخم الشعور بالاستحقاق المبالغ فيه على حساب الآخرين. فالأناني لا يرى في العلاقة إلا ما يأخذه منها. </div></p><p class='article-text'>فقد يكسب جولة ويخسر جولات، وقد يربح صفقة ولكنه يخسر صفقات. وذلك لأنه استنزف رصيد علاقاته فتراجعت وشائج المودة والثقة وحتى الاستعداد للتعاون معه.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكذلك الحال في ميادين السياسة لا تستطيع أن تطلق «لميول الأنانية» العناء فتتحكم بكل من حولك مهما أوتيت من قوة ودعم. سيأتي يوم وتجلس فيه إلى طاولة المفاوضات إذعاناً لمبدأ المصالح المشتركة win-win التي تسيّر علاقات العالم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فالأنانية ليست أن نبحث عن مصالحنا، بل أن نبحث عنها متجاهلين مصالح الآخرين. وهناك شعرة رقيقة بين المصلحة المشروعة والأنانية.</div></p>

الأناني لا يرى في العلاقة إلا ما يأخذه منها فقد يكسب جولة ويخسر جولات وقد يربح صفقة ولكنه يخسر صفقات

الأنانية والمنفعة

<p class='article-text'><div data-empty="false">ما زلت أتذكر جيداً كيف غمرتني سعادة لا أستطيع وصفها حين دربت، قبل أكثر من عشرين عاماً، ثلة من خيرة العاملات في «مركز الاستماع» بالكويت على فنون الإنصات، مستنداً إلى أفضل التطبيقات والدراسات في هذا المجال، فقد فوجئت بعمق خبرات المشاركات وجديتهن في إصلاح ذات البين عبر هذا المركز الرائد، وهو مشروع وقفي، أطلقته الأمانة العامة للأوقاف لاستقبال المشكلات الاجتماعية والنفسية والتربوية عبر الهاتف، وتقديم التوجيه بسرية تامة، وكلما انتقلت إحداهن من قصة إلى أخرى وجدتها أكثر ثراء من سابقتها، وكلها تكشف روعة إعداد من يعملن في هذا المركز الإنساني المهم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أهديتهن نسخاً من كتابي «أنصت يحبك الناس»، عربون شكر وتقدير لما يقمن به، ثم أضفت تجربتهن إلى طبعة لاحقة من الكتاب، وهو ضمن سلسلة كتبي عن فضيلة الإنصات. </div></p><p class='article-text'>وقد استقبل المركز، بحسب إحصاء منشورة عام 2010، أكثر من 11 ألف حالة، كان معظمها مشكلات اجتماعية ونفسية وأسرية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">تذكرت تلك التجربة وأنا أقرأ، أول من أمس، في وكالة أنباء الإمارات «وام» خبر نجاح هيئة تنمية المجتمع في دبي في تحقيق الصلح في نحو 95 في المئة من الاستشارات الأسرية، خلال الأشهر الثمانية الأولى من عام 2026، وهي نسبة مدهشة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأياً تكن النسبة فإن كل حالة صلح تُعد إنجازاً مهماً بحد ذاتها، لأن البديل ربما كان تصدع علاقة أو انهيار أسرة وتشتيت أبناء. </div></p><p class='article-text'>وحين تتبعت ما يحدث في دول الخليج وجدت توجهاً مؤسسياً يستحق التقدير، فقد بلغت نسبة الصلح في نحو نصف دعاوى الطلاق في قطر (48 %) خلال ستة أشهر، وسجلت البحرين كذلك نسبة صلح أسري بلغت (44.4 %) من الحالات عام 2025، ونجحت لجان التوفيق والمصالحة بسلطنة عُمان في تسوية 9625 طلباً بنسبة 87 في المئة، وإن كانت تشمل منازعات شرعية ومدنية وتجارية، وفي السعودية أصدر مركز المصالحة أكثر من 132 ألف وثيقة صلح خلال عام 2024.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذه الأرقام ليست متطابقة في نطاقها أو طريقة احتسابها، لكنها تتفق في دلالة مهمة، وهي أن إصلاح ذات البين لم يعد اجتهاداً فردياً، بل أصبح عملاً مؤسسياً، له متخصصون ومنصات ومؤشرات أداء.</div></p><p class='article-text'>أنا أعمل محكماً تجارياً، وأدرك أن هذا الميدان يحفل بآليات مؤسسية، تساعد على تسوية المنازعات خارج أروقة المحاكم، لكن ما يعنيني هنا، تحديداً، هو آليات إصلاح المشكلات الاجتماعية، ذلك أن المسؤول، مهما علت مرتبته في العمل، سيظل يعيش في قلق واضطراب إذا لم تستقر حياته الأسرية، وهناك كثيرون لا يجدون ضالتهم في مرشد مؤهل تأهيلاً علمياً ومهنياً جيداً.</p><p class='article-text'>وما أخشاه ما أخبرني به أحد المستشارين النفسيين في أحد البلدان العربية، وهو أن كثيراً من زملائه في القطاع الخاص لا يراهم مؤهلين بما يكفي لتقديم استشارات تحل مشكلات الناس، وهذا يطرح تساؤلات كبرى: هل كل من يعمل في ميادين الاستشارات الاجتماعية والنفسية مؤهل بشكل جيد؟ وهل هناك اختبارات أو متابعة دورية للأداء والنتائج؟ وهل يصنفون وفق معايير مهنية؟ وذلك حتى يمكن تطوير أداء المتراجعين منهم، والارتقاء بهم إلى مصاف خيرة المهنيين.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا يقتصر الخطر على المستشار غير المؤهل فقط، فقد تقع الزوجة فريسة امرأة «مخببة» أو رجل «مخبب»، والمخبب هو كل من يؤلب الإنسان على زوجه بتضخيم هفواته إما لغاية في نفسه، وإما بكلمة عابرة لم يتوقع أن تبلغ هذا الحد من الخصام والشقاق، فبعض البيوت لا تهدمها مشكلة بل كلمة صغيرة قيلت في غير موضعها، فقد تدمر نصيحة متعجلة حياة أسرة كاملة، ولذلك من المهم أن تقوم الدولة (باعتبارها كياناً لا يستهدف الربح) بمراجعة جودة أداء من يتصدون لتقديم الاستشارات في القطاعين العام والخاص، كما ينبغي أن ترصد البلدان ميزانيات أكبر، وفق أسس وخطط واضحة ومؤشرات أداء، تقيس بها تقدم جهودها، حتى لا تذهب الأموال سُدى، والأهم ألا ينفرط عقد الأسرة بسبب استشارة غير مؤهلة.</div></p>

الأهم ألا ينفرط عقد الأسرة بسبب استشارة غير مؤهلة

الدولة تصلح ذات البين

<p class='article-text'><div data-empty="false">ينقسم الناس عندما يتعلق الأمر بتناول الحقيقة. هناك من يعتقد بأنه يملك الحقيقة كلها، وهناك من يسعى حثيثاً لمعرفة الصواب، وكذلك المؤسسات، فمنها من كان يُطلِق صحيفة أو وسيلة إعلامية ليخفي الحقائق عن الجمهور، ومنها من يعتبرها منبراً لكشف زيف الآخرين. </div></p><p class='article-text'>وقد قالها صراحة رئيس الوزراء البريطاني الأسبق ونستون تشرشل: «‏الحقيقة غالية جداً، لهذا يجب أن نحميها بسياج من الأكاذيب»!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في عصرنا تغيرت الموازين، وتحديداً في منطقتنا، فصارت كثير من المؤسسات لا تخشى كشف الحقائق. في الحرب الإيرانية الأمريكية الدائرة صرنا نسمع أرقاماً دقيقة لا تخشى المؤسسات إعلانها، وقبل ذلك، صار مشهد خروج الناطق الرسمي في مؤسسات عديدة في الوطن العربي أمراً طبيعياً، ويمكن أن نثق به، كما رأينا في جائحة «كورونا» وغيرها من أزمات ومحطات مهمة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك لفتتني مقولة عميقة قالها الأمين العام لمجلس التعاون لدول الخليج العربية معالي جاسم البديوي في افتتاح قمة الإعلام العربي في دبي، حينما ذكر أن الحقيقة مهمة ولابد أن نحترمها، مضيفاً أن «سلاح الإعلام يتصدر خطوط المواجهة الأولى في معركة تشكيل الإدراك العام وحماية العقول وبناء مناعة مجتمعية قادرة على التمييز بين الحقيقة والزيف».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الواقع والعقلانية يقولان إنه ليس هناك من سبيل للرد على الأكاذيب والزيف سوى التصدي لها بعصا الحقيقة، فحينما يطمئن الجمهور إلى أن مؤسساته وحتى شركاته التي يحتك بها تصارحه بحقيقة ما جرى، سوف يكف فضول الإنسان عن التنقيب وراء ما حدث، ولن ينساق وراء كل عابر في فضاء الإعلام الرقمي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">تعلمت في استشاراتي الإعلامية أن أميل نحو مدرسة سحب البساط من تحت كل تشويش وادعاء يطلقه البعض، بمواجهته بخطاب مليء بالحقائق والشفافية. </div></p><p class='article-text'>رأينا على سبيل المثال كيف ضاعت ثروات العديد من العرب في أسواق المال قبل أن تتعزز الرقابة المؤسسية عبر هيئات أسواق المال مع ارتفاع موجة الحوكمة في إقليمنا العربي، وصرنا نقرأ يومياً حقيقة ما جرى في الشركات عبر إعلانات البورصة، بيد أن حماية الحقيقة لا تعني إعلانها فحسب، بل إعلانها في الوقت المناسب، فالحقيقة عندما تتأخر تترك وراءها فراغاً، والفراغ في الأزمات لا يبقى خالياً، بل تملؤه الشائعات والتفسيرات وشيء من نظريات المؤامرة، وكل ساعة تصمت فيها المؤسسة تمنح للآخرين فرصة لإطلاق العنان لرواياتهم فتترسخ في أذهان الناس فيصبح تفنيدها أصعب من منعها.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أرى أن الشفافية لا تعني أن تعرف المؤسسة كل شيء بل هي امتلاك شجاعة القول، مثلاً: «هذه المعلومات المتوافرة حتى الآن، وسنوافيكم بالمستجدات» وهكذا. ذلك أن هذا الاعتراف المؤقت بعدم اكتمال الصورة هو أكثر مهنية من التسرع في تقديم إجابات، ثم الاضطرار إلى التراجع عنها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">نحن في الواقع نتطور تدريجياً في منطقة الخليج، وربما من دون أن نشعر. وهذا ما حدا بالأمين العام، إلى القول إن الإعلام الخليجي «برهن على مهنيته ومسؤوليته العالية في نقل الحقيقة والتصدي للشائعات، والاحترافية في التواصل المباشر والسريع مع الجمهور وتعزيز ثقتهم بكفاءة مؤسساتهم». وهذا ليس كلاماً دبلوماسياً منه ولكننا شاهدناه جميعاً فقد أصبح التواصل المباشر جزءاً أساسياً من إدارة الأزمات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لقد انتهى الزمن الذي تستطيع فيه المؤسسة أن تحمي نفسها بحجب الحقيقة. فاليوم لا نحمي الحقيقة إلا بأن نسبق الآخرين إليها، بل نقولها بلغة واضحة في الوقت المناسب، فالحقيقة لا تحتاج إلى سياج من الأكاذيب بل إلى إعلام يمتلك شجاعة الوصول إليها وحمايتها، والإعلام الحقيقي، كما قال البديوي، هو الذي «يرتقي بالوعي ويحترم الحقيقة».</div></p>

