أنجلي رافال - دانيال توماس، سوزي رينغ - ميليسا هيكيلا كان لوري سولونين، رئيس قسم التخطيط المالي في شركة سوبرسيل الفنلندية لألعاب الهواتف المحمولة، متشككاً في مدى تأثير الذكاء الاصطناعي على وظيفته.<div data-empty="false"> يقول: «كنت أعتقد أن هناك الكثير من المعلومات التي يجب معرفتها والأشخاص الذين يجب التواصل معهم لإنجاز المهام. وهذا ما سيصعب على الذكاء الاصطناعي فعله».</div><div data-empty="false">لكن عندما كلف «وكيل تحليل» يعمل بالذكاء الاصطناعي بإعداد تقرير الأداء الشهري الذي كان يستغرق عادةً ثلاث ساعات من فريقه، تم إنجازه في خمس دقائق فقط. </div>ويؤكد سولونين أن الذكاء الاصطناعي لم يرتكب أي أخطاء، وكانت جودة التقرير ممتازة، كما أنه قدم مراجع للتحقق من الأرقام.ويضيف: «لقد غيرت رأيي الآن تماماً». وكان شريكه في الذكاء الاصطناعي لهذه المهمة هو «بيجمنت»، وهي منصة متخصصة في تخطيط الأعمال مقرها فرنسا.<div data-empty="false">بينما لا تزال بعض الشركات في مرحلة التجربة، يكتشف عدد متزايد منها أن الأعمال التحليلية الروتينية - من التنبؤ إلى النمذجة المالية - بالإضافة إلى البحث وكتابة المحتوى، يمكن إنجازها الآن بشكل فوري تقريباً بواسطة برامج آلية. </div>وقد طرحت العديد من الشركات بالفعل أدوات محددة أحدثت نقلة نوعية في عمل المتخصصين في قطاعاتهم، مثل «هارفي» في مجال الخدمات القانونية، و«رايتر» للاتصالات المؤسسية، و«سينثيزيا» لمحتوى التدريب، و«فين» لدعم العملاء، على سبيل المثال. كما تقوم بعض الشركات بتطوير أدواتها المتخصصة داخلياً.<div data-empty="false">لكن إعلاناً صدر الأسبوع الماضي من شركة «أنثروبيك» جاء ليدق جرس إنذار بشأن الشكل الذي قد يبدو عليه مستقبل دور الذكاء الاصطناعي في بيئة العمل. </div>فقد كشفت الشركة عن مجموعة من الأدوات الجديدة التي يمكن تخصيصها لقطاعات محددة مثل القانون والتمويل والمبيعات والتسويق ودعم العملاء، وهي قادرة على أداء مهام الموظفين الإداريين بكفاءة عالية وبأقل قدر من الإشراف البشري.<div data-empty="false">وقد أثار بالفعل إطلاق هذه التقنية مخاوف المستثمرين الذين كانوا يراهنون على أن تطورات الذكاء الاصطناعي المتخصصة ستؤثر فقط على قطاعات محددة. </div>وقد برز اتجاه مماثل في قطاع إدارة الثروات، حيث انخفضت أسعار أسهم العديد من الشركات الأسبوع الماضي بسبب المخاوف من الاضطراب المحتمل الناتج عن أداة استثمارية جديدة تعتمد على الذكاء الاصطناعي.<div data-empty="false">وامتد تأثير تقنية «أنثروبيك» إلى مكاتب الكثير من الشركات حول العالم، مما دفع الموظفين الذين يستخدمون بالفعل أدوات ذكاء اصطناعي مخصصة لمهام أقل أهمية إلى البحث عن بدائل، وتقييم ما إذا كانت هذه البدائل تزيد من خطر فقدان وظائفهم.</div><div data-empty="false">وحتى الآن، قامت شركات مثل «أنثروبيك» و«أوبن إيه آي» ببناء نماذج ذكاء اصطناعي ضخمة تُشكل أساساً للمطورين والشركات لإنتاج أدوات أكثر تخصصاً للمحامين والمصرفيين والمستشارين وغيرهم من المهنيين. </div>وقد أعلنت غولدمان ساكس مؤخراً عن تعاونها مع «أنثروبيك» لتطوير وكيل ذكاء اصطناعي لأتمتة بعض الأدوار في البنك. وتقول الشركة إن شركات أوبر ونتفليكس وسيلزفورس وأليانز تستخدم نماذجها أيضاً بطريقة مماثلة.<div data-empty="false">وتُقدم أدوات أنثروبيك الجديدة، التي أُطلقت ضمن منصة «كلود كوورك»، للشركات منصة وكلاء موحدة، ما قد يُغني، في رأي البعض، عن الحاجة إلى اشتراكات متخصصة متعددة أو تطوير داخلي مكلف، ويمكن أن يوسع نطاق وفورات الإنتاجية. </div>وتستخدم هذه الأدوات «إضافات» قابلة للتخصيص لعمليات الذكاء الاصطناعي الخاصة بكل شركة، مثل أداة لأتمتة مراجعات العقود القانونية، و«وكلاء فرعيين» لمهام محددة كعرض البيانات.وتأتي هذه المنتجات الجديدة تطويراً لـ«كلود كود» الذي يستخدم نماذج لغوية ضخمة لتوليد أسطر من التعليمات البرمجية.<div data-empty="false">وتؤكد شركات الذكاء الاصطناعي المتخصصة أن أنظمتها تتمتع بضوابط وتوازنات أفضل، وسجلات تدقيق، وطبقات أمان أخرى لا يزال على الوكيل العام إثبات قدرته على مُضاهاتها.