لم يعد مفهوم المدن الذكية تعبيراً عن طفرة تقنية أو رقمية فحسب، بل أصبح رؤية فلسفية جديدة لإعادة فهم معنى المدينة ذاتها: كيف تفكر، وكيف تتفاعل، وكيف تُعيد تشكيل علاقتها بالإنسان. فالذكاء هنا لا يقاس بكم البيانات ولا بتطور الأنظمة، بل بقدرة المدينة على أن تكون كياناً حياً يحتضن المعرفة، ويولّد الابتكار، ويمنح الإنسان فضاءً للارتقاء والإبداع.لقد عبّر سمو الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم، ولي عهد دبي، نائب رئيس مجلس الوزراء، وزير الدفاع، رئيس المجلس التنفيذي لإمارة دبي، عن هذا التوجه بوضوح حين قال:«إن رؤية صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله، أرست دعائم مدينة المستقبل القائمة على الإنسان والمعرفة والابتكار، وهو ما نلمسه اليوم في المنجزات التي حققتها دبي على صعيد التخطيط الحضري، واستدامة الموارد، وتهيئة بنية تحتية رقمية وخدمية تجعلها من بين أكثر المدن استعداداً للمستقبل».تصريح سموه جاء خلال افتتاح قمة مدن آسيا والمحيط الهادئ 2025 ومنتدى رؤساء البلديات، التي استضافتها دبي مؤخراً، بمشاركة أكثر من 150 رئيس بلدية، والمئات من قادة المدن من 350 مدينة حول العالم؛ بهدف النهوض بمستقبل التنمية الحضرية المستدامة والشاملة.هذه القمة الكبرى التي تجمع صُنّاع القرار ورؤساء البلديات وقادة الأعمال والمؤسسات الحضرية، تعد منصة دولية لتبادل الرؤى حول الإسكان الميسور، وحلول النقل الذكية، والمدن القائمة على البيانات والاستدامة البيئية، ما يجعل من دبي مركزاً محورياً للحوار العالمي حول مستقبل المدن الذكية.في سياق التفكير بمستقبل المدن وتحولاتها الكبرى، تبرز الرؤية التي قدمها سمو الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم، والتي تناولتها سابقاً في مقال منشور في صحيفة «البيان» بعنوان «مدن المستقبل..المبادئ الرئيسة والتحولات الضابطة»، وهو المقال الذي تضمن المبادئ السبعة لمدن المستقبل التي كان سموه قد حددها ضمن القمة العالمية للحكومات عام 2019، حين خاطب المشاركين عبر تكنولوجيا «الهولوغرام» قائلاً:«على مر التاريخ كانت المدن المحرك الأساسي لتطور البشرية ونشر المعرفة وجذب أبرز المواهب والعقول، سواء كانت في روما أو غرناطة أو بغداد في عصر بيت الحكمة، الدول هي مجموعة من المدن، ونجاح الدول يقاس بنجاح مدن تتنافس على المستوى العالمي في اقتصاداتها وجذبها للمواهب وجودة الحياة فيها».وقد شملت تلك المبادئ السبعة: (التحول الجذري في تصميم المدن، وطريقة التنقل، وطريقة العيش، واستغلال الموارد، ومفهوم تنافسية المدن، واقتصادات المدن، والحوكمة)، والتي تشكل الإطار الفكري الذي تستند إليه الرؤية الإماراتية في تطوير مدن المستقبل.من هذا المنظور، فإن التصميم الذكي للمدن ليس مجرد توظيف للتكنولوجيا، بل منهج فلسفي في التفكير الحضري، يجعل الإنسان محور التنمية لا مجرد متلقٍ لخدماتها، ويعتبر المعرفة بنية تحتية موازية للبنية المادية، والابتكار وسيلة للبقاء والتفوق المستمر. بهذا المعنى، يصبح الذكاء الحضري نتاج تفاعل ثلاثي بين وعي الإنسان، وتدفق المعرفة، وفاعلية الابتكار، وهي منظومة تتجاوز البعد التقني لتؤسس لرؤية أخلاقية وثقافية في إدارة العمران البشري.إن تجربة دبي تمثل تحولاً من المدينة بوصفها مجرد مكان للسكن والعمل، إلى المدينة بوصفها بيئة للتعلم والإبداع والإنتاج المعرفي. فهي مدينة تفكر وتتعلم وتتطور باستمرار، وتحول البيانات إلى قرارات، والمعرفة إلى سياسات، والابتكار إلى ممارسة مؤسسية يومية.ختاماً نقول.. المدن التي تراهن على الإنسان والمعرفة والابتكار لا تتفاعل مع المستقبل بوصفه حالة مجهولة، بل تصنعه بوعيها واستبصارها، وتجتهد في رسم ملامحه قبل أن يصبح واقعاً. فحين يصبح الإنسان مركز التصميم، والمعرفة لغة السياسات، والابتكار أداة التنفيذ، تتشكل بإذن الله تعالى هوية حضرية جديدة قادرة على تجاوز التقلبات، وصياغة غدٍ أكثر استدامة وإنسانية.

فلسفة التصميم الذكي للمدن وهندسة العمران الإنساني

في ظل التحولات الإدارية والتقنية المتسارعة التي يشهدها العالم، لم يعد قياس الإنتاجية مجرد أداة للحوكمة التنظيمية الرشيدة، بل أصبح عنصراً استراتيجياً حاسماً يميز الحكومات الرصينة عن غيرها.فالمؤسسات الحكومية لم تعد تقاس قيمتها بمدى التزامها بالإجراءات أو تطبيقها للقوانين فحسب، بل بقدرتها على تحقيق نتائج ملموسة تحدث فرقاً في حياة الناس، وتدعم استدامة التنمية.في دبي، حيث تتصدر الريادة والابتكار في العمل الحكومي، يمثل قياس إنتاجية القوى العاملة خطوة عملية لتطبيق مفهوم «الإدارة القائمة على القيمة»، مع تحويل الموارد البشرية إلى محرك أساس للنجاح المؤسسي والتميز المستقبلي.إنتاجية القوى العاملة ليست مؤشراً رقمياً فحسب، بل هي انعكاس مباشر لقدرة المؤسسات على تحويل المهام والموارد إلى نتائج ملموسة ينعكس أثرها الإيجابي على عموم أفراد المجتمع.قياس هذه الإنتاجية يوفر منصة انطلاق علمية وعملية للقيادات الحكومية، تساعد على اكتشاف وتشخيص الفجوات، وتحقيق توزيع موضوعي للمهمات، إلى جانب تعزيز كفاءة الأداء، بما يضمن قيام كل موظف بتقديم أقصى ما يمكن من مجهودات لتحقيق نتائج ذات قيمة حقيقية.التحدي يكمن في الانتقال من ثقافة أداء المهام النمطية إلى ثقافة تحقيق القيمة، في هذه الحالة يصبح الأداء مؤشراً للمساءلة والابتكار والتحسين المستمر.ففي دبي لا تتعلق الإدارة الحكومية فقط بتنفيذ الخطط، بل بقياس أثر هذه الخطط على جودة الخدمات العامة، وسعادة الجمهور، ورضا المجتمع، والاستثمار الأمثل في الموارد البشرية، بما يعكس التفوق المؤسسي والريادة في العمل الحكومي.القرار رقم (67) لسنة 2025 الذي أصدره سمو الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم، ولي عهد دبي نائب رئيس مجلس الوزراء وزير الدفاع رئيس المجلس التنفيذي لإمارة دبي، بشأن نظام قياس إنتاجية القوى العاملة في حكومة دبي، يعكس هذه الرؤية بوضوح.فهو لا يمثل مجرد إطار تنظيمي، بل خطوة نوعية لترسيخ ثقافة الأداء المبني على النتائج، وضمان أن كل جهد موظفي الحكومة يقود إلى تحسين الخدمات، وتعزيز الكفاءة، وتحقيق عائد ملموس من استثمار الموارد البشرية.كما يضع دبي في طليعة الحكومات العربية والدولية التي تعتمد قياسات علمية رصينة لتطوير رأس المال البشري، وتحفيز التفكير الإبداعي والقدرة على الابتكار؛ وصولاً إلى دعم الإنتاجية المؤسسية.كما أن قياس إنتاجية القوى العاملة يوفر قاعدة علمية دقيقة لاتخاذ القرار، فبدلاً من الاعتماد على الانطباعات أو التقييمات الشخصية، يتم الاستناد إلى بيانات ومؤشرات موضوعية تعكس الأداء الحقيقي.وهذا بدوره يساعد في تطوير السياسات الحكومية، وتحسين فعالية الإنفاق على الموارد البشرية، وربط الأداء الفردي والجماعي بالأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، بما يحقق التكامل بين الأداء المؤسسي والأداء الحكومي العام.قياس الإنتاجية يسهم أيضاً في تعزيز العدالة الوظيفية، وربط الأداء بالمكافأة والتحفيز، وخلق بيئة عمل تشجع على الابتكار، والالتزام، وروح المبادرة، فهو يمنح كل موظف صورة واضحة عن أثر مساهمته، ويحفزه على تطوير مهاراته باستمرار، وهو ما يعكس جوهر ريادة دبي في الأداء الحكومي المرتكز على توظيف مبادئ الكفاءة والفاعلية لمصلحة النتائج. ختاماً نقول، إنتاجية القوى العاملة في دبي ليست مجرد أرقام أو بيانات، بل هي حجر الأساس للتميز المؤسسي وريادة الأداء الحكومي. وقرار المجلس التنفيذي لإمارة دبي يؤكد أن الابتكار في الإدارة ليس خياراً، بل ضرورة استراتيجية، وأن الاستثمار في الإنسان هو الطريق الأمثل لتحقيق الاستدامة والكفاءة وجودة الخدمات، وصناعة نموذج حكومي رائد يُحتذى به عالمياً.

دبي وريادة الأداء الحكومي: إنتاجية تصنع التميز

في إحدى الأمسيات جلستُ مع صديق قديم يحدثني بحماس عن نجاحه في اقتطاع جزء ثابت من راتبه كل شهر. كان فخوراً بما ادّخره خلال عام كامل، لكنه حين تحدث عن يومياته، اكتشفت أن فرحته كانت ممزوجة بقلق دائم. فقد كان يقيّد نفسه وأسرته في تفاصيل صغيرة، إذ يختصر نفقات الطعام، ويتردد في شراء ما هو ضروري أحياناً، ويحسب خطواته كأن كل درهم يطارده. عندها تذكرت أن المال، مهما عظُم، إذا لم يُنفق بحكمة، قد يتحول من وسيلة للراحة إلى عبء نفسي خفي.يُخيَّل إليّ أحياناً أن المال يشبه الماء. فمن يضع إناءه تحت المطر، سيجمع منه بقدر سعته. لكن السؤال ليس كم من الماء التقط، بل كيف سيستخدمه؟ فهناك من يروي به زرعه، وهناك من يضيّعه في مسارب لا تعود عليه بشيء. كثيرون يظنون أن مفتاح الطمأنينة يكمن في التوفير أولاً، فيحرصون على اقتطاع جزء من دخلهم ولو على حساب أبسط تفاصيل يومهم. غير أن هذا الحرص، حين يتحول إلى هاجس، قد يجعل حياتهم أشبه برحلة طويلة لا استراحة فيها. والحق أن البداية ليست من التوفير، بل من فن أعمق وأقرب إلى جوهر الحياة، ألا وهو فن الإنفاق.الإنفاق، في صورته الحكيمة، ليس إسرافاً ولا تبذيراً، بل هو اختيار واعٍ لأين يذهب المال. إنه القدرة على أن تضع كل درهم في مكانه الصحيح؛ فيما يحفظ الكرامة، ويحقق الكفاية، ويترك أثراً طيباً في مسار العمر. من يتقن هذه المهارة يكتشف أن التوفير سيأتي لاحقاً بشكل طبيعي، لا قسر فيه ولا قلق.يمكن تشبيه الاقتصاد في المعيشة بطائر يطير بجناحين، جناح يمثل فن الإنفاق، وآخر يمثل فن التوفير. ولكي يحلّق الطائر بتوازن، لا بد من أن يبدأ حركته بالإنفاق الحكيم، فهو الذي يمنحه الانطلاقة الصحيحة، ثم يأتي التوفير ليُكمل الحركة ويجعلها مستقرة ومنتظمة. فإذا حاول أحدهم أن يعتمد على التوفير وحده، فسيظل الطائر عاجزاً عن التحليق.هنا قد يعترض أحدهم قائلاً: «وماذا عن الذي لا يكفيه دخله ليؤمّن كل ما يحتاج؟ كيف يُطلب منه أن يوفّر؟» الجواب أن التوفير ليس مسألة مقدار بقدر ما هو عادة سلوكية. قد يكون التوفير درهماً واحداً، أو نسبة صغيرة لا تكاد تُذكر من إجمالي الدخل الشهري، لكنه مع مرور الوقت يتحول إلى سلوك مُستديم، وإلى شعور داخلي بالقدرة على الادخار مهما كان قليلاً. وكما قيل قديماً: «ما لا يُدرك كله، لا يُترك جلّه».إن الاقتصاد بالمعيشة ليس صراعاً بين التوفير والإنفاق، بل هو تناغم بين جناحين. من يعرف كيف ينفق ماله بحكمة، يستطيع أن يفتح الطريق للتوفير من دون أن يعيش قلقاً أو اضطراباً. أما من يجعل التوفير هدفه الأول، فسوف يظل مُنشغلاً بالحسابات، ومتوجساً من أي نقص، وكأن حياته مؤجّلة إلى إشعارٍ آخر.ختاماً نقول.. المال ليس غاية في ذاته، بل وسيلة ليعيش الإنسان حياته بكرامة واتزان. والتوازن هنا هو بيت القصيد، والذي يعني أن تُنفق لتلبية احتياجاتك، وللاستمتاع بالحياة، وتُوفّر لتعيش غدك براحة واطمئنان، من دون أن يطغى جناح على آخر.