الشفافية لا تعني أن تعرف المؤسسة كل شيء بل هي امتلاك شجاعة القول

إعلام يحمي الحقيقة

<p class='article-text'><div data-empty="false">استوقفتني مفارقة أظهرت أن المملكة المتحدة «الجزيرة» المحاطة بالبحار من كل جانب ما زال بعض أفراد الأقليات فيها لا يجيدون السباحة لمسافة 25 متراً من دون مساعدة! ويبدو أن هاجس وفاة نحو 1500 شخص في حادثة غرق تايتانيك (أعظم سفينة بحرية) عام 1912، ما زال حاضراً في الذاكرة البريطانية.</div></p><p class='article-text'>وبحسب تقرير «بي بي سي» فإن بيانات «سويم إنغلاند» تشير إلى أن 67 في المائة من النساء ذوات البشرة السمراء و44 في المائة من الرجال السمر لا يستطيعون السباحة لمسافة نصف طول مسبح أولمبي. وينطبق ذلك على سائر الأقليات بدرجة أو بأخرى.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أن سجلات «تايتانيك» القديمة نفسها تكشف قوة الإحصاء البريطاني، فبعد أكثر من قرن على غرقها، ما زلنا نعرف أعداد ركابها ودرجات سفرهم، وأعمارهم، وجنسياتهم، بل ونسب النجاة من كل فئة. </div></p><p class='article-text'>وهذه إحدى «فضائل» الإحصاء التي لا نلتفت إليها كثيراً، فهو ذاكرة وطنية تحفظ صورة المجتمع والاقتصاد في شتى الحقب الزمنية، وتكشف لمن سيأتي بعد عقود كيف تغير الناس وأنماط حياتهم وكيف نمت قطاعات واندثرت أخرى، وكيف تطورت الأسواق والمهن والخدمات وتغيرت مصادر الدخل وأوجه الإنفاق.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في المملكة المتحدة، يمكن أن تعرف، مثلاً، كم فنجان قهوة يشرب البريطانيون، وكم ساعة يقضون على الإنترنت، وكيف يتنقلون إلى أعمالهم، وحجم إنفاق الأسر على الطعام والترفيه، ومعدلات ممارسة الرياضة والسباحة، وعدد الرحلات التي يقوم بها الفرد سنوياً، ومتوسط الوقت الذي يستغرقه للوصول إلى عمله، ونسبة من يعملون من المنزل. </div></p><p class='article-text'>ويمكن أيضاً معرفة عدد الكتب التي يقرؤها البريطانيون، وحجم ما تهدره الأسر من طعام، ومعدلات امتلاك السيارات، ونسب التدخين، ومتوسط ساعات النوم، بل وحتى حجم الإنفاق على الحيوانات الأليفة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن قيمة الإحصاء لا تكمن في طرافة معرفة هذه التفاصيل، بل فيما يمكن أن تقودنا إليه من قرارات. </div></p><p class='article-text'>فيمكن معرفة أين يسكن الناس، وكيف ينفقون، وإلى أين ينتقلون، وأعمارهم وأعمالهم، وكل ذلك يساعدنا على تحديد أين يمكن أن تُبنى مدرسة أو مستشفى أو مسجد وأين يحتاج الطريق إلى توسعة، وأي منطقة تصلح لمتجر أو مطعم أو مشروع سكني.</p><p class='article-text'>فالبيانات تقلص مساحة التخمين في القرار، وكلما زادت دقتها أمكن توجيه الأموال والموارد إلى وجهتها الصحيحة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكثير من هذه البيانات يُحدّث دورياً ويمكن الوصول إليه بسهولة، ما يجعلها مورداً مهماً للباحثين والمهتمين وأصحاب الأعمال، خصوصاً عند إعداد دراسات الجدوى، وفهم سلوك المستهلكين، أو التخطيط للتوسع في أسواق ومناطق جديدة. ولدى مكتب الإحصاءات الوطنية البريطاني ONS وغيره أطنان من المعلومات الرقمية القيّمة لكل متخذ قرار. </div></p><p class='article-text'>وهنا تتضاعف قيمة المعلومة، فالدولة تجمعها مرة، لكن آلاف الشركات والباحثين يمكنها إعادة استخدامها مرات لا تحصى لإنتاج قرارات ودراسات ومشروعات جديدة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كما أن قوة الإحصاء الوطني عالمياً لا تقاس بكثرة الأرقام وحدها، بل بمقدار الثقة فيها واستقلاليتها وسهولة الوصول إليها. ولهذا يقوم الإحصاء البريطاني على ثلاثة مبادئ واضحة هي الثقة والجودة والقيمة. فالرقم الذي لا يثق فيه الناس يفقد كثيراً من قيمته.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">البلدان لا تتقدم لأنها تعرف كل شيء، بل لأنها تحرص على قياس ما تريد معرفته. وهذا بيت القصيد. وهناك معلومات لا يحتاجها القطاع العام بقدر حاجة القطاع الخاص إليها، لأنها تجّود قراراته. </div></p><p class='article-text'>وكلما كانت القرارات مبنية على أرضية رقمية صلبة، توسعت أعماله وتمكنت بلدان العالم من الاستفادة من عوائده عبر الضرائب وغيرها، فضلاً عن استفادة المجتمع ككل من خدماته. وكما تقول المقولة الإدارية الشهيرة: «ما لا يمكن قياسه، يصعب إدارته».</p>

البلدان لا تتقدم لأنها تعرف كل شيء بل لأنها تحرص على قياس ما تريد معرفته

قوة الإحصاءات الوطنية

<p class='article-text'>لم يتوقع نحو 900 تلميذ وأولياء أمورهم أن ينقلب صباح يوم هادئ رأساً على  عقب، ليجد مدير مدرستهم نفسه أمام واحد من أسوأ الفيضانات التي شهدتها  منطقة نواكوت النيبالية، ليضطر إلى إجلاء طلبة المدرسة الثانوية فوراً إلى  مناطق مرتفعة بُعَيدَ تلقيه تحذيرات متفرقة.</p><p class='article-text'>وقد نجحت الصلاحية الإدارية في منع كارثة محققة في فاجعة فيضانات نيبال  التي وقعت قبل أيام، حيث تمكن من إتمام عملية الإجلاء الكلي قبل 10 دقائق  من وصول مياه الفيضانات المدمرة التي اجتاحت المنطقة لينقذ أرواحاً عديدة.</p><p class='article-text'>مدير المدرسة راجندرا داوادي قال لـ«بي بي سي»: إننا لو تأخرنا 10 دقائق  لما كنا جميعاً مع طلابنا بمن فيهم أنا قادرين على التحدث معكم اليوم.</p><p class='article-text'>إجرائياً لم يتصرف المدير بمزاجية لكنه بعد أن جاءته 4 تحذيرات من أشخاص  مختلفين خلال دقائق معدودة، استطاع تقدير الخطر المحدق بهم.</p><p class='article-text'>أحد هؤلاء كان  ولي أمر قرر أن يأخذ ابنته بنفسه، ولم يدخل معه في جدال بل اعتبره مؤشراً  جدياً آخر ينبغي أخذه بعين الاعتبار، هو باختصار وازن بين التضحية بيوم  دراسي وبين الحفاظ على أرواح الطلبة الأبرياء.</p><p class='article-text'>كان تصرفه سليماً، حيث غمرت المياه في ثوان وجيزة، مبنى سكن الطلبة الذي  يبعد 100 خطوة.. هناك دوماً عوامل خارجية لا تسعف متخذ القرار على التعامل  الحصيف مع الموقف، إذ تبين أن عدم وجود أنظمة إنذار وإخلاء أفضل من الحالية  كان سبباً يقف وراء إمكانية اتخاذ قرارات أفضل لهذه الكارثة حسب قوله..  وهي مسألة مهمة لأن هناك من لديه حدس جيد ويقظة ذهنية، لكن مسؤولين قد  يفتقرون إلى تلك المهارات أو قد يكونون منهمكين في عمل إداري عن كارثة لم  يستوعبوا خطورتها.</p><p class='article-text'>يقال إنه لا دخان من غير نار، ولذلك ليست كل الصلاحيات في الواقع مكتوبة،  وليس كل فرد يتحلى بشجاعة اتخاذ القرار، فهناك من يقف على أعتاب ترقية يرفض  أن يورط نفسه في قرار بلا صلاحية إدارية مكتوبة.. وهذا يجرنا للمشهد  الأليم الذي وقع، حيث أظهر العلماء صوراً للأقمار الاصطناعية التي بينت أن  الصخور المتراكمة أسفل نهر جليدي في أعالي جبال الهمالايا وهي تنهار فجرفت  معها صخوراً وجسوراً ومباني وكتلاً طينية هائلة.. وأدى هذا الانهيار الهائل  إلى تسجيل ما يشبه ارتداد زلزال بقوة 5.2 درجات.. وكانت تلك المؤشرات حرية  بأن تدفع الجهات المعنية إلى إصدار تعليمات طوارئ لكل مدرسة عامة وخاصة،  تحدد ما يتوجب عليها فعله، لقطع الشك باليقين لدى متخذ القرار قبل وقوع  الفيضان.</p><p class='article-text'>الصلاحيات الإدارية وجدت في شتى القطاعات لتساعد في حل مشاكل عديدة، خصوصاً  إذا كانت الصلاحيات واضحة ومقننة وضمن إطار حوكمة مؤسسية.. ففي المستشفى  تمنح بعض الصلاحيات للطبيب المناوب لاتخاذ إجراء عاجل لا يحتمل انتظار  التسلسل الإداري.</p><p class='article-text'>وفي المصنع يستطيع مسؤول السلامة إيقاف خط الإنتاج إذا ما  رأى خطراً يهدد العاملين، وقد برزت شركة تويوتا عالمياً في ذلك ليس لأغراض  السلامة فحسب، بل في ضبط معايير جودة ما يخرج من خط الإنتاج.. وفي الطيران  يمتلك قائد الطائرة صلاحيات واسعة لاتخاذ ما يراه ضرورياً لسلامة الركاب..  والقاسم المشترك بين هذه الأمثلة أن الصلاحية تقصر المسافة بين ظهور الخطر  واتخاذ قرار حاسم.</p><p class='article-text'>وكذلك الحال على مستوى أبسط، ففي عالم المطاعم، يمكن احتواء غضب الزبون من  رداءة الخدمة أو سوء طعم أحد الأطباق بقرار سريع من المدير، الذي يمتلك حق  إزالة الطلب من الفاتورة، بل وربما إضافة طبق جديد (ترضية) لزبون مستاء..  وإذا امتد الامتعاض إلى جميع من في الطاولة، تجد المطاعم التي تقدر طبيعة  هذه المواقف تمنح المدير صلاحية استخدام سلطته التقديرية في إلغاء الفاتورة  تفادياً لتفاقم الموقف وحفاظاً على سمعة المطعم.. غير أن منح الصلاحيات  وحده لا يكفي، فقد تمنح المؤسسة مديرها صلاحية واسعة لكنه يتردد في  استخدامها خشية اللوم أو المساءلة أو الإخفاق.</p>