المعيشة الرشيدة: أن تنفق بحكمة وتوفّر باعتدال

<div data-empty="false">في علم النفس، يُعد الشعور بالخوف استجابة بيولوجية يمكن استثمارها من قبل الإنسان لتجنب المخاطر، ولكن حين يصبح خوفاً من الإقدام على التجارب الجديدة، أو مدخلاً لتجنب ارتكاب الأخطاء، حينها يغدو سجناً غير مرئي يحبس طاقتنا، ويُقيّد حركتنا. في هذا المقام، نود أن نستشهد بحكمة لصاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله، وردت في كتاب سموه، (ومضات من حِكمة: أقوال وحكم مختارة لمحمد بن راشد آل مكتوم). إذ يقول سموه: «تكلفة الخوف أكبر من تكلفة بعض الأخطاء، وتكلفة الخمول والكسل أكبر من تكلفة الخطأ وأنت تعمل». </div><div data-empty="false">الخوف الذي نتحدث عنه ليس خوفاً من خطر مُحدق، وقد لا يكون خوفاً من الفشل، بل هو خوف من فكرة الفشل ذاتها التي تسكن اللاوعي لدى بعض الأفراد. هذه الفكرة تعمل في العقل البشري بطريقة مُدمرة للإرادة، إذ يقفز الذهن مباشرة إلى أسوأ الاحتمالات، ويُضخّمها بحيث تبدو وكأنها كارثة حقيقية موجودة في عالم الواقع، في الوقت الذي يتم فيه تجاهل احتمالات النجاح، والمكاسب التي يمكن أن تتحقق. علم النفس يُسمّي هذه الحالة (الانحياز السلبي Negative Bias)، وهو ميل الإنسان للتركيز على الخسائر المُحتملة أكثر من المكاسب المُمكنة.</div><div data-empty="false">المُفارقة في الأمر أن الناتج السلبي إن قُدِّر له أن يحدث، قد لا يكون كارثياً كما تخيلناه. صحيح ربما يُحدث خسائر، ولكن هذه الخسائر بأي شكل من الأشكال لا تُبرر الخوف من الإقبال المُخطط على التجارب الجديدة. </div><div data-empty="false">إشكالية الخوف من الخطأ، أنه يزرع في اللاوعي قناعة بأن الأمان يكمن في الجمود، وأن الصمت الذهني أجدى من التفكير، وأن عدم الحركة أفضل من التحرك في اتجاه مجهول. هذه القناعة تصنع شخصية مترددة، تملؤها مشاعر القلق، شخصية تمارس ما يمكن تسميته (التجنُب السلوكي Behavioral Avoidance)، أي اختيار عدم القيام بالفعل من الأساس، لتجنب الألم الذي من المُحتمل أن يتولّد عن ذلك الفعل. المشكلة في الأمر أن هذا التجنُب لا يحمي من الألم، بل يعمل على توليد ألم من نوع آخر، ألا وهو ألم الندم، والمعاناة النفسية من مشاهدة الفرص تضيع الواحدة تلو الأخرى.</div><div data-empty="false">تجارب </div><div data-empty="false">بالمقابل يمكن القول إنّ العمل، حتى حين ترافقه الأخطاء، فهو يعبّر عن تفاعل عقلاني مع الواقع، ومحاولة لإيجاد أثر إيجابي. في هذا الصدد، يشير علم النفس الإيجابي إلى أن التجربة الفعلية مهما كانت نتيجتها، تعمل على تأصيل مفهوم (المرونة النفسية Psychological Flexibility)، والتي تمثل قدرة الفرد على التكيُف مع الضغوط والمواقف الصعبة والتغيُرات غير المتوقعة بطريقة صحية وفعّالة، بحيث يمكنه مواجهة المشاعر السلبية أو الأفكار الصعبة دون أن تمنعه من تحقيق أهدافه أو اتخاذ القرارات المناسبة. </div><div data-empty="false">ختاماً نقول.. إنّ مقال اليوم لا يمثل فرصة لإعادة صياغة علاقتنا بالفشل فحسب، بل هو فرصة أيضاً لتحفيز أنفسنا على أخذ المُخاطرة في حياتنا، خاصة إذا علمنا أن كل خطوة في حياتنا تشتمل على شيء من المخاطرة. في هذا الشأن يقول صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، في كتابه: (ومضات من فكر: أفكار وآراء من وحي الجلسة الحوارية في القمة الحكومية 2013): «الإنسان الذي لا يأخذ مخاطرة في حياته سيتجنب الصعوبات والمشاكل والخسائر. هذا صحيح، ولكنه أيضاً لن يكبر، ولن يتعلم أشياء جديدة في حياته، ولن يتغير، ولن يجرؤ حتى على أن يحب. باختصار لن يعيش الحياة. يقولون في المثل الإنجليزي: لن تستطيع اكتشاف محيطات جديدة إذا لم تكن لديك الجرأة لمغادرة الشاطئ. الحياة مليئة بالتجارب والأشخاص والأماكن والمغامرات، ولن تعيش هذا كله إلا إذا أخذت بعض المخاطرة».</div>

سيكولوجية الخوف: فاتورة الفرص الضائعة وثمن الصمت الداخلي

في عالم الإدارة، كما في عالم الذرات، تكمن القوة في التفاعلات الخفية بين عناصر صغيرة، تُشكل معاً منظومة معقدة وديناميكية. فما الذي يحدث عندما ننظر إلى بيئة العمل من خلال عدسة الكيمياء؟ كيف يمكن لفهم التفاعلات الكيميائية، أن يُلقي ضوءاً جديداً على طرق قيادة الفرق وبناء المؤسسات؟ في هذا المقال، سنغوص في قراءة كيميائية للإدارة، نربط بين قوانين الذرة وسلوك البشر في بيئة العمل، لنكتشف معاً كيف تتشكل الديناميكيات الإدارية، وكيف يمكن للقائد أن يصبح بمثابة «نواة»، يعمل على جذب المحيطين به والتأثير فيهم، في حين تدور «الإلكترونات» حوله بحيوية وفاعلية.تخيّل نفسك تتنقّل داخل مؤسسة، كما لو أنك تتجوّل في نواة ذرة، كل شيء يبدو نمطياً على السطح، لكن في العمق، هناك عالم من التفاعلات الصامتة. هناك طاقات كامنة، ودوائر من الحركة، ومجالات جذب ورفض. هناك عناصر تتنافر، وأخرى تندمج مع بعضها. قد لا تُرى هذه التفاعلات، لكن آثارها تظهر على السلوك، وكذلك على كل من القرارات والنتائج.الإدارة في جوهرها، ليست إلا تفاعلاً مستمراً بين عناصر بشرية. كل موظف هو إلكترون يدور في مداره الخاص، حاملاً شحنته من المشاعر، والطموحات، والمخاوف. أما القائد، فيشبه البروتون داخل نواة الذرة، مركز الجذب، والثبات، والتأثير. قد يتغير موقع الإلكترونات أو طاقتها، لكن النواة تبقى هي الركيزة التي تحدد هوية الذرة واتزانها. وفي بعض الأوقات، لا يكتمل التفاعل إلا بدفعة خارجية، تُعيد تنشيط المنظومة، وتُحفّز ذراتها على الحركة والانطلاق.في الكيمياء، هناك تفاعلات تُنتج حرارة، وأخرى تمتصها. كذلك في بيئة العمل، هناك اجتماعات تُشعل الحماس، وأخرى تُبعثر الطاقة، وتوقظ مشاعر الملل في النفوس. هناك فرقٌ إذا اجتمعت، ولّدت طاقة إيجابية خلّاقة، وإن تفككت، تركت وراءها رماداً إدارياً كئيباً، لا يصلح لبناء شيء.الاضطراب في الكيمياء يُعرف بـ «الإنتروبي Entropy»، ويقابله في الإدارة حالة التشتت، وغياب الرؤية، وفوضى الإجراءات. و«الإنتروبي» لا يعني الفوضى، بقدر ما يعني أن النظام يحتاج إلى طاقة جديدة ليعود إلى الاتزان. كذلك الإدارات، إذا تُركت لتسير بآلية عشوائية، تفقد طاقتها، وتدخل في سُبات بطيء.لكن الجمال الحقيقي في التشابه بين الإدارة والكيمياء، هو أنه يذكرنا بأن كل عنصر جديد — مهما بدا صغيراً — قد يُعيد توزيع القوى داخل المنظومة. دخول موظف جديد ليس تفصيلاً بسيطاً، بل تفاعلٌ يُضيف طاقة أو يغيّر مساراً. وسياسة جديدة، قد تكون بمثابة عنصر نشط، يُطلق سلسلة من التغيُرات داخل بيئة العمل. كل تغيير، مهما بدا عرضياً، يحمل في طيّاته أثراً مركباً.ليست هذه دعوة لتحويل المؤسسات إلى مُختبرات، بل إلى التفكير فيها كأنظمة حيّة، وحسّاسة، ومُتغيّرة، تحتاج إلى عين عالِم وقلب إنسان. فكما تُصاغ المعادلات الكيميائية بدقة، تُبنى الإدارات الناجحة على توازن دقيق بين التفاعل العاطفي، والتحليل العقلي المتّزن.ختاماً، يمكننا القول بأن الإدارة ليست علماً مجرداً، بل كيمياء إنسانية، والذكاء ليس فقط في صياغة السياسات، بل في معرفة متى يكون الصمت أكثر فاعلية من القرار، ومتى تكون اللمسة الإنسانية أقوى من أي نظام رقمي.