الصلاحية تقصر المسافة بين ظهور الخطر واتخاذ قرار حاسم

نيبال.. حكاية منح الصلاحيات

<p class='article-text'><div data-empty="false">عندما يجتمع في بيئة عمل أشخاص من جنسيات مختلفة حول العالم، يظهر تباين ملحوظ. هذا الاختلاف غير مكتوب، وربما يحمل كثير من الناس تجاهه تحاملاً تارة على شعب بعينه أو إعجاباً تارة أخرى لكنهم في الواقع لا يدركون أننا مختلفون.</div></p><p class='article-text'>هذا ما تقوله الدراسات وواقع الحال، فالأمريكي يختلف قليلاً في التواصل عن البريطاني، والألماني كذلك بصراحته المعهودة، وكذلك العربي والصيني وغيرهم.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أعيد حالياً قراءة كتاب جميل بعنوان «خريطة الثقافة» The Culture Map للباحثة إيرين ماير، حيث استعرضت فيه دراسات عديدة وخبراتها في هذا المجال، فهي تعرف هذه الاختلافات الثقافية عن قرب فهي أستاذة في كلية «إنسياد» لإدارة الأعمال، وكرست جزءاً كبيراً من أعمالها لفهم كيف يتعامل القادة مع الفوارق الثقافية في بيئات العمل متعددة الجنسيات. ودفعتها تجارب العيش والعمل في أفريقيا وأوروبا والولايات المتحدة إلى دراسة أنماط التواصل وأساليب العمل بين الشعوب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فقد تبين أن الألماني يميل إلى التعبير عما يراه بوضوح ومباشرة لا لبس فيها. وقد تبدو عباراته حادة بالنسبة لزملائه لكنه يراها نوعاً من الصراحة المهنية المطلوبة. البريطاني، على الجانب الآخر، عُرف بمباشرته لكنه يميل إلى تلطيف عباراته حتى يظن البعض أن محدثه البريطاني ليس ممتعضاً ولا يقدم نقداً حقيقياً. لكنها طبيعة الثقافة البريطانية التي تلتزم بالكياسة في القول والإشارة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الأمريكي عموماً، يعد حالة لافتة، فهو ينتمي إلى ثقافة واضحة في التواصل لكنه عند تقديم الملاحظات السلبية قد يميل إلى البدء بالثناء ثم يمرر نقده في ثنايا كلامه ثم يعود إلى عبارة إيجابية يختم بها حديثه. </div></p><p class='article-text'>ولذلك عندما يسمعه من هو حديث عهد بالتواصل مع الأمريكيين (وخصوصاً من جاء من ثقافة أكثر مباشرة) فقد يتبادر إلى ذهنه التساؤل التالي: إذا كان عملي رائعاً إلى هذا الحد فأين المشكلة؟!</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في الثقافة الصينية تزداد الحاجة إلى فهم ما بين السطور. فهناك، ما يسمى بثقافة «السياق الأعلى» كما تسميها الباحثة، وهي أقل ميلاً نحو النقد السلبي المباشر من بريطانيا وأمريكا وألمانيا. </div></p><p class='article-text'>وقد يتجنب المسؤول إحراج الموظف أمام زملائه، فيضطر إلى إيصال رسالته بعبارات أكثر تحفظاً. وهنا يتوقع من المتلقي (الموظف) أن يتحلى بالبراعة اللازمة (أو الذكاء المهني) في التقاط مغزى الكلام.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">في أمريكا الجنوبية، تتغير طبيعة ثقافة التواصل قليلاً، فالبرازيليون والمكسيكيون مثلاً أكثر ميلاً إلى الدبلوماسية في النقد من الأمريكيين. في حين نجد الأرجنتينيين أكثر مباشرة نسبياً من كثير من ثقافات المنطقة. </div></p><p class='article-text'>وهنا تذكرت رد فعل لاعبي الأرجنتين في نهائي كأس العالم لكرة القدم عام 2026، عندما خسروا مباراة قدموا فيها أسوأ أداء أمام نظيرهم الإسباني (بطل الكأس)، وارتكبوا مخالفات عنيفة في حق لاعبي إسبانيا أثارت حفيظة جماهير العالم، ومع ذلك وجدناهم يديرون ظهورهم لحظة رفع المنتخب الإسباني كأس العالم في أمريكا، في تصرف أثار الجدل، وعبر بوضوح عن مشاعرهم.</p><p class='article-text'>وربما هذا مؤشر بسيط على أن القارة الواحدة ليست كتلة ثقافية واحدة، حيث لا تتطابق ثقافة وممارسات الشعب الصيني مع نظيرتها لدى الشعب الياباني لمجرد أنهما يقعان في قارة آسيا، وكذلك الحال في بلدان أمريكا الجنوبية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أن سوء الفهم يحدث أحياناً حتى بين الثقافات المتقاربة. وتروي المؤلفة قصة مدير مالي ألماني كان رئيسه البريطاني «يقترح» عليه أن يفكر في تغيير أمر ما. فتعامل الألماني مع الكلام باعتباره اقتراحاً يمكنه رفضه. ثم اكتشف لاحقاً أن الإنجليزي كان يقول بأسلوب لبق جداً «غير هذا السلوك».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">صحيح أن هناك العديد من الدراسات عن اختلافات الشعوب في أشكال تواصلها، إلا أن ذلك لا ينبغي أن يدفعنا إلى بناء أحكام مسبقة ضد أحد إطلاقاً، فإدراك هذه الاختلافات هو دعوة إلى «تفهُم» الاختلاف والتعايش معه ومحاولة توضيح وجهة النظر من دون لبس.</div></p>

ثقافة الناس في العمل

<p class='article-text'><div data-empty="false">ليست كل المؤسسات المأزومة في حاجة إلى مزيد من الوقت.. أحياناً يكون الوقت نفسه جزءاً من المشكلة، خصوصاً حين تتراكم الممارسات الخاطئة، وتترسخ مواقع أشخاص، وتتحول الإجراءات المؤقتة إلى أعراف يصعب المساس بها.. عندها قد لا يجدي الإصلاح البطيء، ويصبح المطلوب تغييراً واسعاً وسريعاً يشبه ما يمكن تسميته بـ «الانقلاب الإداري»، فالتغيير في الإدارة لا يعني دائماً التدرج.</div></p><p class='article-text'>. هناك مؤسسات تبلغ مرحلة يصبح فيها الإبقاء على الوضع القائم أكثر كلفة من زعزعته، وقد يبدأ التحول بتغيير قيادات بقيت طويلاً في مواقعها من دون إضافة تذكر، بل ربما أصبحت هذه العناصر جزءاً من أسباب التراجع، وهنا تصبح مغادرة بعض الأسماء رسالة غير مباشرة، مفادها أن قواعد اللعبة القديمة قد تغيرت.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن تغيير الوجوه هو أسهل خطوات مهمة التغيير، فالمؤسسات لا تتراجع بسبب الأفراد وحدهم، وإنما قد تكمن المشكلة في استراتيجية لم تعد صالحة، أو هيكل تنظيمي مترهل صار يعرقل القرار، أو ثقافة تكافئ الصمت وتقاوم المبادرة. ولذلك فإن إقصاء مسؤول والإبقاء على النظام الذي صنع المشكلة قد لا يؤدي إلا إلى إنتاج المشكلة نفسها بوجه جديد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن هنا يميز علم الإدارة بين التغيير المخطط له (Planned Change)، وهو التحول المتعمد استجابة لمشكلة أو ضغوط أو أهداف جديدة، وبين التغيير غير المخطط له (Unplanned Change)، الذي تفرضه أحداث مفاجئة لم تكن المؤسسة مستعدة لها، وهي فكرة أحرص على تكرارها في دوراتي للقياديين، وفي الحالة الأولى تكون فرصة النجاح أكبر وذلك عندما يدرك العاملون أصل المشكلة وضرورة معالجتها، فمن الصعب إقناع الناس بدواء لمشكلة لا يعتقدون أصلاً أنها موجودة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وفي الجانب الآخر رأينا بعض الأوضاع السائدة التي تتطلب ما يعرف بـ «التغيير الثوري» (Revolutionary )، أو التغيير الذي يغير الوضع السائد، وهو تحول سريع وعميق لا يكتفي بتحسين أجزاء من المؤسسة، بل يعيد النظر في هياكلها وأنظمتها وطرق عملها وربما ثقافتها ككل، وتكمن قوته في قدرته على كسر الجمود، لكن سرعة هذا التغيير الثوري تحوي في طياتها مخاطر كبيرة.. أحياناً، إن لم يكن مدروساً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأبرز تلك المخاطر أن يشعر العاملون بأن الخطر بدأ يداهمهم، ففي فترات التحول الحاد قد تفقد المؤسسة، من دون أن تقصد، كفاءات تحتاج إليها لاحقاً، أو تتخذ قرارات يصعب التراجع عنها.</div></p><p class='article-text'>فهناك من الكوادر المميزة ما إن تشعر بمحاولات اجتثاث عشوائية لزملائها فإنها تغادر فوراً باعتبارها مرغوبة في أماكن أخرى، ولهذا تلجأ الإدارات الحصيفة إلى اختبار بعض التغييرات في نطاق محدود، أو تطبيق مرحلة انتقالية تسمح بقياس النتائج قبل تعميم التجربة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما مقاومة التغيير فليست دائماً دليلاً على أن العاملين يعارضون الإصلاح، ففي بعض الأحيان يقاوم الناس لأنهم لا يعرفون إلى أين تتجه المؤسسة، أو ماذا سيحدث لهم، أو لماذا اتخذت القرارات بهذه السرعة، ولذلك فإن التواصل الواضح والشفاف في مراحل التحولات الكبرى ليس ترفاً إدارياً، بل جزء من إدارة المخاطر نفسها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أن نجاح «الانقلاب الإداري» لا يقاس بعدد من غادروا مناصبهم، ولا بضجيج القرارات التي صدرت في أيامه الأولى.. الاختبار الحقيقي يأتي بعد أن تضع معركة التغيير أوزارها، فنرى هل أصبحت المؤسسة أسرع وأكفأ؟ وهل تحسنت نتائجها؟ وهل تغيرت طريقة اتخاذ القرار؟ فالتغيير الجذري الناجح ليس المقصود به ما يهدم القديم بسرعة، بل الذي ينجح في بناء ما هو أفضل منه بصورة مدروسة وتدريجية.</div></p>

التغيير التدريجي والسريع

<p class='article-text'><div data-empty="false">في كل مرة أزور فيها المكتب الإعلامي لحكومة دبي، ونادي دبي للصحافة، يلفت انتباهي الحضور النسائي الكثيف في مختلف المستويات الإدارية والمهنية.. ليست امرأة أو اثنتين في الواجهة، بل فريق من النساء يعملن بنشاط دؤوب مع إخوانهن الرجال في تحمل مسؤوليات مختلفة، ويشاركن في صناعة القرار والتنفيذ.</div></p><p class='article-text'>ذكرني ذلك بأكثر جهة تقودها النساء لدينا في دولة الكويت وهي المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية التي لديها أصول مدارة بقيمة 137 مليار دولار من أموال المتقاعدين.. وهما تجربتان رائدتان تستحقان التأمل والدراسة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وما رأيته عن قرب في المكتب الإعلامي، ونادي الصحافة، هو تمكين حقيقي للمرأة، لا يقاس بعدد الصور التي تظهر فيها النساء في المناسبات، وإنما بمقدار المسؤولية التي توضع بين أيديهن وبقدرتهن على الارتقاء بالعمل حتى أصبح وجودهن أمراً طبيعياً لا يحتاج إلى احتفال. تذكرت ذلك ونحن نحتفي بمرور ربع قرن على انطلاق جائزة الإعلام العربي (الصحافة سابقاً).. وقد اتسعت شيئاً فشيئاً لتواكب المشهد الإعلامي المتغير بشتى تفاصيله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد أتيحت لي فرصة الاقتراب من هذه التجربة من الداخل من خلال عضويتي في مجلس إدارة الجائزة لأكثر من دورة ومشاركتي محكماً ومقيماً للأعمال المتنافسة.. وما بقي عالقاً في ذهني ليس حفلات التتويج الراقية فحسب، بل النقاشات التي سبقتها في المجلس واللجان وكواليس الجائزة..</div></p><p class='article-text'>واجتماع ثلة من قادة الفكر والإعلام من شتى بقاع العالم العربي حول طاولة واحدة ليس بالأمر اليسير، فلكل منهم رأيه وتوجهه المهني، ولذلك يحتاج الأمر إلى جهد للتعبير عن وجهة النظر الموضوعية والدفاع عما تراه مهنياً ووجيهاً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">كنت أرى حماسة لافتة لدى أعضاء لجان التحكيم، عندما كانوا يلتقون وجهاً لوجه في اللجان في دبي، ويدافع كل منهم عن وجهة نظره. وكثيراً ما اختلفنا في اللجان والمجلس حول بعض الآراء، وهو أمر صحي ومهم في أي عمل جماعي، لا سيما إذا كان يضم نخبة من أصحاب الخبرة في مجالاتهم. </div></p><p class='article-text'>شخصياً أرى أن المؤسسات التي لا يختلف فيها أحد تثير قلقي أكثر من تلك التي يدور فيها نقاش مهني صريح.. فالاختلاف لمصلحة الجائزة يحمي كل قرار من المجاملات.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">أذكر أنني كنت وراء مقترح حجب إحدى الجوائز لأول مرة عندما وجدنا أن الأعمال المرشحة في تلك السنة تحديداً لا يرقى أي منها، في تقديري، إلى المستوى الذي تستحقه الجائزة وهي حالة نادرة. </div></p><p class='article-text'>وبعد نقاش مستفيض انقسمت فيه الآراء إلى مدرستين، فريق رأى أن الجائزة لا بد أن تُمنح، ومن ثم نختار أفضل المتقدمين، وفريق آخر رأى أن أفضل الموجود ليس بالضرورة جديراً بالفوز.</p><p class='article-text'>كنت مع المدرسة الثانية.. وبعد نقاش مهني، اتُخِذ قرار حجب جائزة الرسم الكاريكاتيري في ذلك العام ولأول مرة في تاريخ الجائزة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وكنت في مجلس الإدارة الذي ناقش تحول الجائزة من جائزة الصحافة العربية إلى جائزة الإعلام العربي، ليصبح الاسم أشمل بعد اتساع رقعة الإعلام ودخول التكنولوجيا في كل تفاصيل المشهد الإعلامي ومؤسساته..</div></p><p class='article-text'>هذا التغير عكس مرونة الجائزة والقائمين عليها، وقدرتهم على مسايرة مجريات العالم. مع مرور السنوات، صارت المشاركة في الجائزة أمنية يتطلع إليها كثير من الإعلاميين العرب..</p><p class='article-text'>وهي إحدى ثمار رؤية صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله، في أن يكون للإعلام العربي فضاء يتنافس فيه على الجودة والمهنية والتأثير، لا على الحضور والانتشار فحسب.</p>