الإدارة تحت المجهر: قراءة كيميائية في ديناميكيات العمل المؤسسي

<div data-empty="false">في عالم يزداد تعقيداً يوماً بعد يوم، تحتاج العلاقات الإنسانية إلى عناصر تُرسّخ الاستقرار، وتعزز الثقة، وتُبقي الاحترام حاضراً بين الناس. ولعل أبرز هذه العناصر: الشفافية والصدق. فعندما يغيب الصدق، تذبل الثقة، وحين تسيطر الضبابية على المواقف والعلاقات بين الأفراد، تتسلل الظنون، وتتشكّل الفجوات التي قد يصعب ردمها.</div><div data-empty="false">الشفافية ليست مجرد قيمة أخلاقية تُطرح في الندوات أو تُكتب في اللافتات، بل هي سلوك نابع من وعي الإنسان بذاته، ومن احترامه للآخرين. لا تعني الشفافية أن يكشف الشخص كل شيء، بل أن يكون صادقاً مع نفسه أولاً، ثم مع من حوله، خاصةً في الأمور التي تستدعي وضوحاً حقيقياً. </div><div data-empty="false">توجد مواقف لا تحتمل الغموض، بل تتطلب وضوحاً لا يُخفي شيئاً، ليس لأن الصراحة خيار، بل لأنها واجب أخلاقي. حين يتعلق الأمر بحقوق الآخرين، أو بأمور تتقاسم فيها المسؤولية بين عدة أطراف، فإن التزام الشفافية يصبح ضرورة لا يمكن تجاوزها. في مثل هذه المواقف، لا يكون الصمت احتراماً للخصوصية، بل قد يُعد تهرّباً أو إخلالاً بثقة الآخرين.</div><div data-empty="false">في الجهة المقابلة، يملك الإنسان مساحة خاصة من حياته، لا يُطلب منه أن يفتح أبوابها على مصراعيها. فلكل فرد عالمه الخاص، وتفاصيله التي لا تهم سواه. الخصوصية لا تتعارض مع الشفافية، بل تتكامل معها حين يُحسن الإنسان اختيار ما ينبغي أن يقوله، ويحتفظ بما لا يستدعي البوح به. فليس كل شعور يحتاج إعلاناً، ولا كل تجربة تحتاج شرحاً.</div><div data-empty="false">ومع ذلك، تبرز الخطورة عندما يُخفي الإنسان ما يعرف جيداً أنه لا يحق له كتمانه. عندئذٍ، تتولّد الشكوك، وتتأثر العلاقات، ويتراجع رصيد الثقة. فالناس يمتلكون حسّاً داخلياً تجاه الصدق، حتى إن غاب الدليل، تبقى المشاعر تُنبئهم بأن هناك شيئاً غامضاً أو غير مريح.</div><div data-empty="false">الإنسان العاقل لا يترك ثغرات يفتح بها أبواب الظن والتأويل؛ لذلك من يضع نفسه في موضع الريبة فلا يلومنّ من أساء به الظن، ومن يحرص على الوضوح في المواضع التي تحتاجه، يغلق الباب أمام الأسئلة والتخمينات، ويوفّر على نفسه وعلى من حوله كثيراً من الحيرة.</div><div data-empty="false">الشفافية لا تعني أن يفضح الإنسان نفسه، بل تعني امتلاكه الشجاعة ليقول ما ينبغي قوله في الوقت المناسب، وأن يعي متى يصمت بكرامة. فالصدق لا يقتضي كشف كل شيء، كما أن الصمت لا يدل دائماً على وجود أمر يخجل منه الإنسان. فبين حماية الذات واحترام من حولنا، يتشكّل توازن دقيق يستحق أن نحرص عليه.</div><div data-empty="false">إن الإنسان الذي يبني علاقاته مع الآخرين على مبدأ الشفافية، يزرع فيها الطمأنينة، ويمنح من حوله شعوراً بالارتياح. فالثقة لا تُمنح لمن يُتقن الخطابة، بل لمن يُجيد الصدق، ويعرف كيف يضع حدّاً بين الوضوح والخصوصية، دون أن يُسيء إلى أي منهما.</div><div data-empty="false">ختاماً نقول، إن بناء علاقات قائمة على الشفافية لا يجعلنا فقط أكثر صدقاً مع غيرنا، بل يجعلنا أكثر صدقاً مع أنفسنا، وأكثر راحة في أعماق وجداننا. فالثقة لا تُمنح لمن يُحسن الكلام فحسب، بل تُمنح لمن يحترم عقولنا، ويُعلي من قيمة الصدق، ويُتقن فن التمييز بين ما يُقال، وما لا ينبغي أن يُقال.</div>

الشفافية في العلاقات الإنسانية.. بين ضرورة الصدق وحدود الخصوصية

في صباح يوم عادي، وبينما يتجه الناس إلى أعمالهم هناك موظف في بلدية يراجع ملفات لمشاريع، وآخر في مركز صحي يطمئن على سير العمل، وموظفة في وزارة التربية والتعليم تتابع خططاً لتطوير مناهج التعليم. مشاهد بسيطة تتكرر يومياً، لكنها تحمل في طياتها جوهراً عميقاً، يوضح أن الدولة تعيش وتتحرك وتخدم من خلال مؤسسات الإدارة العامة، ومن خلال أناس جعلوا من العمل الحكومي طريقاً لبناء الحياة.الإدارة العامة ليست أوراقاً ومكاتب واجتماعات، هي اليد التي تمسك بخيوط المجتمع لتبقيه مستقراً، ومنظماً، ومتجهاً نحو الأفضل. إنها العقل الذي يُدير شؤون الناس، والقلب الذي يضخ الخدمات في كل مفصل من مفاصل الحياة.في كل حضارة ناهضة تقف خلف الإنجازات مؤسسات حكومية رصينة، ومتكاملة، تسعى إلى تحويل السياسات إلى واقع، والرؤى إلى منافع للناس. التعليم لا يتقدم من دون وزارة واعية، والصحة لا تصل للمواطن دون إدارة صحية فعّالة، والأمن لا يتحقق إن لم توجد مؤسسات تحفظ النظام، وتحمي الحدود.ولعل أجمل تجسيد لهذا المعنى الاعتراف بقيمة جهود موظفي المؤسسات الحكومية، هو ما قاله صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، رعاه الله، «أقرت الأمم المتحدة تاريخ 23 يونيو من كل عام «يوم الخدمة العامة» تقديراً فيه لجهود موظفي الحكومات في خدمة الناس».وتابع سموه: «وعبر 6 عقود تقريباً قضيتها في هذا المجال، رأيت أمثلة مُشرّفة من الرجال والنساء الذين وهبوا حياتهم لخدمة الناس، وتوفير خدمات الصحة والتعليم والسكن والكهرباء والماء والتشريعات من أجل توفير بيئة ينمو فيها الإنسان، ويحقق أحلامه وطموحاته واستقراره وكرامته.شكراً لموظفي الحكومة في بلادنا اليوم، وكل يوم، وشكراً لكل من جعل خدمة البشر ومنفعتهم قضيته الرئيسية وهمّه الأكبر الذي قضى فيه حياته».هذه الكلمات ليست مجرد عبارات احتفالية بل شهادة حيّة من قائد عاش تفاصيل الإدارة العامة، وفهم أن العمل الحكومي هو رسالة سامية يتجسد فيها الإنسان قبل الإجراءات.موظف الخدمة العامة ليس مجرد مقدم خدمة بل هو صانع أثر. هو من يفتح نوافذ الفرص، ويمهد الدروب، وييسر حياة الآخرين. عمله قد لا يُحتفى به في الإعلام، لكنه يُرى في حياة الناس، وفي ارتياحهم، وفي ثقتهم بأن دولتهم معهم، وليست غائبة عنهم.في عالم يموج بالتغيرات تبقى الإدارة العامة المحوكمة هي الضامن الحقيقي للاستقرار؛ لأنها تعرف كيف توصل الماء إلى من يحتاجه، وتبني مدرسة حيث تنقص، وتحمي القانون حين يُخرق، وتزرع الثقة بين الناس ومؤسساتهم.وهكذا تبقى مؤسسات الإدارة العامة حين تخلص وتؤمن برسالتها هي التي تصنع الفرق، وتبني المستقبل، لا بالشعارات بل بالعمل اليومي الصامت والمتواصل، الذي يجعل حياة الإنسان أفضل اليوم، وكل يوم.

الإدارة العامة في خدمة الإنسان.. مؤسسات تصنع الفرق وتبني المستقبل

في بيئة العمل المعاصرة، يُعد التحسين المستمر للأداء عنصراً أساسياً في معادلة النجاح المؤسسي، إذ تسعى المؤسسات إلى تعزيز كفاءة فرقها، ورفع مستوى الإنتاجية. غير أن الطريقة التي يتم بها تقديم الملاحظات للموظفين تؤدي دوراً حاسماً في تحقيق هذا التحسين، وهنا يظهر الفرق الجوهري بين النقد البنّاء والانتقاد الهدّام.النقد البنّاء هو أداة إدارية فعالة تُستخدم لتحليل الأداء، وتقديم ملاحظات تستهدف تطوير الموظف وتحسين جودة العمل. يعتمد هذا الأسلوب على التوازن بين الإيجابيات والسلبيات، بحيث يشعر الموظف بأن مديره لا يُسلّط الضوء فقط على الأخطاء، بل يعترف أيضاً بنقاط قوته، ويشجعه على تعزيزها.1.يحدد الإيجابيات والسلبيات بموضوعية: يركز النقد البنّاء على تحليل الأداء بشكل متوازن، ما يجعل الموظف أكثر تقبلاً للملاحظات.2.يُطرح بأسلوب داعم ومحترم: يتم تقديم النقد بطريقة تعزز ثقة الموظف بنفسه بدلاً من إحباطه.3.يقدم حلولاً وتوصيات عملية: لا يقتصر النقد البنّاء على الإشارة إلى المشكلات، بل يقترح طرقاً فاعلة، وأساليب هادفة لتحسين الأداء.4.يربط بين نجاح الموظف ونجاح المؤسسة: النقد البنّاء يجعل الموظف يشعر بأن اجتهاده في تطوير مهاراته، سوف ينعكس بشكل مباشر على مصلحة العمل، ما يعزز دافعيته.عندما يستخدم المديرون النقد البنّاء، يصبح الموظفون أكثر استعداداً لقبول الملاحظات، مما يُحسّن أداءهم بشكل مباشر، ويعزز بيئة العمل الإيجابية التي تشجع على الإبداع والتطوير المستمر.على العكس من النقد البنّاء، فإن الانتقاد الهدّام يركز بشكل أساس على تضخيم الأخطاء، وإبراز السلبيات من دون تقديم حلول، ما يجعل الموظف يشعر وكأنه مُستهدف شخصياً، وليس الهدف هو تحسين الأداء.<h2>لماذا يؤدي الانتقاد إلى نتائج سلبية؟</h2>1.يُشعر الموظف بعدم التقدير: عندما يكون التركيز فقط على العيوب، يفقد الموظف الحافز للعمل بجدية ونشاط.2.يؤدي إلى التوتر وانعدام الثقة: يشعر الموظفون بأن مديرهم يبحث عن الأخطاء فقط، ما يخلق بيئة عمل غير صحية، مُصدّرة للطاقة السلبية.3.يؤثر سلباً على الإنتاجية: بدلاً من تحفيز الموظف على التطور، قد يدفعه الانتقاد المستمر إلى تجنب المسؤوليات خوفاً من الوقوع في الخطأ.4.يوجد فجوة بين الموظف والمدير: يجعل الانتقاد العلاقة بين المدير والموظف أكثر توتراً، ما يؤدي إلى عدم تقبل الموظفين لأي توجيه مستقبلي.حتى يكون النقد فعالاً، ويؤدي بالفعل إلى تحسين الأداء، ينبغي على المديرين تحقيق التوازن بين التوجيه والتشجيع. عندما يدرك الموظفون أن النقد الموجه لهم يهدف إلى تطويرهم وليس إلى تصيّد أخطائهم، يصبحون أكثر استعداداً للاستفادة من هذه الملاحظات، والعمل على التحسين المستمر.ختاماً نقول.. إن تقديم الملاحظات للموظفين هو سلاح ذو حدين؛ فإذا تم بطريقة صحيحة من خلال النقد البنّاء، فإنه يعزز الأداء، ويحفز الموظفين على التطوير. أما إذا اقتصر الأمر على الانتقاد الهدّام، فإنه يؤدي إلى الإحباط والنفور. لذلك، فإن نجاح المؤسسات في تحقيق التحسين المستمر يعتمد على قدرة القادة والمديرين على تبنّي نهج النقد الإيجابي الذي يحقق مصلحة العمل والموظفين معاً.