ما لا نراه في الجائزة

<p class='article-text'><div data-empty="false">لعقود طويلة قاومت كل محاولات تشجيعي على إجراء الحجامة، لسبب بسيط، هو رفضي أن أسلم نفسي لشخص غير مختص أو غير مرخص.. لكنني تراجعت عن ذلك عندما قرأت عن مركز الطب الإسلامي التابع لوزارة الصحة في الكويت، الذي يقدم الحجامة ضمن إطار طبي منظم. </div></p><p class='article-text'>حجزت موعداً، فاستقبلتني رئيسة المركز، ورافقتني طوال رحلة العلاج.</p><p class='article-text'>وقبل بدء الإجراء خضعت للفحوصات الطبية المعتادة، وأُخذ التاريخ المرضي، وقيست العلامات الحيوية، وشعرت كأنني في أحد المستشفيات الحديثة، ثم خضعت لأول تجربة كانت، بحق، تجربة مميزة من حيث نظافة التجهيزات، ودقة الإجراءات، وسلامة التعليمات، وسرعة الإنجاز.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">مركز الطب الإسلامي في الكويت يعد من أوائل المراكز الحكومية المتخصصة في المنطقة، وقد أنشئ في الثمانينيات بتبرع سخي من رجل الأعمال الكويتي يوسف المرزوق وزوجته لولوة النصار، بهدف تقديم ممارسات الطب التكميلي مثل الحجامة والعلاج بالإبر الصينية وغيرها، داخل بيئة صحية خاضعة للرقابة الطبية، تجمع بين سلامة الممارسة والإشراف العلمي. </div></p><p class='article-text'>وبحسب ذاكرتي، لم يكن آنذاك تابعاً رسمياً لوزارة الصحة، ربما لأسباب تنظيمية أو أخرى مرتبطة بتردد المهنيين في تبني الطب البديل رسمياً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">عادت هذه التجربة إلى ذهني عندما قرأت خبراً مبهجاً عن زيارة سمو الشيخ منصور بن زايد آل نهيان، نائب رئيس الدولة، نائب رئيس مجلس الوزراء، رئيس ديوان الرئاسة، مجمع زايد لبحوث الأعشاب والطب التقليدي في أبوظبي. </div></p><p class='article-text'>ويضم المجمع مختبرات بحثية متخصصة، ومعشبة وطنية لحفظ النباتات الطبية، وموسوعة علمية للنباتات الإماراتية، إلى جانب منظومة لإدارة المعرفة والبحوث.. وما يميزه أنه لا يكتفي بحفظ التراث، بل يعمل على تحويله إلى معرفة علمية قابلة للدراسة والتطوير، ليصبح مرجعاً وطنياً متخصصاً في هذا المجال.. وأدركت أن هذا المجمع يستحق الزيارة والاطلاع، وسأقوم بذلك في أقرب فرصة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وأكثر ما لفت انتباهي في الخبر الحديث هو الجهود المبذولة لدراسة النباتات الطبية المحلية، وإجراء بحوث ودراسات سريرية، وبناء قاعدة علمية تستند إلى الأدلة، بدلاً من الاكتفاء بالروايات المتناقلة أو الخبرات الشعبية غير الموثقة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وربما أكبر معضلة تواجه الطب التقليدي اليوم، سواء لدى الأطباء أو عامة الناس، ليست بالضرورة رفض فكرته، وإنما غياب الأدلة العلمية الكافية التي تميز بين ما هو نافع وما هو مجرد اعتقاد شائع.. فكثير من الممارسات الشعبية قد تحمل فوائد حقيقية، لكنها تحتاج إلى دراسات منهجية تثبت فاعليتها وتحدد جرعاتها وآثارها الجانبية والحالات المناسبة لاستخدامها.. وهذا بالضبط ما تسعى إليه مؤسسات رائدة مثل مجمع زايد لبحوث الأعشاب والطب التقليدي في الإمارات، ومركز الطب الإسلامي في الكويت، كل بحسب طريقته وحاجات المجتمع.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وحبذا لو بدأت كل هذه المراكز في شتى الأقاليم العربية في تنظيم مؤتمرات سنوية، يتبادلون فيها مع بلدان أخرى متقدمة أحدث الدراسات والممارسات، فضلاً عن توقيع مذكرات تعاون بينها لتطوير جهودها في خدمة الطب التقليدي وتطويره.. لا شك أن كل مركز لديه ما يميزه عن غيره، فتصبح فكرة المؤتمرات السنوية والندوات الجماهيرية فرصة لمعرفة ماذا ينقص كل مركز، وهي كذلك مناسبة في نشر الوعي وأحدث المعلومات العلمية عن الطب التقليدي.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كانت المنطقة العربية مهد الحضارات، وظلت لقرون قبلة الأمم، فلا شك أن من عاشوا على أرضها وجدوا في خيراتها ونباتاتها وبيئاتها المتنوعة ما يقدم لهم حلولاً لمشكلاتهم الصحية والحياتية تستحق عناء التنقيب والدراسة العلمية، خصوصاً بعد اتساع التعليم وارتفاع مستوى البحث العلمي وتنامي الإمكانات البحثية في منطقتنا.. وما ننجح في إثباته علمياً من علاجات سيكون قيمة مضافة، ليست لنا فحسب، بل للعالم أجمع إن أحسنا توثيقه وتطويره وترويجه.</div></p>

ما ننجح في إثباته علمياً من علاجات سيكون قيمة مضافة للعالم أجمع

توثيق الطب التقليدي

<p class='article-text'><div data-empty="false">يظن البعض أن الذكاء الوجداني هو تعلم كيف تكون محبوباً.. غير أنه أعمق وأوسع من ذلك بكثير.. ولحسن الحظ، فإنه أمر يمكن قياسه علمياً، وبدقة مدهشة، رأيناها في ورشنا لتأهيل القيادات وتنمية قدراتها.</div></p><p class='article-text'>هو باختصار محاولة لفهم النفس، وضبط الانفعالات، والتعاطف مع مشاعر الآخرين بحكمة، فالذكي وجدانياً، لديه حاسة الانتباه لمشاعر من حوله قبل أن تستفحل، وكأنها حاسة شم حساسة للغاية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">يظن البعض أنهم يفهمون أنفسهم، ويُمضون جل حياتهم في فهم الآخرين، ثم يكتشفون أنهم في الواقع لم يفهموا ذواتهم جيداً.. وهذا ما نحاول اكتشافه عبر اختبارات الذكاء الوجداني.. فقد يقضي الإنسان سنوات، يظن فيها أنه سريع الغضب في العمل، لكنه في الواقع خائف، إما لضعف خبرته أمام مسؤولياته الجسام، أو لأنه لا يبذل الحد الأدنى من الاستعداد لكل مهمة، فلا يقرأ جيداً، ولا يدرك التعليمات الشفهية... وهكذا، وقد يعتقد أنه كسول، لكنه في الحقيقة يُسَوِّف خشية الفشل، وهناك من يعتقد واهماً أنه يحب العزلة، ثم يستوعب متأخراً أنه لم يكن يكره الناس، بل كان يخشى ألا يحظى بينهم بالقبول.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك يقوم علم الذكاء الوجداني على خمسة مرتكزات: أولها الوعي الذاتي، أي معرفة حقيقة ما يجري داخلنا.. فهناك من يغضب من زميله، ثم يكتشف أن سبب غضبه لا يعدو سوى أنه لم يستعد جيداً للاجتماع..! بعضهم تنتابه مشاعر غير مريحة في الحوار، ثم يكتشف أنه كان يلتمس التقدير ممن حوله.. يظن أن التقدير ينبع من الخارج، لكنه في الواقع ينبع من داخل الإنسان.. بعض الناس يكتشف في مراحل متأخرة من عمره، أنه لا يحب أن يعارضه أحد، ربما بسبب تنشئته أو خبراته السابقة.. وربما يكرر البعض أنه لا يأبه بآراء الآخرين.. لكننا نراه ينزعج بشدة من أي تعليق عابر في وسائل التواصل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الثانية، فهي إدارة الذات، أي التحكم في استجابتنا، لا في مشاعرنا فحسب.. على سبيل المثال، هناك من يدير ذاته بتصرفات بسيطة، تحمي سمعته ورزانته، مثل تأجيل اتخاذ قرار جوهري ليوم واحد، إذا ما شعر بالتوتر أو الإرهاق، وقد يعترف بسرعة بالخطأ أمام الجميع، ليحفظ كرامته، وليوقف محاولات اصطياده في الماء العكر، حتى لا يُكابِر وتأخذه العزة بالإثم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الثالثة، فهي التعاطف «empathy»، أي محاولة رؤية الموقف من نافذة الآخرين، كأن نضع أنفسنا مكانهم، منها مثلاً استبدال سيل النصائح، بمنح المتحدث آذاناً مصغية، والتعاطف يأتي أيضاً بإحسان الظن بردود أفعال الناس السلبية أو القاسية، فلعله كان يمر بظروف صعبة في ذلك اليوم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">الوعي الاجتماعي هو المرتكز الرابع، ويعني مهارة ملاحظة ما يدور حولنا من مشاعر، قبل أن يقع الفعل، مثل تغير نبرة صوت، أو تصاعد حدة التنفس، وهو ما ينم عن حالة غضب عنيفة، ستجتاح المتحدث بعد قليل، قد يحدث ذلك عبر الهاتف، فالواعي اجتماعياً، يعلم أن أمراً ما سيحدث، ولا بد من تداركه، فتجده يحول بعفوية ورشاقة النقاش نحو أمور أقل حدة وإثارة للخلاف، ولذلك نجد أن خلافات هؤلاء في اللقاءات والاجتماعات، أقل وطأة ممن دونهم في الذكاء الاجتماعي، لأنهم يلاحظون ما لا يلاحظه غيرهم.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أما الخامسة، فهي إدارة العلاقات، وتعني تحويل فهمنا للمشاعر إلى علاقة أفضل، هذا هو الهدف الأسمى، مثل الالتزام بنقد الفكرة، وعدم التجريح بصاحبها، أو تجنب الانتصار في النقاش، حفاظاً على العلاقة... وهكذا، والإشادة في موضعها، وتخفيف حدة النقد عند الحاجة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والأهم من ذلك، أن الذكاء الوجداني مهارة يمكن تعلمها وتنميتها، ففهم الآخرين قد يبدو سهلاً، لكنه لا يقل صعوبة عن فهم دواخل النفس البشرية، ولذلك، كلما خضع الفرد لاختبارات علمية في فهم جوانب عدة من شخصيته، وأصغى جيداً لملاحظات العاملين معه ومستشاريه، كان أقدر على تطوير مهارة الوعي الذاتي، ومن عرف نفسه، كان أقدر على فهم غيره.</div></p>