التحسين المستمر للأداء بين النقد البنّاء والانتقاد الهدّام

في عالم سريع التغير، أصبح مفهوم «الرشاقة» ضرورة حتمية سواءٌ على المستوى الشخصي أو المؤسسي. فكما يحتاج الإنسان إلى الحفاظ على لياقته البدنية لضمان صحة جسده، وكفاءة وظائفه الحيوية، تحتاج المؤسسات إلى مرونة تنظيمية تمكنها من التكيف مع المُتغيرات السريعة، إلى جانب تحقيق الأداء الأمثل. فهل هناك قواسم مشتركة بين الرشاقة البدنية والرشاقة المؤسسية؟ وكيف يمكن الاستفادة من مبادئ اللياقة الجسدية في تطوير مرونة المؤسسات؟الرشاقة البدنية: أساس الصحة والأداء الشخصيالرشاقة البدنية ليست مجرد مظهر خارجي، بل هي انعكاس لكفاءة وظائف الجسم، وقدرته على التكيف مع الظروف المختلفة. وتتطلب هذه الرشاقة عدة عناصر، منها: «النشاط البدني المنتظم: فالتمارين الرياضية تضمن قوة العضلات، وتُحسّن الدورة الدموية، وتعزز مرونة الجسم، التغذية السليمة: توفير الوقود المناسب للجسم، يساعده على العمل بكفاءة، بالتوازي مع تحقيق أقصى درجات الأداء، التكيف مع المتغيرات: القدرة على تعديل العادات الصحية وفقاً للظروف المحيطة، مثل تغيير النظام الغذائي عند السفر، أو ممارسة تمارين بديلة عند التعرض إلى إصابة معينة، الإرادة والانضباط: الحفاظ على اللياقة البدنية يتطلب التزاماً مستمراً، وليس جهداً مؤقتاً».المرونة المؤسسية: مفتاح النجاح في بيئة متغيرةتماماً كما يحتاج الجسم إلى الرشاقة، تحتاج المؤسسات إلى المرونة المؤسسية لمواكبة التغيرات في البيئة المحيطة، والسياسات، والتكنولوجيا. تشمل الرشاقة المؤسسية العناصر التالية: «الهيكل التنظيمي المرن: حيث تكون المؤسسة قادرة على إعادة ترتيب فرق العمل، واتخاذ القرارات بسرعة، مع المحافظة على عنصر الدقة، الاستجابة السريعة للمتغيرات: المؤسسات الرشيقة تعتمد على بيانات آنية، وتحليلات دقيقة للظروف المحيطة، الأمر الذي يمكنها من اتخاذ قرارات ذكية، ثقافة الابتكار والتكيف: تعزيز بيئة عمل تدعم التجريب والابتكار، كما يفعل الرياضي عندما يجرّب تمارين جديدة لتحسين أدائه، القيادة التحويلية: القادة الفاعلون يشبهون المدربين الرياضيين، فهم يوجهون فرقهم لتحقيق أفضل أداء عبر التحفيز، والدعم النفسي المستمر».القواسم المشتركة بين الرشاقة البدنية والمؤسسية:يمكننا استخلاص عدد من الدروس المشتركة بين المجالين: «التخطيط المسبق: سواءٌ كان ذلك عبر وضع نظام غذائي صحي أو استراتيجية تنظيمية فعالة، التكيف مع التغيير: كما يطور الفرد لياقته بناءً بما يتوافق مع ظروفه الصحية، وتقدمه في السن، تطور المؤسسات هياكلها وفقاً لمتطلبات السوق، وبيئة العمل، التحفيز المستمر: يمكن للفرد تحفيز ذاته من خلال تحديات اللياقة، مع تفعيل نظام المكافآت الشخصية. كذلك يمكن للمؤسسات تعزيز ثقافة التحفيز من خلال سلوك القادة والمديرين، إلى جانب تحسين نظام الحوافز».ختاماً نقول، الرشاقة، سواءٌ كانت بدنية أو مؤسسية، ليست مجرد خيار، بل هي عامل حاسم في تحقيق جودة الأداء، والتفوق في مختلف المجالات. فكما أن الجسم الرشيق أكثر قدرة على التحمل والاستجابة، فإن المؤسسة الرشيقة أكثر قدرة على المنافسة والنمو. وإن تبنّي فلسفة الرشاقة في الحياة والعمل يمكن أن يكون مفتاح النجاح الدائم في عالم لا يتوقف عن التغيير.

بين اللياقة البدنية والمرونة المؤسسية: دروس في الرشاقة وجودة الأداء

يُعد التنظيم أحد أهم العوامل التي تساعد الإنسان على تحقيق النجاح في حياته، سواءٌ على الصعيد المهني أو الشخصي، إذ يمنح الفرد القدرة على إدارة وقته بكفاءة، ويمكنه من تحقيق التوازن بين مختلف جوانب الحياة؛ مما يؤدي إلى تقليل التوتر، وتحسين مستوى الإنتاجية. فإدارة الوقت، والسيطرة على ساعات النوم، وضبط مواعيد الطعام، وممارسة الأنشطة الرياضية، والقراءة المستمرة، وترتيب أداء الواجبات الأسرية والاجتماعية، كلها عناصر تنظيمية تساهم في تحسين جودة الحياة، وزيادة الشعور بالرضا والسعادة.على سبيل المثال، يساعد تنظيم ساعات النوم على تحسين الصحة العامة، وزيادة مستوى الطاقة خلال اليوم، ويؤدي تحديد أوقات معينة لممارسة الرياضة إلى تعزيز اللياقة البدنية والقدرة الذهنية. أما تخصيص وقت للقراءة والتثقيف، فيساهم في توسيع مدارك الإنسان وإثراء معرفته؛ مما ينعكس إيجابياً على ثقته بنفسه، وتطوير مهاراته. كما أن تنظيم المهام اليومية يجعل الإنسان أكثر قدرة على الإنجاز، ويقلل من الشعور بالتشتت والإرهاق.لكن، وهنا يأتي الاستدراك المهم، لا ينبغي أن يتحول التنظيم الشخصي إلى قيد يتحكم بالإنسان، بحيث يصبح أسيراً للعادات الروتينية التي وضعها لنفسه. فالحياة ليست جدولاً صارماً لا يمكن تعديله، بل هي مليئة بالمفاجآت، والظروف الطارئة التي تستدعي شيئاً من المرونة في التعامل معها. فمن الجيد أن يكون للإنسان خطة يومية، ولكن الأهم أن يكون قادراً على التكيف معها بما يتوافق مع المتغيرات التي قد تحدث.على سبيل المثال، إذا كان لدى الشخص موعد ثابت للنوم، لكنه وجد نفسه في لقاء اجتماعي ممتع ومفيد مع الأصدقاء، فمن غير المنطقي أن يقطع اللقاء لمجرد الالتزام بموعد نومه المعتاد، خاصة إذا كان هذا اللقاء لا يتكرر إلا في فترات زمنية متباعدة. كذلك، قد يتطلب ظرف استثنائي تأجيل جلسة الرياضة اليومية من دون الشعور بالذنب، طالما أن ذلك التأجيل لا يتحول إلى عادة دائمة. فالتنظيم الجيد يجب أن يكون وسيلة لتحقيق التوازن والسعادة في الحياة، وليس أداة للتوتر والضغط النفسي.المرونة في التعامل مع التخطيط اليومي تمنح الإنسان حرية أكبر، وقدرة على الاستمتاع بالحياة، من دون أن يشعر الفرد بأنه مقيّد بجدول زمني صارم. فالتنظيم الناجح هو الذي يوازن بين الانضباط والمرونة، بحيث يكون للفرد نظام واضح يسير عليه، لكنه في الوقت ذاته يملك القدرة على التكيف مع التغيرات، والاستمتاع باللحظات غير المخطط لها.ختاماً نقول، يُعد التنظيم الشخصي أداة فعالة لتحسين جودة الحياة، لكنه يجب أن يكون موجهاً لخدمة الإنسان وليس العكس. فالحياة ليست مجرد قائمة مهام يجب تنفيذها بحذافيرها، بل هي تجربة مليئة بالفرص والمغامرات التي تحتاج إلى شيء من التيسير. لذلك، من الجيد أن نكون منظمين، ولكن يجب أن نترك مساحة كافية للمرونة؛ حتى لا نفقد متعة الحياة، ونتمكن في الوقت ذاته من الاستمتاع بلحظاتها العفوية.

التنظيم الشخصي جيد، ولكن!!

في ظل التحولات العالمية المُتسارعة، أصبحت الحكومات بحاجة إلى تبنّي الذكاء الاستراتيجي لتعزيز جاهزيتها للمستقبل، وإيجاد بيئة ديناميكية تستجيب بمرونة للتحديات والفرص. في هذا السياق، وقعت حكومة دولة الإمارات والمنتدى الاقتصادي العالمي في يناير 2024 اتفاقية شراكة استراتيجية معرفية لتطوير منصة «نحن الإمارات للذكاء الاستراتيجي 2031»، التي تمثل أنموذجاً رقمياً مدعوماً بالذكاء الاصطناعي، يضم أفضل المصادر المعرفية العالمية، ونخبة من الخبراء المتخصصين في مختلف القطاعات. تستهدف هذه المنصة دعم شبكة صُنّاع السياسات والاستراتيجيات، وقيادات حكومة الإمارات بقاعدة معرفية استراتيجية متخصصة في القطاعات ذات الأولوية التي تشملها محاور رؤية «نحن الإمارات 2031»، والتي تركز على تحقيق ازدهار المجتمع، وبناء اقتصاد جديد، ودعم التعاون الدولي، وترسيخ ريادة الأداء الحكومي. جدير بالذكر أن رؤية نحن الإمارات 2031 تتكون من 4 محاور رئيسة تشمل كافة القطاعات الحيوية التي تتضمن: المجتمع، والاقتصاد، وعلاقات دولة الإمارات مع مختلف دول العالم، والمنظومة المُمكنة. وبالإمكان توضيح هذه المحاور من خلال النقاط الآتية:أولاً: المجتمع الأكثر ازدهاراً عالمياً: لتحقيق مجتمع مزدهر ومُستدام، لا بد من تطوير منظومة استباقية تعزز تمكين الأفراد، وذلك عبر توظيف التحول الرقمي لتقديم خدمات ذكية تلبّي احتياجات أفراد المجتمع بكفاءة وفاعلية. إن استخدام الذكاء الاصطناعي، والبيانات الضخمة، والتحليلات المتقدمة يتيح للحكومات فهم تطلعات المجتمع، وتوقع التحديات المستقبلية؛ ما يُسهم في تحسين جودة الحياة. على سبيل المثال، من خلال تطوير أنظمة صحية وتعليمية رقمية تعتمد على التكنولوجيا الحديثة، يمكن تقديم رعاية صحية فعالة، وتعليم متطور يواكب مُتطلبات المستقبل. كما أن تبنّي برامج الحماية الاجتماعية الذكية يُسهم في تقديم دعم فعّال للأسر والمجتمعات، ما يعزز الاستقرار الاجتماعي.ثانياً: المركز العالمي للاقتصاد الجديد: في المجال الاقتصادي، تمثل الاستباقية الرقمية عنصراً رئيساً في بناء اقتصاد قوي ومُستدام، إذ يمكّن الذكاء الاستراتيجي الحكومات من استشراف الفرص الاقتصادية المُستقبلية، ويُعزز القطاعات الناشئة مثل الاقتصاد الرقمي، والتكنولوجيا المالية، والتجارة الإلكترونية. وبما أن الاستثمار في رأس المال البشري يمثل المحرك الأساس لتحقيق رؤية نحن الإمارات 2031، نجد أن حكومة الإمارات تُتيح منصات رقمية لتطوير المهارات، وتعزيز الابتكار، وتمكين روّاد الأعمال من استثمار الفرص المتاحة في الاقتصاد الرقمي. كما أن التحول نحو سياسات ضريبية ذكية، وبُنية تحتية رقمية متقدمة، وتنظيمات داعمة لريادة الأعمال يخلق بيئة جاذبة للاستثمارات، ويُرسخ مكانة دولة الإمارات كمركز عالمي للاقتصاد الجديد.ثالثاً: الداعم الأبرز للتعاون الدولي: في ظل التغيُرات العالمية المُتلاحقة، تؤكد رؤية نحن الإمارات 2031 على دورها الجوهري في دعم التعاون الدولي، ما يتطلب نهجاً استباقياً لتعزيز الشراكات الدولية، وتوظيف التكنولوجيا لتحقيق السلام والاستقرار العالمي. من هذا المُنطلق، يؤدي التحول الرقمي دوراً محورياً في تعزيز الدبلوماسية الرقمية، وتطوير حلول قائمة على الذكاء الاصطناعي لمواجهة التحديات العالمية مثل التغير المناخي، والأمن الغذائي، والأوبئة.كما أن توظيف تقنيات البلوك تشين في إدارة البيانات الحكومية يُسهم في تعزيز الشفافية، ويُفعّل التعاون مع المنظمات الدولية في مجالات الابتكار والتكنولوجيا والحوكمة الذكية؛ ما يعزز من مكانة الإمارات كدولة مؤثرة في المشهد العالمي.رابعاً: المنظومة الأكثر ريادة وتفوقاً: بالنسبة للحكومات الطامحة إلى الريادة، فإن بناء منظومة حكومية استباقية يمثل حجر الأساس لتحقيق التفوق المؤسسي على مستوى العالم. في هذا الشأن، يساعد الذكاء الاستراتيجي في تطوير أفضل النماذج المؤسسية المرنة، مع تحسين كفاءة الخدمات الحكومية، إلى جانب الاستفادة من تقنيات الجيل القادم مثل الذكاء الاصطناعي، وإنترنت الأشياء، والميتافيرس في تقديم خدمات حكومية رقمية تفوق توقعات المتعاملين. كما أن تعزيز الأمن السيبراني، وإدارة البيانات بكفاءة، وتطوير بنية تحتية رقمية متقدمة يضمن استدامة الأداء الحكومي، ويجعل دولة الإمارات أنموذجاً عالمياً في الحوكمة الرقمية، والتطوير المؤسسي المرن.ختاماً نقول، تمثل «منصة نحن الإمارات للذكاء الاستراتيجي 2031» مبادرة هادفة لدعم تحقيق التوجهات والمستهدفات الوطنية لرؤية «نحن الإمارات 2031»، من خلال تطوير أنموذج جديد للتصميم الاستراتيجي، مدعوم بالذكاء الاصطناعي، يقوم على توظيف المصادر العالمية المتخصصة، والاستفادة من البيانات والمعلومات التي يقدمها أكثر من 2500 خبير دولي، وأكثر من 450 مصدر عالمي، في بناء الاستراتيجيات الحكومية على أسس علمية وعملية. علماً بأن المنصة تستفيد من المحتوى الثري الذي توفره «منصة الذكاء الاستراتيجي» الخاصة بالمنتدى الاقتصادي العالمي، والتي تغطي مجموعة واسعة من الموضوعات.

الذكاء الاستراتيجي للحكومات: كيف تصنع الاستباقية مستقبلاً رقمياً مستداماً ؟

مع دخولنا سنة 2025، تكتسب المسؤولية المجتمعية للمؤسسات زخماً غير مسبوق في دولة الإمارات العربية المتحدة، وخاصة بعد إعلان صاحب السمو الشيخ محمد بن زايد آل نهيان، رئيس الدولة، حفظه الله، أن 2025 هو «عام المجتمع». جاء هذا الإعلان ليبرز التزام دولة الإمارات الراسخ تعزيز التكافل المجتمعي، وترسيخ الشراكة بين القطاعات المختلفة لتحقيق تنمية مستدامة وشاملة. وفي هذا السياق، تصبح المؤسسات، سواء كانت حكومية أو خاصة، شريكاً أساسياً في صوغ مستقبل أكثر ازدهاراً للمجتمع.يأتي إعلان «عام المجتمع» ليؤكد أن التنمية الحقيقية لا تقتصر على النمو الاقتصادي، بل تمتد أيضاً إلى بناء نسيج اجتماعي متين يرتكز على التعاون والتضامن، وهنا يبرز الدور المحوري للمؤسسات التي لم تعُد تُقاس نجاحاتها فقط بتحقيق الأهداف ذات العلاقة المباشرة بنشاطاتها، بل أيضاً بقدرتها على إحداث تأثير إيجابي في المجتمع يفوق حدود الاختصاصات التي أنشئت من أجل ممارستها.إن التوجه الاستراتيجي لدولة الإمارات نحو تعزيز المشاركة المجتمعية يفتح الباب أمام المؤسسات لإعادة تعريف أدوارها، لتتجاوز مسؤوليتها التقليدية نحو نهج أكثر تكاملاً، يدمج التنمية الاقتصادية في الرفاه الاجتماعي، وهذا يتطلب منها الاستثمار في مشاريع مُستدامة، تدعم الصحة والتعليم، وتُعزز الإبداع والابتكار، وتوفر فرصاً للشباب، وتُمكنهم من الإسهام الفاعل في بناء المستقبل.في عالم اليوم، لا يمكن للمؤسسات العمل بمعزل عن محيطها الاجتماعي، فنجاحها يعتمد على استقرار المجتمع وازدهاره، والعكس صحيح. من هذا المُنطلق لا تُعد الشراكة بين المؤسسات والمجتمع خياراً، بل هي ضرورة استراتيجية يفرضها الواقع المعاصر لتحقيق التطور المُستدام. تتضمن هذه الشراكة عدة أبعاد رئيسة، يمكن توضيحها على النحو الآتي:1.التعليم وتنمية المهارات: يمكن للمؤسسات الإسهام في دعم التعليم عبر الشراكة مع المدارس، والجامعات، والمؤسسات الأكاديمية المختلفة؛ لتقديم منح دراسية، أو تطوير برامج تدريبية تُسهم في إعداد الكوادر الوطنية الشابّة، بما يتوافق مع احتياجات سوق العمل المستقبلية.2.الاستدامة البيئية: تتحقق بتبنّي المؤسسات مُمارسات صديقة للبيئة، مثل الاستثمار في الطاقة المُتجددة، وتقليل الانبعاثات الكربونية؛ بما يعزز من دور المؤسسات في دعم جهود دولة الإمارات في مجال التنمية المُستدامة في القطاعات الحيوية المختلفة.3.دعم ريادة الأعمال: تمكين الشباب، وأصحاب المشاريع الصغيرة والمتوسطة عبر توفير الدعم المالي واللوجيستي؛ ما يُسهم في تعزيز النمو الاقتصادي والاجتماعي على حدٍ سواء.4.الابتكار الاجتماعي: الاستثمار في الحلول الذكية، وفي المشاريع ذات العلاقة بالتحول الرقمي لخدمة المجتمع، مثل تطوير تطبيقات للصحة والتعليم، إلى جانب دعم المشاريع التي تُعزز جودة الحياة.إن تسمية 2025 بـ«عام المجتمع» هي دعوة مفتوحة لجميع المؤسسات في الدولة لتكون أكثر تفاعلاً مع المجتمع، وأكثر التزاماً بمسؤولياتها تجاهه. إنها فرصة لإعادة صوغ علاقة الشراكة بين المؤسسات والمجتمع، لتصبح شراكة قائمة على التفاعل المستمر والبنّاء، وليس مجرد مُبادرات عابرة. وفي هذا الشأن يمكن للمؤسسات التفكير في إطلاق برامج لدعم الفئات الأكثر احتياجاً، وتعزيز العمل التطوعي، وتوسيع نطاق المسؤولية المجتمعية في القطاع الخاص، وتحفيز المؤسسات على تقديم إسهامات ذات أثر إيجابي مُستدام.ختاماً، نوّد أن نبيّن ما يقوله صاحب السمو الشيخ محمد بن زايد آل نهيان، بشأن وصف سنة 2025: «يمثل هذا العام فرصة لكل من يعد الإمارات وطناً له لتفعيل القيم المجتمعية، والمبادرة من أجل مجتمع مزدهر يعمل بروح واحدة لبلوغ تطلعاته، وصون هويته وقيمه، والحفاظ على استدامة موارده للأجيال القادمة». تأسيساً على ذلك ستظل المؤسسات والمجتمع وجهين لعملة واحدة، فلا يمكن لأي مجتمع أن ينهض من دون دعم مؤسساته، ولا يمكن لأي مؤسسة أن تنجح من دون بيئة مجتمعية مستقرة ومزدهرة. إن العام الحالي يمثل فرصة ذهبية لجميع المؤسسات في دولة الإمارات لإثبات التزامها الحقيقي تجاه المجتمع، والإسهام الفاعل في بناء مستقبل مُشرق للأجيال القادمة.

المؤسسات والمجتمع: شراكة استراتيجية نحو غدٍ أفضل

في مقال سابق، كنا تناولنا موضوع المهارات الحياتية بوصفها مفاتيح للتميز الشخصي. من خلال مقال اليوم سوف نتناول موضوع المهارات الحياتية مجدداً لأهميتها في دعم مناهج التعليم، خصوصاً أننا نحيا في عصر تتسارع فيه التغيرات، لذلك أصبح من الضروري أن تتطور مناهج التعليم لتواكب احتياجات الأجيال القادمة؛ إذ لم تعد المعرفة العلمية وحدها كافية لضمان النجاح في الحياة، بل أصبح من الضروري تزويد المتعلمين في المؤسسات الأكاديمية المختلفة من مدارس وجامعات بمجموعة من المهارات التي تمكنهم من مواجهة تحديات العالم المعاصر بمرونة وكفاءة وفاعلية. من هنا، تبرز أهمية إعادة النظر في مناهج التعليم، من خلال دعمها بمجموعة منتقاة من المهارات الحياتية بوصفها جزءاً رئيساً في منظومة العملية التعليمية.مقال اليوم يستهدف عرض وتحليل عشر مهارات حياتية نعتقد أن تضمينها في مناهج التعليم يعد أمراً على مستوى عال من الضرورة والأهمية.1. الاتصال والتواصل الفعال: القدرة على التعبير عن الأفكار بشكل واضح ومفهوم، من خلال استخدام الكلمات والصياغات اللفظية المناسبة، إلى جانب ضبط لغة الجسد، وطبقة الصوت، مع تفعيل فنون الاستماع والإنصات الجيد للطرف الآخر.2. صياغة الأهداف تحت مظلة الاستثمار الناجح لمورد الوقت: تحديد الأهداف المستقبلية بأسلوب علمي ومدروس، بما يجعلها محددة بدقة، ويمكن قياسها، وقابلة للإنجاز، وواقعية، فضلاً عن كونها مؤطرة زمنياً. جدير بالذكر أن المهمات والنشاطات المرتبطة بتحقيق الأهداف ينبغي أن تخضع لمبدأ التخطيط الفعال لمورد الوقت، مع إمكانية الاستعانة بمصفوفة المستعجل والمهم في هذا المقام.3. صنع القرارات وحل المشكلات مع توظيف الأنماط المناسبة من التفكير: الحياة عبارة عن طيف واسع من القرارات التي ينبغي صناعتها، مع كم كبير من المشكلات التي تستلزم حلولاً؛ لذلك لا بد من تعلم أنماط التفكير الضرورية في هذا المجال، مثل التفكير التحليلي، والتفكير الإبداعي، والتفكير النقدي؛ للتمكن من تحليل البيانات، واستخلاص المعلومات، ومن ثم صياغة قرارات تتصف بالعقلانية والموضوعية.4. الذكاء العاطفي: يوفر الذكاء العاطفي قاعدة تمكن الفرد من التفاعل الإيجابي مع ذاته والآخرين؛ وذلك من خلال فهم الذات، والقدرة على إدارة الذات، وفهم الآخرين، والقدرة على التفاعل الإيجابي مع الآخرين.5. التعاون والعمل الجماعي: تأصيل قيمة التعاون لدى الإنسان يمكنه من التفاعل البناء مع الآخرين؛ وصولاً إلى تحقيق أهداف مشتركة تحقق مصلحة الجميع. علماً أن التعاون من خلال العمل الجماعي، يوفر الإمكانية لتوزيع المهام بين أفراد المجموعة الواحدة، مع التحديد الدقيق للأدوار، إلى جانب التنسيق الجيد، وتعميق روح الألفة، والانسجام، والتقدير، والاحترام المتبادل.6. التفكير المالي وضبط الإنفاق: إدارة المال، والموازنة الإيجابية بين التوفير والإنفاق، وتعلم فن الادخار، وتوزيع الأموال بين الاحتياجات المختلفة، مثل السكن، والغذاء، والعلاج، والتعليم، والترفيه. كلها تعد أموراً بالغة الأهمية، خصوصاً إذا ما علمنا أن المال هو عصب الحياة، إذ يؤثر على مفاصل الحياة المختلفة.7. الصحة الشخصية: ضبط الجانب الصحي يتم من خلال تعلم أصول التغذية، وما يتعلق بأهمية اختيار الإنسان لما يناسبه من أطعمة ومشروبات صحية تساهم في المحافظة على لياقته البدنية والذهنية. إلى جانب ممارسة الرياضة بشكل منظم ومتوازن، مع المحافظة على النظافة، والأخذ بأسباب الوقاية من الأمراض، والجراثيم، وعوامل التلوث المختلفة.8. المواطنة الرقمية والاستخدام الآمن للتكنولوجيا: في عصرنا الحالي، وفي المستقبل بشكل متزايد، تمثل التكنولوجيات المتقدمة، وما يتعلق بشبكة الإنترنت تحدياً تربوياً يوجب على الأفراد تعلم أساليب التفاعل الإيجابي مع المحتوى الرقمي الذي تتضمنه هذه الشبكة، إلى جانب الاستخدام الآمن لوسائل التواصل الاجتماعي المختلفة، مع أهمية احترام خصوصية الآخرين، وتجنب التنمر الإلكتروني، واتباع السلوكيات الأخلاقية، وحماية البيانات الشخصية، والابتعاد عن المواقع الضارة، وتوعية الأطفال والشباب بالمخاطر التي قد تواجههم في الفضاء الرقمي.9. المرونة والتكيف: التفكير المرن، والقدرة على التكيف مع التغيرات المفاجئة في الحياة أو العمل من دون فقدان التركيز. المرونة هنا تعني الانفتاح على الأفكار الجديدة، وتغيير الخطط، وفقاً للمواقف، والمستجدات.10. الاستدامة والمحافظة على البيئة: تتعلق الاستدامة بالاستخدام العقلاني للموارد الطبيعية، بشكل يضمن استمراريتها للأجيال القادمة من دون إحداث ضرر بيئي. يضاف إلى ذلك الاجتهاد في تقليل التلوث، والمحافظة على التنوع البيولوجي، واستخدام الطاقة المتجددة، وتوفير المياه، وإعادة التدوير.ختاماً نقول: صحيح أنه من المهم تعليم الطلبة في المدارس والمؤسسات الأكاديمية للعلوم المختلفة، مثل الرياضيات والفيزياء والكيمياء وعلم الحياة، وغيرها. إلا أنه بالتوازي ينبغي التركيز أيضاً على مضامين المهارات المذكورة في هذا المقال؛ نظراً لأهميتها البالغة في حياة الإنسان عموماً، وفي الحياة المهنية خصوصاً.

المهارات الحياتية: نحو دعم إيجابي لمناهج التعليم..