الذكاء الوجداني مهارة يمكن تعلمها وتنميتها

من عَرَفَ نفسه عَرَفَ غيره

<p class='article-text'><div data-empty="false">اعتدنا في لجان التوظيف أن ننظر أولاً إلى المدة التي يمكث فيها القيادي أو الموظف في كل وظيفة، فإذا كان ممن يتنقل كثيراً، أي لا يبقى أكثر من سنتين إلى أربع سنوات في كل وظيفة، وبوتيرة ملحوظة، هنا تبرز علامات استفهام كثيرة لدى أعضاء اللجنة. فنغرقه بالأسئلة عن سبب مغادرة كل جهة، وكيف يصفها ويصف العاملين فيها. فمن غير المعقول أن تكون كل مؤسسة سيئة. وإن كانت كذلك فهذا هو حال كثير من الجهات، لكن القيادي الناجح عادة ما يتحلى بالصبر ويحاول إصلاح بيئة العمل أو التكيف معها قبل أن يقرر الرحيل.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">جرى العرف أن نتوقع أن يتنقل الموظف الصغير في السن لأكثر من وظيفتين أو ثلاث في السنوات الخمس الأولى، لكن استمرار ذلك، طوال مسيرته الوظيفية، لا يعني بالضرورة أنها محاولات لقبول عرض وظيفي أفضل، بل قد يميل أكثر نحو احتمالية أن ذلك الفرد ليس لديه قدرة على التحمل، أو ربما يكتشف العاملون مستواه الحقيقي لاحقاً بعد أن أبهرهم بقدراته الكلامية في المقابلة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فهناك من يجيد الحديث أكثر من الإنجاز، فتبدأ الإدارة بتضييق الخناق عليه وتقليص صلاحياته تدريجياً حتى يغادر بنفسه إن كان مسؤولاً. هذه بالمناسبة إحدى الطرق غير المعلنة التي تتخلص بها بعض المنظمات من شخص لم يعد مرغوباً فيه، وفي مقدمة من يمارسها البيئات العربية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">غير أن المشكلة في الأحكام البشرية أنها قد تكون صحيحة في أحيان كثيرة، لكنها ليست صحيحة دائماً. فبعض السير الذاتية تبدو عادية، بل محبطة، بينما تخفي وراءها مشروع نجاح استثنائياً لم يجد فرصة سانحة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وما حدث في مسيرة مدرب المنتخب الإسباني لويس دي لا فوينتي، الذي قاد بلاده إلى رفع كأس العالم في نيويورك عام 2026، خير مثال على ذلك. فلو عُرضت سيرته الذاتية على كثير من لجان التوظيف قبل سنوات، لما توقعت أنها أمام مدرب سيعتلي عرش العالم. فلم يكن نجماً كلاعب، وخاض تجارب تدريبية مع أندية بعيدة عن الأضواء، لكن تجربته انتهت بالإقالة بعد أشهر قليلة، حتى وجد نفسه بلا عمل. وفي لحظة كاد يسدل الستار فيها على مسيرته، قرأ إعلاناً في صحيفة يبحث فيه الاتحاد الإسباني عن مدرب لمنتخب الناشئين، فتقدم للوظيفة، ولم يكن يدرك أنها ستكون نقطة التحول في حياته وحياة كثيرين من حوله.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقبل أن يتولى قيادة المنتخب الأول، أشرف على تكوين جيل كامل من اللاعبين، فقاد منتخب تحت 19 عاماً إلى لقب بطولة أوروبا، ثم منتخب تحت 21 عاماً إلى اللقب الأوروبي قبل أن يصعد إلى المنتخب الأول، رغم تشكيك الإعلام والجماهير في اختياره.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">لكن الميزة التي لم ينتبه إليها كثيرون هي أن هذا المدرب كان يعرف جيداً لاعبيه أكثر من أي شخص آخر، فقد أشرف على تنشئة معظمهم لسنوات عديدة، وتوج بعدها بدوري الأمم الأوروبية، ثم كأس العالم بعد أن هزم الأرجنتين رغم وجود أعجوبة الملاعب ميسي. وتحولت سيرته إلى واحدة من أكثر السير إلهاماً في عالم التدريب.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولعل الدرس الأهم هو أن السيرة الذاتية ليست دائماً انعكاساً لما سيحدث بالمستقبل، فما أكثر السير الحافلة التي لم يحالفها الحظ أو التوفيق.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والدرس الآخر أن الإخفاقات المبكرة لا تعكس بالضرورة قدرات المرء الحقيقية، فما أكثر من حولوا تلك التجارب المريرة لوقود من الطاقة والحماسة لتطوير الذات وتحقيق إنجازات يشار إليها بالبنان. وكثيراً ما نردد، أن الخبرة العميقة تنبع من الإخفاقات بقدر ما تنبع من النجاحات. إذن الفشل قد يكون محطة من المحطات التي تأخذنا نحو نجاح أكبر.</div></p>

السيرة الذاتية ليست دائماً انعكاساً لما سيحدث بالمستقبل

المدرب المغمور والتسرع في الحكم

<p class='article-text'><div data-empty="false">تتواتر أنباء مبهجة، بين حين والآخر، من منطقة الخليج العربي لتكشف لنا النقاب عن إبداعات هذا الشعب المعطاء، وثمرات استثمار حكوماته في كوادرها. </div></p><p class='article-text'>ومن أحدث هذه البشائر ما بثته وكالة الأنباء الكويتية (كونا)، أول من أمس، عن استشاري طب وجراحة العيون والشبكية د.خالد السبتي، الذي ابتكر روبوتاً ذكياً متخصصاً في جراحة العيون عن بعد، واعتبر «الأول من نوعه على مستوى العالم» وتم تطويره مع المهندس مشاري الجندل بدعم من مؤسسة الكويت للتقدم العلمي.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا الجهاز الذي أطلق عليه اسم «ريبوتك» يمنح الجراح فرصة إجراء عمليات دقيقة بمشاركة زملاء آخرين من بلدان مختلفة عبر تقنية اتصال متطورة تعزز التعاون الطبي بين الخبرات العالمية.</div></p><p class='article-text'>وفي الجهاز نفسه «ممرضة روبوتية» تدعم الفريق الطبي وتدير مهام عدة في غرفة العمليات لرفع كفاءة أداء الجراحين. ودعم النظام بذكاء اصطناعي يحاول تقليل الأخطاء، ويحافظ على دقة العمل طوال سير العملية.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">الجهاز كان نواة لفكرة مشروع بحثي عُرض في مؤتمر عالمي لجراحات الشبكية في الولايات المتحدة الأمريكية وحظي بإعجاب واسع النطاق، واعتبر «خطوة واعدة في مستقبل جراحات العيون». مؤسسة الكويت للتقدم العلمي تبنته حتى رأى النور. </div></p><p class='article-text'>ولمن لا يعرفها فهي أيقونة علمية بزغ نجمها عام 1976، وتقتطع كل الشركات المدرجة في بورصة الكويت نسبة من أرباحها، بحسب القانون، لتودع في ميزانية المؤسسة، وذلك لدعم العلوم والعلماء والمبتكرين وغيرها من مشاريع البحث والتطوير.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وهناك مشاريع جراحية أخرى رائدة منها ما قام به أطباء من الإمارات باستخدام الروبوتات في إجراء عمليات جراحية معقدة في تخصصات متعددة، كما برزت مراكز متقدمة في قطر في جراحة وزراعة الأعضاء، بينما حققت البحرين والسعودية وعمان إنجازات لافتة في توطين التقنيات الطبية الدقيقة ومحاكاة الجراحين والجراحة عن بعد. كل ذلك يصب في جهود توظيف العلم والتقنية لتوسيع فرص علاج المحتاجين على وجه السرعة، فضلاً عن رفع جودة الرعاية الصحية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">مشكلة الشباب العربي ليست الأفكار، فهي متدفقة ولكن التحدي الذي يواجههم هو قلة الدعم المادي المتاح (خارج الخليج). ولذلك حبذا لو كان في كل دولة مؤسسة متميزة مثل التقدم العلمي تدعم جهود العلماء وتعزز دور البحث العلمي. ولا بأس من برامج تلفزيونية متنوعة بعضها لاختراعات بسيطة وأخرى أعمق يقدمها كبار العلماء والأطباء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أهمية الجراحات عن بعد تكمن في أنها عمل إنساني بحت في المقام الأول، فهي يمكن أن تعالج المحتاجين في أقاصي بلدان العالم والقرى النائية، حيث يصعب وصول التقنية الحديثة إليها، كما أن قيام كوادر دول الخليج بهذا العمل، هو نقل لخبرات من تعلموا في أفضل جامعات العالم للمحتاجين إليها، فضلاً عن استفادتهم من خبرات من سبقوهم حول العالم.</div></p><p class='article-text'>فالعملية الواحدة يشارك فيها أكثر من مختص يتبادلون خلالها الخبرات، كما أن مشروع الجراحة عن بعد يصب في صميم ما يسمى في أدبيات السياسة «بالقوى الناعمة» التي تظهر الجانب المشرق لهذا الشعب الخليجي المسالم، الذي جُبِلَ على العطاء.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما نحتاجه اليوم ليس مزيداً من الإعجاب بالإنجازات فحسب بل مزيداً من الاستثمار الجاد في العقول التي تصنع تلك الإبداعات. فكل مشروع بحثي ناجح لا بد أن يدخل إلى «بنك الأفكار» الوطني فيتم تصنيفه إلى تخصصات، يعطى كل مقترح أولوية بحسب معايير محددة. </div></p><p class='article-text'>ولا شيء أولى من منح الأبحاث الجراحية أولوية لما تقوم به من تخفيف وطأة معاناة المرضى. وهي في نهاية المطاف لا تتطلب سفر الجراح ولا طاقمه إلى أماكن بعيدة وخطرة.</p>

منْح الأبحاث الجراحية أولوية لما تقوم به من تخفيف وطأة معاناة المرضى

الجَرّاح الذي لا يسافر

<p class='article-text'><div data-empty="false">ليست كل مواجهة دليلاً على الشجاعة، ولا كل تجنّب علامة ضعف.. رأينا في الحياة المهنية، كما في السياسة والعلاقات الإنسانية، أن هناك لحظات يكون فيها الصمت المؤقت أبلغ من التصعيد، والتدرج أجدى من الاصطدام.. المعضلة ليست في تفادي المواجهة بحد ذاتها، بل في أن يتحول إلى عادة تعطل القرار، أو إلى خوف يلبس ثوب الحكمة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أحداث الحياة تؤكد لنا أنه في كل مواجهة هناك اقتراب أو ابتعاد أو احتواء.. فالاقتراب قد يكون ضرورياً عندما تبلغ المشكلة حداً يهدد السمعة أو العمل أو العدالة.. أما الابتعاد المؤقت فقد يكون تكتيكاً ذكياً، يمنح الأطراف فرصة لتهدأ النفوس وتتضح الصورة.. ومن هنا، يصبح تجنب المواجهة شكلاً من أشكال الحصافة، لا سيما حين تكون كلفة الصدام أكبر من جدواه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في بيئات العمل، يضطر بعض أصحاب القرار إلى مواجهة مسؤول مزعج، أو موظف كثير الاعتراض، فيلجأون إلى تهميشه، أو نقله، أو تكليفه بمهام تكشف حقيقة عجزه للجميع، بدلاً من مواجهته مباشرة بطلب الاستقالة. هذه ما أسميها بالطريقة العربية في المواجهة. </div></p><p class='article-text'>وقد عايشت كيف طُلِب من أكثر من فرد أن يتقدم طواعية بالاستقالة، بدلاً من فصله بسبب تقاعسه وأخطائه.. قد يبدو ذلك مراوغة، لكنه في بعض الحالات يمنح الطرف الآخر فرصة الخروج الهادئ من غير إهانة ولا فضيحة.. في حالات أخرى ينبغي إشهار العقوبة أو المواجهة ليتعظ الجميع.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">البعد الاجتماعي في مجتمعاتنا العربية يزيد في الواقع من حساسية المواجهة.. فقرار بسيط داخل مؤسسة، قد يتحول إلى حديث مجالس، أو يتدخل فيه الأقارب والمعارف والوسطاء.. ولذلك تتحمل بعض الإدارات أشخاصاً مقصرين مدة أطول مما ينبغي، لأن مواجهتهم تشبه في نظرها الدخول في عش الدبابير.. هنا لا يكون السؤال: هل نواجه أم لا؟ بل: متى نواجه؟ وكيف؟ وبأي كلفة؟.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن أسباب تجنب المواجهة، الخوف من الإحراج، أو من رد الفعل، أو من فقدان العلاقة، وقد يعود ذلك إلى شخصية مترددة، أو خبرات قديمة، جعلت صاحب القرار يربط المواجهة بالأذى لا بالإصلاح.. لذلك تظهر بدائل أكثر نضجاً، مثل التسوية، حين يتنازل كل طرف قليلاً، أو التعاون، حين يبحث الطرفان عن حل يعالج جذر المشكلة، لا أعراضها وتداعياتها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">اللافت أننا نتعلم من عالم الأعمال كيف لا تمنع الخصومة الحادة بين شركات كبرى من اللجوء إلى خيار التهدئة حين تقتضي المصلحة، فبعد سنوات من التنافس الضاري بين مايكروسوفت وآبل، اختارت الشركتان في مراحل معينة التعاون بدل استنزاف طاقتهما، لأن السوق لا يرحم من يبدد طاقته في معارك جانبية، وكذلك تفعل شركات كثيرة، حين تنقل موظفاً من فريق إلى آخر، لا هرباً من القرار، بل اختباراً لبيئة قد تكشف أفضل ما فيه، أو تؤكد محدودية قدراته.</div></p><p class='article-text'>أما اليابانيون، فقد جعلوا من التحسين المستمر «كايزن» ثقافة، تقلل المواجهات الحادة، فبدلاً من انتظار الانفجار، تفتح المؤسسات قنوات يسيرة لإبداء الملاحظات الصغيرة، قبل أن تتحول إلى أزمات كبيرة.. وهذا درس إداري مهم، وهو كلما تأخر الإنصات، ارتفعت كلفة المواجهة.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وعلى الصعيد السياسي، علمتنا التجارب أن الحروب لا تبدأ دائماً برصاصة، بل أحياناً بكلمة متعجلة، أو موقف متصلب.. لذلك تلجأ الدول إلى الوسطاء، والبيانات المرنة، والغرف المغلقة، لأنها تدرك أن حفظ ماء الوجه قد يفتح باب الحل.. غير أن تجنب المواجهة لا يصلح لكل حال، فإذا تحول المقصر إلى متمرد، أو صار الصمت تشجيعاً للخلل، هنا وجب الحزم، فالحكمة في رأيي ليست في الهروب الدائم، ولا في الصدام السريع، بل في اختيار اللحظة التي تكون فيها المواجهة علاجاً لا انتقاماً، وقراراً مدروساً بعيداً عن العاطفة.</div></p>

الحكمة في اختيار اللحظة التي تكون فيها المواجهة علاجاً لا انتقاماً

فن تجنب المواجهة

<p class='article-text'><div data-empty="false">استخدمت الولايات المتحدة خلال الحرب العالمية الثانية «جيشاً وهمياً» بمعدات مطاطية قابلة للنفخ واتصالات مزيفة لتضليل الألمان حول حجم قواتها، الأمر الذي أسهم في إنقاذ آلاف الجنود. </div></p><p class='article-text'>وأثار الجيش الأمريكي الرعب في نفوس الفيتناميين إبان حربهم في أدغال فيتنام، من خلال مكبرات الصوت الخفية، التي أطلقت أصوات أشباح وأرواح تحذرهم من خطر فقدان أرواحهم، وضرورة إلقاء أسلحتهم، والعودة إلى ديارهم قبل فوات الأوان.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">اعتبر ذلك السلوك تهديداً نفسياً متعمداً، وكان جزءاً من عملية «الروح التائهة»، بهدف تحطيم معنويات الجنود في حرب فيتنام، وكان التهديد الصوتي فعالاً، حيث تُولي الثقافة الفيتنامية اهتماماً لتقديس الأجداد والإيمان بوجود الأرواح والأشباح، فإذا لم يدفن الشخص وفقاً للطقوس التقليدية، يُقال إن روحه تجوب بين الأحياء بمشاعر ألم أبدية، بحسب تقرير لمجلة «فورين بوليسي».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">التهديد هو إشارة أو فعل يسبب شعوراً بالخوف، والقلق، والتوتر، وغالباً ما يؤدي إلى تحفيز استجابات الدفاع أو الهروب، ولا يقتصر التهديد على الأذى الجسدي؛ بل منه ما هو اجتماعي ولفظي وضمني (غير مباشر)، وفي الحالات الاجتماعية يشمل التهديد كل ما يُسبب للشخص الشعور بفقدان السيطرة أو التعرض للأذى النفسي أو المعنوي، ومن التهديد غير المباشر، استعراض القوة العسكرية أو الاقتصادية أو البدنية أو العلمية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">أثر التهديد لا يقاس بما يحدث فعلاً، بل بما يتوقع الإنسان حدوثه، فعقولنا مصممة على التقاط الخطر قبل اكتماله، ولذلك قد تكفي إشارة صغيرة أو نبرة حادة أو تلميح غامض لتفعيل سلسلة التساؤلات والمشاعر الداخلية مثل: ماذا سيضيع؟ من سيقف معي؟ وما الثمن إن تجاهلت الرسالة؟ هنا تصبح المسافة بين الواقع والخيال قصيرة، ويبدأ الإنسان في التصرف لا على أساس الحقيقة، بل على أساس السيناريو الأسوأ، الذي بناه في ذهنه، ولهذا يستخدم بعض الأذكياء الغموض عن عمد، لأنه يترك للطرف الآخر مهمة تضخيم الخطر بنفسه، غير أن الإفراط في هذا الأسلوب يفسد العلاقات ويزعزع الثقة، فمن يعمل تحت تهديد دائم ينشغل بالنجاة لا بالإبداع، والابن الذي يربى على الوعيد يتعلم الخضوع لا المسؤولية، لذلك يفرق الناضجون بين التحذير المشروع والتهويل القاهر: الأول يحمي الحدود، والثاني يصنع خصوماً كثر.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في العلاقات الشخصية، يعد تهديد الوالدين بحرمان الأبناء من المصروف أو الأنشطة المفضلة وسيلة شائعة لفرض الانضباط، وفي الحياة المهنية قد يهدد المدير بتقليص الرواتب أو الترقية لمنع الموظفين من تقديم شكوى، أو رفع الإنتاجية، كما يعتبر التهديد بالإفصاح عن معلومات سرية بين الشركاء التجاريين مثالاً على التلاعب النفسي للضغط على الطرف الآخر، لتحقيق مكاسب إضافية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كل ما يقوم به الإنسان من حيل تهديد أو تخويف هي في الأصل مدفوعة بالرغبة في السيطرة، أو الخوف من الفقدان، وربما التعويض عن هشاشة داخلية. </div></p><p class='article-text'>ليس كل من يزأر أسداً، فبعض الصراخ على قدر الألم، والتهديد الفعال هو القابل للتنفيذ، والذي يخسر على أثره المتلقي شيئاً ما يهمه، ولا بد أن يكون واضحاً ومباشراً، كما أنه ينبغي أن يكون في التوقيت الصحيح.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">التهديد جزء من تكتيكات المواجهة، لكنه يجب أن يؤخذ على محمل الجد قبل فوات الأوان، فحين يُطلق التهديد يتشكل واقع جديد يقود في كثير من الأحيان إلى نتائج غير متوقعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في نهاية المطاف، يبقى الخوف أداة خطرة قد تردع خصماً أو تضبط سلوكاً، لكنها حين تُستعمل بلا حكمة تترك ندوباً عميقة لا تندمل، فالتهديد لا يصنع ولاء حقيقياً، بل يفرض صمتاً مؤقتاً وقاهراً، وما يُبنى على الرهبة، غالباً ما ينهار عند أول لحظة يشعر فيها المرء بالأمان النفسي.</div></p>