في عالم تحكمه التغيُرات السريعة، والتحديات غير المتوقعة، أصبحت المرونة الإدارية أمراً لازماً للحكومات الرصينة، والمؤسسات الناجحة؛ إذ إنها تُمكن القادة والمديرين في عالمنا المعاصر من التكيّف مع الظروف المُتغيرة، وتسمح بصنع واتخاذ قرارات فعّالة في مواجهة المخاطر، واحتواء الأزمات بطرق إبداعية، وأساليب مبتكرة.تبرز أهمية المرونة الإدارية في مساعدتها على التنبؤ بالمخاطر، من خلال تطوير أنظمة رصد المخاطر المُحتملة قبل وقوعها. إضافةً إلى دورها في التفاعل الإيجابي مع الأزمات المفاجئة، الأمر الذي يسمح بالسيطرة على التأثيرات السلبية الناتجة عنها. كما تعمل المرونة الإدارية على تفعيل استراتيجيات استجابة مدروسة وسريعة التنفيذ في الواقع الميداني للمؤسسات.تماشياً مع أهمية المرونة الإدارية في حياة الدول والمجتمعات، أصدر صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء، رعاه الله، بصفته حاكماً لإمارة دبي، المرسوم رقم (48) لسنة 2024، بإنشاء (مركز دبي للمُرونة)، باعتباره مؤسسة عامة تتمتع بالشخصية الاعتبارية والأهلية القانونية اللازمة لمباشرة الأعمال والتصرفات التي تكفل تحقيق أهدافه، ويتبع المركز (اللجنة العليا لإدارة الطوارئ والأزمات والكوارث في دبي).يستهدف المركز جعل دبي المدينة الأكثر مرونة في التعامل مع مختلف المخاطر والطوارئ والأزمات والكوارث، وتأكيد قدرتها على اتخاذ التدابير اللازمة لمنع وقوع أي منها، والتصدي لها، مع تأكيد سرعة التعافي من آثارها حال حدوثها، وتنسيق وتوجيه الجهود المشتركة لمواجهة أي من تلك الأحداث بكفاءة وفعالية، ودعم جهود اللجنة العليا في هذا الخصوص.‎من جانب آخر، وبتاريخ 28 نوفمبر 2024، وتأكيداً على الدور الإيجابي والمؤثر للمرونة الإدارية، اعتمد سموّ الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم، ولي عهد دبي نائب رئيس مجلس الوزراء وزير الدفاع، رئيس المجلس التنفيذي، استراتيجية دبي للمرونة. في هذا الشأن قال سموه: «العالم في تغيّر دائم والمرونة هي ما يميز تفرّد دبي في مواكبة المتغيرات، لدينا مكتسبات ونجاحات كبيرة ومن المهم جداً الحفاظ عليها، ودبي لديها خبرة في مواجهة التحديات، ونجاحها في التعامل الأمثل خلال أزمة «كوفيد 19» خير برهان. واستكمالاً لهذا المسار، اعتمدنا «استراتيجية دبي للمرونة» التي تعزز مكانة دبي في صدارة مدن العالم من حيث الجاهزية والاستباقية والاستعداد للطوارئ والتحديات والأزمات أياً كانت».وأضاف سموه: «غايتنا أن تكون دبي بإنسانها ومجتمعها واقتصادها وبنيتها التحتية وحوكمتها الأفضل عالمياً في الجاهزية والاستجابة والمرونة. ونثق بالتعاون والتنسيق الشامل بين مختلف الجهات الحكومية والخاصة وقطاعات الأعمال ومختلف شرائح المجتمع لصون مكتسبات دبي وأصولها الاستراتيجية والبناء عليها لمستقبل آمن مزدهر».‎خلاصة القول، يتطلب التصدّي للمخاطر والطوارئ والأزمات والكوارث قيام الدول والحكومات والمؤسسات بإعداد وتصميم منهجيات عمل مبتكرة تضمن استمرارية الأعمال من جهة، واستدامة الموارد من جهةٍ أخرى. هذا الأمر لا يمكن أن يتم إلا بوجود خطط طوارئ مُحكمة، مع تمكين لفرق عمل متخصصة، وتواصل فعّال بين المعنيين، وفهم أوسع لجذور المخاطر والأزمات. كل ذلك يستلزم وجود قيادة ديناميكية في المؤسسات، مع ترسيخ لثقافة التغيير وإدارة التغيير، إلى جانب الاستفادة من التكنولوجيات المتقدمة الخاصة بالثورة الصناعية الرابعة، والتي يأتي في مقدمتها الذكاء الاصطناعي، مع أهمية الاستمرار في تنمية وتطوير قدرات ومهارات الموظفين لجعلهم أكثر قدرة على إدارة المخاطر، والتفاعل الإيجابي مع الأزمات.

المرونة الإدارية.. فن التصدي للمخاطر واحتواء الأزمات

القيادة المميزة تستوجب توازناً بين الجانبين الذهني والبدني، إذ يواجه القائد تحديات يومية تتطلب تركيزاً عالياً، وقدرة على التحمل، والعمل تحت الضغط، مع أهمية التمكن من اتخاذ قرارات حاسمة.من هذا المنطلق تبرز أهمية الرياضة، فهي ليست مجرد نشاط بدني ترفيهي، بل أداة فعّالة لتعزيز الصحة العقلية، وتحسين اللياقة البدنية، وزيادة الإنتاجية.في هذا المقال، سنستعرض كيف تشكل الرياضة عنصراً أساسياً في بناء قائد قوي، ومُلهِم، ومؤثر بشكل إيجابي في الآخرين.السؤال الجوهري في مقال اليوم، طرحه أحدهم على صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله، وهو: «ما العلاقة بين القيادة وممارسة الرياضة، وهل هناك أي ارتباط بينهما؟».الإجابة نجدها موثقة في كتاب ومضات من فكر: أفكار وآراء من وحي الجلسة الحوارية في القمة الحكومية 2013، في الموضوع المعنون: «القيادة في الجسم السليم»، إذ أجاب سموه عن السؤال قائلاً: «هل يمكنك أن تتخيل قائداً خاملاً كسولاً؟ لا بُدَّ أن يكون القائد لائقاً صحياً ورياضياً، نشيطاً بدنياً ونفسياً، قوي الجسم، منتبه العقل، ولو صحّت الاستعارة يمكن أن نقول القائد السليم في الجسم السليم».كثير من الناس مع الأسف يدّعون بأنهم لا يملكون وقتاً لممارسة الرياضة، ولكن هؤلاء أنفسهم، سوف يجدون الوقت لزيارة الأطباء والمستشفيات، وسوف يجدون المُبرر أيضاً لإنفاق أموالهم لمعالجة الأمراض الناتجة عن السُّمنة، وعن المبالغة في تناول الطعام، ولعدم ممارستهم الرياضة.في هذا الشأن، يقول صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم: «يتحجج البعض بكثرة الأشغال عن الرياضة، وأنا أقول له ماذا ستفعل بالمال من دون صحة؟ والبعض يتحجج بالبحث والتعلم والقراءة، وأقول له أيضاً ماذا ستفعل بالعلم من دون صحة؟ وقس على ذلك كل شأن في حياتك، حتى استمتاعك مع أولادك وأسرتك وأهلك لا يكتمل من غير صحة».البعض لا يستطيع أن يقاوم الطعام، ويصعب عليه الالتزام بالرياضة على الدوام. بشأن هؤلاء نجد تعليقاً بليغاً لصاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، يقول فيه: «الذي يحكم نفسه يستطيع أن يحكم غيره، ويحكم العالم من حوله، والذي لا يملك نفسه فهو عن غيره أعجز».ينبغي أن يكون للقائد برنامج يومي لممارسة الرياضة؛ كي يحافظ على لياقته البدنية، وصحته الذهنية.في هذا المقام، يمكن الاستفادة من برنامج صاحب السمو الشيخ محمد راشد آل مكتوم، إذ يقول سموه: «بالنسبة لي شخصياً، الرياضة جزء من برنامجي اليومي، ولا أعتقد أني سأستطيع تحريك فرق العمل عندي من دون أن أتحرك أنا شخصياً وأكون في كامل طاقتي وصحتي.فالرياضة لا تنمي عضلات جسمك فقط، بل تنمي أيضاً عضلات عقلك.أحب أن أمشي يومياً ما لا يقل عن 3 كيلومترات، وفي كل أسبوع لمرة واحدة أمشي 10 كيلومترات، وفي كل أسبوعين أيضاً لمرة واحدة أمشي 20 كيلومتراً. هذا هو تمريني الثابت، عدا ما أمارسه من هوايات رياضية كركوب الخيل وركوب الدراجات وغيرها.وبرنامج التمرين اليومي هو وقت إنتاجية أيضاً، حيث أستمر فيه بمتابعة الأعمال عن طريق الهاتف».تحقيقاً لجودة الحياة، نختم مقال اليوم بنصيحة لصاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، يقول فيها: «نصيحتي لجميع إخواني وأخواتي بممارسة الرياضة بانتظام؛ فجودة الحياة ترتبط بجودة الصحة، وحجم الإنجاز في حياتك يرتبط بالطاقة والنشاط اللذين يسريان في جسمك، والصحة كنز كما يقولون، وأنا أقول إذا كان الوقت هو الحياة، فالصحة هي التي تعطي للوقت معناه وللحياة طعمها».ويضيف سموه قائلاً: «ثق تماماً أن وقتك الذي تقضيه كل يوم في الرياضة هو استثمار ناجح من أجل صحتك، ومن أجل مستقبلك، واستثمار ناجح من أجل سعادتك».

الرياضة.. مفتاح اللياقة الذهنية والبدنية للقائد المميز

لكل بناء أركان يقوم عليها، تمثل مرتكزات له. وكلما كانت تلك الأركان متينة، يصبح البناء القائم عليها متيناً، وستتوفر له مقومات البقاء والاستدامة إلى ما شاء الله له أن يبقى ويستمر. من هذا المنطلق يأتي مقال اليوم الذي تم تخصيصه لعرض وتحليل ومناقشة بناء التميز المؤسسي الذي لا بد له أن يرتكز على خمسة أركان، التي سنعمد إلى توضيحها بشكل وافٍ ومفصل، على النحو الآتي:أولاً: القيادة: يمثل القادة وشاغلو المراكز الوظيفية الإشرافية أحد الأركان الأساسية التي يقوم عليها بناء التميز المؤسسي؛ لأن تفوق المؤسسات، وريادتها، وبالتالي استمرارية مسيرة التميز فيها، كلها متغيرات تعتمد على القادة الذين يخططون ويصيغون الأهداف والسياسات، وهم الذين ينظمون، ويحددون الاختصاصات والسلطات، وكذلك يراقبون ويتابعون، ويتخذون القرارات المعززة لجوانب العمل الإيجابية، والمعالجة للجوانب السلبية. فضلاً عن ذلك، القادة يوجهون، ويصدرون التعليمات والإرشادات، ويؤثرون في نفسية الموظفين، واتجاهاتهم السلوكية.ثانياً: نُظم العمل: ركن التميز المؤسسي الثاني يتمثل في نُظم العمل التي ينبغي أن تكون منضبطة، ومحوكمة بشكل رصين وفعال. في هذا المقام يمكن الإشارة إلى طيف واسع من النظم، مثل نظام الجودة والتميز المؤسسي، ونظام العلاقات العامة والإعلام، ونظام صنع واتخاذ القرارات وحل المشكلات، ونظام الإدارة المالية وضبط العمليات المحاسبية، ونظام إدارة المشتريات، ونظام إدارة المبيعات والتسويق، ونظام تقنية المعلومات.إضافة إلى هذه النظم المذكورة على سبيل المثال لا الحصر، هناك نظام إدارة الموارد البشرية الذي يتمتع بأهمية خاصة؛ كونه يتضمن مجموعة من النظم الفرعية ذات التأثير الكبير في دعم مسيرة التميز المؤسسي، وهي: «تخطيط الموارد البشرية، استقطاب واختيار وتعيين المواهب والكفاءات، تحليل وتوصيف الأفراد والوظائف، تدريب وتطوير العاملين، الرواتب والأجور، الحوافز والمكافآت المالية والمعنوية، الترفيعات والترقيات، إدارة وقياس الأداء وما يتعلق بصياغة الأهداف الذكية للموظفين».ثالثاً: العلاقات الإنسانية: يتمثل ركن التميز المؤسسي الثالث في طبيعة العلاقات الإنسانية السائدة بين المديرين والموظفين من جهة، وبين الموظفين أنفسهم من جهة أخرى. في هذا الشأن، من المهم أن تسود مشاعر الثقة بين المديرين والموظفين، مع أهمية مشاركة الموظفين في عمليات صنع واتخاذ القرارات وحل المشكلات. في الوقت ذاته، ينبغي اتخاذ الإجراءات الكفيلة بمحاربة مشاعر الحقد والضغينة والحسد والغيبة والنميمة بين الموظفين من خلال ترسيخ قيم الصدق والنزاهة والإخلاص والتعاون في المؤسسة. الأمر المؤكد أن العلاقات الإيجابية في بيئة العمل يمكن أن تنعكس بالإيجاب على علاقة المؤسسة بالمتعاملين وأفراد الجمهور.رابعاً: أصحاب المصلحة: لتحقيق التميز المؤسسي، لا بد من تحقق الركن الرابع المتمثل في مراعاة مصالح أصحاب المصلحة، أي أن تقوم المؤسسة بتوجيه أعمالها، وضبط تصرفاتها، واتخاذ جميع قراراتها بما ينسجم مع مطالب واحتياجات جميع الأطراف المتأثرة بنشاطاتها، بما يضمن استدامة الأداء، ويحقق توازناً بين المصالح الاقتصادية والاجتماعية. يمكن القول بأن المؤسسة التي تلبي توقعات أصحاب المصلحة كافة يمكن أن تحقق نجاحاً طويل الأمد مقارنة بمؤسسة أخرى تركز على طرف دون آخر. أما أصحاب المصلحة لأي مؤسسة على وجه العموم، فهم الموظفون، والمتعاملون، وأفراد الجمهور، والمجتمع المحلي، والحكومة، والموردون، والشركاء الاستراتيجيون، وقد تضاف أطراف أخرى في بعض الحالات الخاصة.خامساً: بيئة العمل الداخلية والخارجية: استكمالاً لأركان التميز المؤسسي، يأتي الركن الخامس، إذ ينبغي على المؤسسات أن تحقق استجابة إيجابية وفعالة لمتغيرات بيئة العمل الداخلية، وبيئة العمل الخارجية. هذه الاستجابة يمكن أن تتم من خلال ضبط نشاطات التخطيط الاستراتيجي، والتخطيط التشغيلي على المستويين الداخلي والخارجي، مع أهمية تعزيز ثقافة استشراف المستقبل، وإدارة التغيير في بيئة العمل.ختاماً، التميز المؤسسي يستلزم وجود رؤية واضحة، مع أهمية نبذ الخوف والتردد جانباً، إلى جانب الاستمرار في الأخذ بأسباب النجاح والتفوق. في هذا الشأن يقول صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، رعاه الله، في كتاب «ومضات من حكمة: أقوال وحكم مختارة لمحمد بن راشد آل مكتوم»: «رؤيتنا واضحة وطريقنا ممهد والساعة تدق، ولم يبق مجال أو وقت للتردد أو أنصاف الأهداف والحلول. كثيرون يتكلمون ونحن نفعل، والتنمية عملية مستمرة لا تتوقف عند حد، والسباق نحو التميز ليس له خط نهاية».

خماسية التميز المؤسسي

المتعاملون هم سبب وجود المؤسسات الحكومية، وهم في الوقت ذاته محور مقال اليوم الذي يستهدف مناقشة مضامين المنصة الموحدة للتواصل بين حكومة دبي ومتعامليها «منصة 04». لولا وجود المتعاملين، لما وجدت المؤسسات. في هذا الشأن يقول صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله: «رسالة للجميع: المتعاملون والجمهور هم سبب وجود الجهة، وهم سبب توظيف كادرها، ورضاهم عن الخدمات حق أصيل ومبدأ نبيل في عمل أي جهة».«منصة 04» تم إطلاقها في مارس 2023 من قبل سمو الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم، ولي عهد دبي، نائب رئيس مجلس الوزراء، وزير الدفاع. أكد سموه: «أن نموذج حكومات المستقبل الذي ترسخه دبي يعتمد بالتوازي على الربط بين الريادة في الخدمات الحكومية، والتمكين الكامل للمتعاملين باعتبارهم شركاء استراتيجيين في تصميم وتنفيذ وتقييم الخدمات الحكومية».وقال سموه: «تعلّمنا من صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله، أن الاستباقية في حكومات المستقبل ترتكز على الإنصات للمتعاملين والمجتمع لدعم صنع القرار القائم على البيانات والآراء والأفكار، والمرونة في الوصول إلى المتعاملين، والشفافية في إشراكهم بصنع القرار، والسرعة في إحداث التغييرات التي تلبي طموحاتهم». وأشار سموّه قائلاً: «إن الهدف من منصة «04» هو اختصار المسافة بين الجهات الحكومية ومتعامليها، ليكون المسؤولون والمعنيون على اطلاع مباشر على آراء المتعاملين ومقترحاتهم وأفكارهم، وأية تحديات قد يواجهونها».ما هي منصة «04»؟ هي منصة موحدة للتواصل بين حكومة دبي ومتعامليها، تستهدف بناء جسور من المشاركة والتفاعل البنّاء بين المؤسسات الحكومية من جهة، والمتعاملين من جهة أخرى. مشاركة المتعاملين يمكن أن تتحقق في الواقع الميداني عن طريق 3 أبواب: «ملاحظات، اقتراحات، شكاوى».تشارك أكثر من 40 جهة حكومية في منصة «04» بهدف إدارة آراء المتعاملين، وتقديم حلول للتحديات التي تواجههم، وتبنّي أفكارهم ومقترحاتهم، إذ تستقبل المنصة الاقتراحات، والملاحظات، والشكاوى، وتتابع مسارها.تتواءم منصة «04» مع سياسة خدمات 360 التي تضع المتعاملين في قلب عملية تطوير الخدمات الحكومية، وتوفر للمتعاملين قنوات موحدة لإبداء الرأي والملاحظات، وتقديم المقترحات التطويرية، ورفع الشكاوى والتحديات. فيما يتعلق بسياسة خدمات 360، يمكن القول إن تطبيقها في عالم الواقع سيحقق لحكومة دبي نقلة نوعية في تقديم الخدمات عبر قنوات رقمية موحدة، تعمل على إحداث الأثر الإيجابي على المتعاملين، حيث يُتوقع أن تحقق وفورات مالية سنوية تتجاوز مليار درهم خلال الـ5 أعوام من تاريخ إقرار السياسة في مارس 2022، وإلغاء 9 ملايين زيارة للمتعاملين لمقار مراكز تقديم الخدمة سنوياً، وتوفير أكثر من 300 ألف ساعة عمل سنوياً في حكومة دبي.يوفر النظام الخاص بمنصة «04» تجربة سلسة للمتعاملين، مع إمكانية التقديم خلال دقيقتين عبر 3 خطوات بسيطة، أولها زيارة الموقع الإلكتروني «04.gov.ae»، ثم اختيار نوع المشاركة «اقتراح، ملاحظة، شكوى»، يعقبها تسلم رقم مرجعي لمتابعة الطلب وإيجاد الحل المناسب. كما يمكن للمتعاملين التقديم عبر «واتساب للأعمال»، ورفع المشاركات للجهات المعنية مباشرة، أو تتبع حالة المشاركات السابقة.تعبر الملاحظة عن رأي المتعامل حول أي إجراء أو معاملة، سواء كان إيجابياً أم سلبياً، متعلق بخدمة معينة في الجهة الحكومية. في حين يعبر الاقتراح عن فكرة جديدة يقوم المتعامل بطرحها بهدف تطوير أو تحسين أي من الخدمات والمعاملات الحكومية أو الإجراءات التابعة لها. أما الشكوى فهي تعبر عن حالة عدم رضا المتعامل عن أي إجراء أو معاملة خلال حصوله على خدمة من جهة حكومية، أو أي من خدمات الجهات المشاركة بالنظام.مختصر القول.. تُجسد منصة «04» منظومة مُتكاملة تربط بين المتعاملين والجهات الحكومية بشكل مباشر، وتهدف إلى دعم المتعاملين بأفضل الأساليب للوصول إلى أعلى نسب من الرضا والسعادة، كما تمثل تجربة مُبتكرة في مجال خدمة المتعاملين، سواء كانوا مواطنين أو مقيمين أو حتى زواراً.

منصة «04»

تشرق شمس الصباح معلنة بداية يوم جديد، "أحدهم" هناك في مكان ما من كوكب الأرض، لم يزل مستلقياً على سريره، يود أن يستمر في نومه، ولكن لا يملك إلا أن يجبر نفسه على الاستيقاظ. يستيقظ متعبًا، وفاقدًا أي رغبة ببداية يوم عمل جديد، ويسأل نفسه: ماذا يعني يوم عمل جديد؟ سؤال يسير، لكن الإجابة عنه مؤلمة نفسيًا؛ إذ يجب عليه أن يلملم مشاعره المنهكة، وأحاسيسه القلقة، ويتوجه نحو ذلك المكان الذي يؤدي من خلاله مهمات وظيفته، ويقدم خدمة لمجتمعه، وليحافظ في الوقت ذاته على مصدر رزقه الذي يستعين به على تلبية احتياجاته، وتوفير مستلزمات عائلته.
"أحدهم" هذا مؤمن بفكرة العمل، وهو يعرف أن الإنسان يجب أن يكون مُمارسًا لعمل ما، ومنتجًا في هذه الحياة. لا توجد لديه مشكلة في هذا الأمر، لكن مشكلته الفعلية مع بيئة العمل التي ينتمي إليها؛ إنها بيئة عمل أقل ما يقال عنها إنها بيئة سامة، معبأة بالطاقة السلبية، طاردة للإبداع والمبدعين. بيئة تفتقر لمديرين ملهمين، وقادة مؤثرين، إذ لا تتوفر للموظفين فرصة للتعبير عن ذواتهم، ولا يسمح لهم ببناء وتطوير ما يتمتعون به من جدارات، وبالتالي تجعل أغلب من ينتمي إليها كئيبًا، وفاقدًا الأمل والطموح، وغير قادر على التواصل الإيجابي مع الآخرين.
في أحد أيام العمل، عاد "أحدهم" إلى بيته مساءً، وبعد أن تناول شيئًا من الطعام، وحصل على قسط من الراحة، رن جرس الباب، فإذا بصديق مقرب يستأذن بالدخول. دخل الصديق، وكان "أحدهم" سعيدًا بهذه الزيارة الطيبة. قال الصديق: ما لي أراك مهمومًا؟ أجابه قائلاً: إنها المؤسسة التي أعمل فيها يا صديقي، الموضوع معقد، ولا أدري كيف أشرحه لك. رد الصديق: أرجوك، اشرح لي معاناتك، وأوضح لي طبيعة مكان عملك، عسى أن أتمكن من مساعدتك. قال "أحدهم": حسنًا، كي لا أطيل عليك، سوف أصف لك المؤسسة التي أعمل فيها من خلال ثلاث نقاط، ثم دعني بعد ذلك أستمع إلى تعقيبك، وأتعرف على رأيك بما سأقوله لك.
أولاً، نحن نعاني من إشكالية في القيادة، إذ إن التعامل مع الموظفين يتم بأسلوب آلي لا يؤمن بمدخل الإدارة بالمشاعر. أسلوب لا يأخذ بعين الاعتبار الاحتياجات النفسية للعاملين، ولا يعترف بطموحاتهم الطبيعية في التطور المهني، ولا يوفر لهم فرصة المساهمة الحقيقية في كتابة قصة نجاح المؤسسة التي يعملون فيها.
الإشكالية الثانية تتعلق بشيوع علاقات إنسانية سلبية بين المديرين والموظفين من جهة، وبين الموظفين أنفسهم من جهة أخرى، مثل عدم ثقة المديرين بالعاملين، واستحواذ المديرين على الصلاحيات، وتجنب إشراك الموظفين في عمليات صنع القرارات وحل المشكلات، وانتشار مشاعر الحقد والضغينة والحسد والغيبة والنميمة بين الموظفين، مع ضعف الالتزام بقيم الصدق والنزاهة والإخلاص في العمل.
أما الإشكالية الثالثة فتتمثل بعدم وجود سياسات ونظم عمل واضحة، وبالتالي اعتماد المؤسسة في تسيير شؤونها على وجهات نظر شخصية تفتقر للمعايير، والمؤشرات، والمقاييس العلمية الرصينة. هذا الأمر يجعل بيئة العمل فوضوية، بعيدة عن مبادئ التنظيم، وغير ملائمة للموظفين المنضبطين والمميزين.
توقف "أحدهم" عن الكلام، وأخذ نفسًا عميقًا، ثم قال لصديقه: هذا هو المختصر المفيد، والآن أود أن أستمع إليك، فتفضل. قال الصديق: فعلاً الموضوع شائك، وواضح جدًا أن محل عملك غير مريح، وغير جيد، وغير صحي. لذلك، ينبغي عليك أولاً أن تجتهد في حدود إمكاناتك بإحداث تغييرات إيجابية في بيئة العمل؛ من خلال تقديم مقترحات تحسينية، أو طرح أفكار تطويرية للمديرين والمسؤولين. إن لم تفلح محاولاتك، ينبغي عليك أن تسارع في البحث عن بديل أفضل، خاصة أنك في مرحلة الشباب، والعمر لا ينتظر. ولكن انتبه، إلى أن يأذن الله عز وجل لك بالتغيير، يجب عليك أن تحافظ على وظيفتك، وتؤدي واجباتك المهنية بإخلاص، وفي الوقت ذاته تجتهد في تطوير قدراتك ومهاراتك، بالتوازي مع البحث عن مؤسسة أخرى ترعى موظفيها، وتهتم بمسألة تطويرهم، وتدعم معنوياتهم، وتحافظ على صحتهم النفسية.
في ختام هذه الجلسة الودية، اتفق "أحدهم" مع صديقه على أن المؤسسات وجدت لخدمة المجتمع الذي توجد فيه، وقوام هذه المؤسسات هم موظفوها؛ لذلك ينبغي على القادة والمديرين والمشرفين أن يعوا ويدركوا أن النجاح والتفوق المؤسسي لا يتم في عالم الواقع إلا من خلال عطاء الموظفين، وهذا الأمر لا يمكن أن يتحقق إلا إذا شعر الموظف بانتمائه لبيئة العمل، وولائه التام لها، إلى جانب إحساسه بالارتياح العاطفي، والاستقرار النفسي.