ما يُبنى على الرهبة غالباً ما ينهار عند أول لحظة يشعر فيها المرء بالأمان النفسي

التهديد.. حيلة نفسية

<p class='article-text'><div data-empty="false">يبدو أن قدر الأمم أن تتبع الدول الإسكندنافية في التقدم والتراجع. فبعد تراجع السويد مؤخراً عن الاعتماد الكلي على الأجهزة اللوحية، واستبدالها بالورق والقلم تدريجياً بعد دراسة تأثير الإفراط في استخدام التكنولوجيا في المدارس، حذت حذوها بلدان متقدمة عديدة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولم يكن ذلك التحول مقصوراً على السويد، التي تعد من أكثر البلدان تقدماً في التعليم، ففي فنلندا أيضاً، بدأت المدارس بالعودة إلى الكتب الورقية بعد سنوات من الاعتماد على الشاشات. جيرانهم الإنجليز تصاعدت لديهم التحذيرات من آثار الإفراط في استخدام الأجهزة على التركيز والمهارات الحركية لدى الأطفال، إذ ربطت أحد التقارير بين تراجع الخط اليدوي وضعف الأداء الأكاديمي. وقد لاحظت ذلك بنفسي في أجيالنا الصغيرة، حيث إن خطوطها ضعيفة جداً وكأنها كتبت باليد اليسرى، بسبب قلة الاعتماد على الورق في المدرسة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">المفارقة أن هذه البلدان، من أوائل الداعمين والمتحمسين للتكنولوجيا، لكن الدراسات والتجارب الحديثة تشير إلى أن الإفراط يؤدي إلى نتائج عكسية.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ما زال الورق مريحاً في التعليم بهدوئه، حيث لا يرسل للعقل مشتتات. وثبت كذلك أن استخدام كل الجوارح يؤدي إلى حسن فهم المادة وتخزين المعلومات، ومن ثم سهولة استدعائها من الذاكرة. ولعل ذلك يفسر المقولة التربوية الشهيرة: «أسمع فأنسى، وأرى فأتذكر، وأفعل فأفهم».</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">والكتاب الورقي لا يحتاج إلى بطاريات، ومجرد وجوده على سطح المكتب يستدعي جميع حواسنا للتفاعل معه، كاللمس، والنظر، وربط ما نسمع في القاعات الدراسية بالنصوص المكتوبة، فضلاً عن الكتابة على هوامشه. شخصياً ظللت لعقود لا أكتب حرفاً على هوامش أي كتاب «احتراماً له» واعتقاداً بأنه بعد رحيلي سوف تنتقل مكتبتي الكبيرة إلى من يحتاجها. ثم تراجعت عن كل تلك الأوهام، حيث اكتشفت متعة جديدة عند إعادة قراءة كتاب ورقي والبدء بتأمل بهوامشي. تخيل أن تعثر على كتب لأشخاص أهم بكثير في المجتمع كتبوا هوامشهم، مثل الجاحظ، وابن القيم، ونجيب محفوظ، وغازي القصيبي. في كثير من الأحيان تكون متعة قراءة تلخيصات الهوامش أكبر من قراءة النص الأصلي، لأن فيها ردود أفعالنا، ورسوماتنا وربطنا للمعلومة مع ما اختمر في ذاكرتنا من معلومات أخرى مع مرور الزمن. هنا يصبح الربط جميلاً وجاذباً لمواصلة رحلة القراءة والفهم والمتعة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">رغم أنني مغرم بالتكنولوجيا، ولدي كتب إلكترونية عديدة وجربت هوامش إلكترونية أطبعها بلوحة مفاتيح، إلا أنني وجدت أن الكتابة اليدوية على الكتب أياً كان شكلها (إلكترونية أو ورقية) أكثر تأثيراً وتشجيعاً على التركيز والانغماس في النص. يسمي هذا الأسلوب علمياً بالقراءة النقدية critical reading والتي تتطلب تفاعلاً من جميع الجوارح مع النص. وهناك دراسات عديدة تؤكد قوة التفكير النقدي مع النص المقروء.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في الجلسات العلاجية والنفسية، يُطلب ممن تحفه المشتتات من جميع الجهات، بأن يخصص وقتاً قصيراً للتأمل والتفكير وتدوين ما يشغله بقلم وورقة. الورق يمنح صاحبه مساحة للتفكير الهادئ وترتيب أفكاره بعيداً عن الضجيج.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">في التعليم وغيره، من المهم التدرج في التغيير، حتى لا يصدم التلاميذ بالحرمان ثم تكون النتائج عكسية. فالمرء إذا حرم فجأة من شيء تشبث به واشتاق إليه.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">السويد التي تعد من أكثر الدول تقدماً في التحول الرقمي التعليمي، قررت التراجع «التدريجي» عن الشاشات، وذلك بعد ظهور نتائج متدنية في اختبارات الطلاب الدولية في القراءة والرياضيات، وهي عودة إلى الأساسيات التقليدية في التعليم. كما حظرت أيضاً الهواتف المحمولة في المدارس ابتداء من خريف 2026. وفي بريطانيا انخفضت أيضاً مهارات القراءة والكتابة مما دفع البريطانيين إلى أن يحذوا حذو السويديين.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">العودة إلى حفيف الورق وصرير القلم ليست رجعية، بل هي عين التقدم إذا ما كانت بعد دراسة وتأمل لواقع كل بلد وما يحتاجه أفراده.</div></p>

الورق يمنح صاحبه مساحة للتفكير الهادئ وترتيب أفكاره بعيداً عن الضجيج

العودة إلى حفيف الورق

<p class='article-text'><div data-empty="false">تخيّل أن مصنعاً للسيارات يتحول فجأة إلى إنتاج مركبات عسكرية، وأن شركة متخصصة في الأجهزة المنزلية تبدأ في تصنيع مكونات للصواريخ، وأن خطوط إنتاج مدنية اعتادت تلبية احتياجات المستهلكين تصبح جزءاً من منظومة الأمن الوطني. قد يبدو ذلك مشهداً غريباً، لكنه تكرر مراراً عبر التاريخ كلما فرضت الأزمات أولويات جديدة على الدول والشركات.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">هذا باختصار ما قد تشهده الولايات المتحدة بعد قرار الرئيس الأمريكي دونالد ترامب تفعيل «قانون الإنتاج الدفاعي» لتسريع إنتاج الأسلحة والذخائر ومعالجة اختناقات سلاسل الإمداد العسكرية. فالقانون يمنح الحكومة صلاحيات واسعة لتوجيه الإنتاج الصناعي وإعطاء العقود الحكومية أولوية على غيرها عند الحاجة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">كنت دائماً أسمع عن مهنية الحرس الوطني وأن لديهم قدرات فنية فذة خارج السلك العسكري، وأن كوادرهم مؤهلة لتشغيل المصانع ومحطات توليد الكهرباء والماء والمخابز الكبرى وغيرها في مراحل متقدمة من الأزمات، وها نحن نشاهد صورة تسبق ذلك المشهد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">قد يربك ما يحدث في الولايات المتحدة بعض المصانع والعاملين فيها، لكنه يبرز حقيقة مهمة كثيراً ما تغيب عن المؤسسات والأفراد، وهي قيمة المرونة في التخطيط. فالخطط الجامدة قد تنجح في الظروف المستقرة، لكنها تصبح عبئاً عندما تتغير المعطيات فجأة. أما الخطط المرنة فتفترض منذ البداية أن المفاجآت جزء من الواقع وليست استثناءً.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد أثبت التاريخ أن المؤسسات الأكثر قدرة على التكيف هي التي تنجو وتزدهر. ففي الحرب العالمية الثانية تحولت مصانع مدنية كثيرة في الولايات المتحدة وبريطانيا إلى إنتاج المعدات العسكرية خلال فترة وجيزة، وأسهم ذلك في دعم المجهود الحربي وتحقيق عوائد اقتصادية ضخمة لبعض الشركات.</div></p><p class='article-text'>وخلال جائحة كورونا أعادت مصانع حول العالم توجيه خطوط إنتاجها لصناعة الكمامات وأجهزة التنفس والمعقمات بعد أن كانت تنتج سلعاً مختلفة تماماً.</p><p class='article-text'><div data-empty="false">ومن الأخطاء الشائعة في التخطيط الاعتقاد بأن جودة الخطة تقاس بمدى التزامنا الحرفي بها. ففي الواقع، قد يكون تعديل الخطة في الوقت المناسب مؤشراً على نجاحها لا فشلها.</div></p><p class='article-text'>ولذلك تلجأ المؤسسات المتقدمة إلى ما يعرف بالتخطيط بالسيناريوهات، حيث لا تكتفي برسم مسار واحد للمستقبل، بل تضع بدائل متعددة للتعامل مع الاحتمالات المختلفة. فبدلاً من السؤال: «ما الذي سنفعله إذا سارت الأمور كما نتوقع؟» يصبح السؤال: «ماذا سنفعل إذا تغيرت الظروف جذرياً؟».</p><p class='article-text'><div data-empty="false">وقد كشفت أزمات عالمية عدة أن أكثر الخسائر لم تنتج من سوء النوايا أو ضعف الموارد، بل من الاعتماد على افتراضات ثبت لاحقاً أنها غير صحيحة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فشركة تعتمد على مورد وحيد، أو مؤسسة تربط نجاحها بسوق واحدة، أو قائد يبني قراراته على معطيات مستقرة، جميعهم يصبحون أكثر عرضة للصدمات عند حدوث تغيرات مفاجئة.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولهذا أرى أنه لم تعد المرونة ترفاً إدارياً، بل أصبحت جزءاً من إدارة المخاطر نفسها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فكلما ازدادت قدرة المؤسسة على إعادة توزيع مواردها وتعديل أولوياتها والتحرك بسرعة، ازدادت فرصها في تحويل الأزمات من تهديدات إلى فرص يصعب على المنافسين اقتناصها.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولا يقتصر الأمر على الدول والشركات الكبرى. فالمرونة مطلوبة أيضاً في حياة الأفراد.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">فالموظف الذي يمتلك مهارات متنوعة أقدر على التعامل مع تغيرات سوق العمل، ورائد الأعمال الذي يراجع افتراضاته باستمرار أكثر قدرة على تجاوز الأزمات من منافس يتمسك بخطة وضعت لظروف لم تعد قائمة. وأزمة الحرب مع إيران أبلغ دليل على ذلك.</div></p><p class='article-text'><div data-empty="false">ولذلك لا تكمن أهمية التخطيط في دقة التنبؤ بالمستقبل، فذلك مستحيل في كثير من الأحيان، بل في بناء القدرة على تعديل المسار بسرعة عندما يفرض الواقع اتجاهاً جديداً. فالنجاح في أوقات الأزمات لا يكون دائماً للأقوى أو للأكبر، بل غالباً للأكثر مرونة واستعداداً للتكيف. </div></p>

د. محمد النغيمش