اتجاهات

Opinions

مقالات

Articles

التسمم النفسي في بيئة العمل

التأمل في مواقف الحياة المختلفة، يجعلنا ندرك أن كثيراً منها لا يكون إيجابياً ولا سلبياً بالمطلق، بمعنى أن المنطقة الرمادية، والتي يصفها البعض بالضبابية، هي التي تطغى في كثير من الأحيان.
بالتالي قد يكون موقف ما في ظاهره إيجابياً، إلا أنه يتضمن بعض الجوانب السلبية غير الظاهرة للعيان، أو بعض نقاط الضعف التي ينبغي معالجتها حفاظاً على إيجابية ذلك الموقف. كما قد يكون موقف ما في ظاهره سلبياً، ولكن عند التدقيق فيه، تظهر في تفصيلاته بعض الجوانب الإيجابية أو نقاط القوة التي لم تتم ملاحظتها ابتداءً. التحليل السابق يقودنا إلى تشبيه المواقف الحياتية على وجه العموم بالكأس الممتلئة نصفها بالماء، فلا هي ممتلئة كلياً، ولا هي فارغة كلياً.
مقال اليوم فرصة لمناقشة فكرة الاستدراك بـ«لكن»، والتي يمكن استخدامها عندما نود أن نستدرك حديثنا عن مسألة معينة بالإشارة إلى جوانب في تلك المسألة قد تكون مخفية، أو غير واضحة. بعيداً عن التنظير سوف نعمد إلى طرح ثلاثة أمثلة حياتية إيجابية، تتضمنها سلبيات أو نقاط ضعف، يقابلها ثلاثة أمثلة حياتية سلبية، تتضمنها إيجابيات أو نقاط قوة، وذلك على النحو الآتي:  
أولاً: أمثلة حياتية إيجابية تتضمنها سلبيات أو نقاط ضعف .
- امتلاك الفرد لشهادة جامعية بتخصص مطلوب في سوق العمل، يُعد أمراً إيجابياً، ولكن هذه الإيجابية لا تكفي لإيجاد فرصة عمل جيدة تلبّي الطموح، إذ ينبغي على الفرد أن يجتهد في دعم الجانب الأكاديمي، واستكماله بمجموعة من المهارات العملية، والجدارات التطبيقية التي يستوجبها العمل في المؤسسات المختلفة. 
- تركيز الإنسان على جانب محدد في حياته، والتميز فيه، مثل الجانب المهني، أو الرياضي، أو العمل التطوعي، أو غيرها من الجوانب الأخرى، يُعد أمراً إيجابياً، ولكن بشرط تحقيق التوازن بين جوانب الحياة المختلفة، بحيث لا يؤدي الاهتمام بجانب معين إلى التقصير في الجوانب الأخرى. 
- أن يخطط الفرد لمستقبله، وينظم جوانب حياته، ويضبط استثماره لمورد الوقت، كلها تعد أموراً إيجابية، ولكن بالمقابل من المهم ألا يفقد الإنسان عنصر المرونة في تبنّي نهج التطوير والتحسين، ولا يتعامل مع مسائل التخطيط والتنظيم بشكل حدّي وصارم. 
ثانياً: أمثلة حياتية سلبية تتضمنها إيجابيات أو نقاط قوة
- اتخاذ قرارات خاطئة في الحياة، تقود إلى محطات فشل، تعد أمراً سلبياً، لكنها توفر فرصة للتعلم، ومدخلاً للتغيير نحو الأفضل، لذلك يُقال من لا يخطئ لا يتعلم. من خلال ارتكاب الأخطاء، يمكن للإنسان أن يكتشف طرقاً ومسارات ينبغي تجنبها، وعدم سلوكها مجدداً.
- المرور في أزمات صحية، أو مهنية، أو مالية، تعد أمراً سلبياً، لكنها قد تعمل على جعل شخصية الفرد أقوى، وتعمّق خبرة الإنسان في التعامل مع مواقف الحياة المختلفة، وتجعله أكثر صبراً وتحملاً لما يمكن أن يعايشه من تحديات في المستقبل. 
- السفر والابتعاد عن أفراد الأسرة لغرض الدراسة، أو العمل، أو لأي سبب قيّم آخر، يعد أمراً صعباً، ولكن يمكن استثمار هذا الابتعاد في تعميق عنصر الاعتماد على الذات، وفي التعامل مع الحياة بوصفها فرصة لتطوير ما يتمتع به الإنسان من سمات شخصية. 
ختاماً نقول، تبقى الحياة بمجملها فرصة للتعلم الذي قد يتحقق من خلال مواقف إيجابية، أو مواقف سلبية. في جميع الأحوال، ينبغي على الإنسان أن يطور قدراته الذاتية، ومهاراته السلوكية، في سبيل التمكن من التفاعل الإيجابي مع محطات الحياة المختلفة بحلوها ومرها.

الاستدراك بـ«لكن»

التأمل في مواقف الحياة المختلفة، يجعلنا ندرك أن كثيراً منها لا يكون إيجابياً ولا سلبياً بالمطلق.

ما لا يمكن قياسه؛ لا يمكن إدارته. انطلاقاً من هذا المبدأ الإداري، تأتي عملية قياس الأداء التي لا يمكن الاستغناء عنها في مجال العمل المؤسسي، وكذلك على مستوى الأعمال الفردية للأشخاص بشكل عام. عملية القياس ينبغي أن تتم من خلال مؤشرات مُحكمة، يمكن الاعتماد عليها في الحصول على نتائج رصينة.
تعبر مؤشرات الأداء عن أدوات تساعد في قياس مدى تحقق النتائج المرغوبة، والمطلوب الوصول إليها في المؤسسات الحكومية والشركات الخاصة، وتتم عملية القياس من خلال تفعيل الأدوات الرقابية المتمثلة بمتابعة أداء النشاطات ذات الصلة بالأهداف المبتغاة. علماً بأن المؤشرات تعمل على تحويل الأهداف إلى صيغة يمكن قياسها رقمياً؛ وصولاً إلى معرفة مدى دقة وفاعلية عمليات التنفيذ، حيث يعبر المؤشر عن دلالة رقمية أو إحصائية.
تؤدي المؤشرات دوراً عميقاً في قياس أداء المؤسسات، وضبط اتجاهاتها، وفي تعميق مبدأ التنافسية مع محيطها البيئي. إلى جانب دورها في تأصيل روح التنافس بين حكومات الدول المختلفة؛ الأمر الذي يمكن الاستفادة منه في تحديد مراتب التميز التي تتمتع بها تلك الحكومات. في هذا الشأن حققت دولة الإمارات قفزة جديدة في التقرير السنوي للتنافسية العالمية 2024، الصادر عن مركز التنافسية العالمي التابع للمعهد الدولي للتنمية الإدارية في مدينة لوزان السويسرية، متقدمة 3 مراتب إلى المركز الـ7 عالمياً، بعد الإنجاز الذي حققته في العام الماضي بدخولها قائمة الدول الـ10 الكبار في التقرير، متقدمة على النرويج وأيسلندا واليابان وكندا وفنلندا. وجاء أداء الإمارات متميزاً في مختلف محاور التقرير بعدما حلّت بالمركز الثاني عالمياً في محور الأداء الاقتصادي، والمركز الـ4 في محور كفاءة الحكومة، والمركز الـ10 في محور كفاءة بيئة الأعمال.
تصنيف
ويصنف التقرير السنوي للتنافسية العالمية الدول التي يشملها حسب أربعة محاور رئيسة، و20 محوراً فرعياً، تغطي 336 مؤشراً تنافسياً في مختلف المجالات الاقتصادية والإدارية والاجتماعية، في قطاعات الكفاءة الحكومية والتعليم والابتكار وغيرها، وتقدمت دولة الإمارات في تقرير هذا العام في جميع المحاور الرئيسة الـ 4. وساهم أداء دولة الإمارات الإيجابي في حلولها بالصدارة العالمية، في أكثر من 90 مؤشراً من مؤشرات التنافسية العالمية في التقرير، والتي تأتي ضمن محاوره الرئيسة والفرعية.
حصدت دولة الإمارات المرتبة الأولى عالمياً في 11 مؤشراً ومنها مؤشر قلة النزاعات العُمالية، ونسبة القوى العاملة، ونسبة التوظيف، والنمو الفعلي لنفقات الاستهلاك الأسري، والمرتبة الثانية عالمياً في 9 مؤشرات منها نسبة إيرادات السياحة، ونسبة تمثيل الإناث في البرلمان، ونسبة نمو القوى العاملة الوافدة، وقدرة سياسة الحكومة على التكيُف مع المُتغيرات وغياب البيروقراطية.
ريادة
وحلّت الدولة في المركز الثالث عالمياً في 6 مؤشرات، منها انخفاض النسبة المئوية للضرائب المُحصلة على رأس المال والمُمتلكات، ومرونة قوانين الإقامة، وإدارة المدن، ونسبة فائض الميزانية الحكومية. وجاءت في المركز الرابع في 12 مؤشراً، منها انخفاض تضخم أسعار المستهلكين، وانخفاض البطالة على المدى الطويل، وتوافر الخبرات العالمية، والنمو الفعلي للإنتاجية الكلية «معدل القوة الشرائية»، واللوائح التنظيمية للعمل، ونسبة رصيد الخدمات التجارية من الناتج المحلي الإجمالي، والنسبة المئوية للعمالة في القطاع الحكومي.
وحققت دولة الإمارات المركز الخامس عالمياً في 13 مؤشراً، منها الناتج المحلي الإجمالي «معدل القوة الشرائية للفرد»، وجودة النقل الجوي، والبُنية التحتية للطاقة، والخريجون في العلوم، والإجراءات اللازمة لبدء النشاط التجاري، وتشريعات البطالة، والأجانب ذوي المهارات العالية، والثقافة الوطنية، ومُعدل البطالة، وقلة التهرُب الضريبي.
جدير بالذكر أن التقرير السنوي للتنافسية العالمية، نُشر لأول مرة في عام 1989، ويصدر عن مركز التنافسية العالمي التابع للمعهد الدولي للتنمية الإدارية ومقره في لوزان في سويسرا، ويعتمد ثلث منهجيته على آراء رجال الأعمال وثلثاه على بيانات إحصائية، وهو تقرير سنوي يغطي 67 دولة، ويعد بمثابة نقطة مرجعية عالمية حول القدرة التنافسية لدول العالم.
ختاماً، وتأكيداً على قيمة التنافسية في عالمنا المعاصر، نود أن نستشهد بما قاله صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة، رئيس مجلس الوزراء، حاكم دبي، رعاه الله، في كتاب «ومضات من حِكمة: أقوال وحكم مختارة لمحمد بن راشد آل مكتوم»، إذ يقول سموه: «لا بد أن تكون لدينا الروح التنافسية القوية مع الدول والأمم الأخرى. متى فقدنا هذه الروح بدأنا في التراجع». وفي موضعٍ آخر من الكتاب ذاته، يقول سموه: «إن لم تكن في الطليعة فأنت في الخلف. إن لم تكن في المقدمة فأنت تتنازل عن مكانك الطبيعي لصالح منافس آخر ربما كان أقل منك مقدرة واستعداداً وإبداعاً».

استقراء روح التنافسية الحكومية في ضوء المؤشرات العالمية

ما لا يمكن قياسه؛ لا يمكن إدارته. انطلاقاً من هذا المبدأ الإداري، تأتي عملية قياس الأداء التي لا يمكن الاستغناء عنها

د. راكان عبدالعزيز الراوي