</div>ويقول مطورو البرامج المُخصصة إن ميزتهم تكمن في قدرتهم على تحويل ما كان نموذجاً معقداً إلى شيء أكثر سهولة في الاستخدام وموثوقية، يمكن دمجه بسهولة أكبر في سير العمل الحالي.تعد شركات مثل مجموعة بابليسيس الإعلانية وشركة ريلكس للخدمات القانونية من بين الشركات التي أعلنت عن تبنيها السريع للتكنولوجيا ووعدت بدمجها مع البيانات والخبرات الداخلية.<div data-empty="false">من جانبهم، قال عدد من المحامين ومزودي التقنيات القانونية إن أداة «أنثروبيك» أقل فعالية من المنتجات الأخرى المتاحة. وتستخدم شركتا «هارفي» و«ليغفورا»، وهما الشركتان الرائدتان في مجال الذكاء الاصطناعي القانوني، نماذج من «أنثروبيك» و«أوبن أيه آي» لتشغيل أنظمتهما، لكنهما طورتا أدواتهما الخاصة للعمل عليها.</div><div data-empty="false">في منشور على «لينكدإن» عقب إعلان «أنثروبيك»، أوضح ماكس جونستراند، الرئيس التنفيذي لشركة «ليغورا»، أنه لا يرى في الإضافات الجديدة تهديداً.</div>وكتب: «هناك فرق جوهري بين إضافة وتشغيل منصة تعاونية.. منصة إنتاجية عالية الجودة تستخدمها مئات من أبرز الفرق القانونية في العالم».<div data-empty="false">كذلك، فقد أعرب العاملون القانونيون الذين جربوا منتج «أنثروبيك» عن آراء مماثلة على وسائل التواصل الاجتماعي. </div>وانتقد أحدهم الإضافة لاستخدامها «ويكيبيديا» كمصدر. ويقول محللون في «جيه بي مورغان» إن «كلود كوورك» لا يغير من بيئة المنافسة لخدمة «ريليكس» القانونية.<div data-empty="false">وتم إطلاق خدمة الذكاء الاصطناعي من «ليكسيس نيكسيس» للمحامين في يناير، حيث توفر مكتبة تضم مئات من مسارات العمل الجاهزة والقابلة للتخصيص، بدءاً من النزاعات واستراتيجيات القضايا وصولاً إلى الإجراءات القانونية الأخرى، والتي يمكن استخدامها مباشرةً أو تعديلها وفقاً لإرشادات خاصة بكل شركة.</div><div data-empty="false">من ناحية أخرى، يقول المحللون إن الأدوات الجديدة قد تشكل خطراً أكبر على صناعة الإعلان. </div>فقد أظهرت مباراة «سوبر بول» هذا العام مدى سيطرة الذكاء الاصطناعي على مجال الإعلان، حيث استخدمته بعض الشركات للمساعدة في إنشاء إعلانات.<div data-empty="false">وتتوفر بالفعل أدوات قادرة على تحويل نصوص بسيطة إلى إعلانات في دقائق لعملاء معظم مجموعات الإعلان الكبرى، على الرغم من تأثيرها السلبي الكبير على خدمة كانت تعتبر متميزة في السابق، والتي لا تزال تُدفع أجورها غالباً بالساعة. يمكن لمساعدي الذكاء الاصطناعي المساعدة في الاستهداف والتخطيط الإعلامي وتطوير الحملات.</div><div data-empty="false">وقال أحد المديرين التنفيذيين في مجال الإعلان إن النماذج «العامة» التي تقدمها شركة أنثروبيك قد تشكل تهديداً أكبر لأدوات الصناعة المتخصصة، لكنه أوضح أن البيانات الواسعة ومعرفة العملاء لدى الوكالات الكبيرة تمنحها ميزة في تطوير حملات إعلانية أكثر تطوراً. </div>وتستخدم وكالات كبيرة مثل «دبليو بي بي» بالفعل منصات جيميني وأوبن إيه آي وأنثروبيك لتوفير الذكاء الاصطناعي في نماذجها الداخلية.<div data-empty="false">ويكمن الخطر الأكبر في أن العملاء سيعتمدون بشكل متزايد على أنفسهم في العمل، حيث تقوم فرق التسويق بتطوير أدواتها الخاصة باستخدام كلود، والتي يمكنهم استخدامها بعد ذلك لإنتاج حملاتهم الخاصة.</div><div data-empty="false">تقول إليونور كريسبو، الرئيسة التنفيذية المشاركة لشركة بيجمنت، المنصة التي تستخدمها شركة سوبرسيل، إن مزودي الذكاء الاصطناعي المتخصصين «ينجحون لأنهم يفهمون هياكل البيانات الفريدة، ويتكاملون مع سير العمل المحدد، ويوفرون الحوكمة وإمكانية التدقيق التي تتطلبها القطاعات الخاضعة لتنظيمات صارمة».</div>وتضيف قائلة: «مع أن النموذج العام يمثل مدخلاً جذاباً وسهلاً للتجربة، إلا أننا في الواقع نراه خطوة أولى لا كغاية نهائية.فالحقيقة أن أصحاب النماذج العامة مناسبون للتجربة، بينما المتخصصون مناسبون للعمل الفعلي».

هل تقلب أدوات الذكاء الاصطناعي من «أنثروبيك» بيئات العمل رأساً على عقب؟

أنجلي رافال كان وصول ساتيا ناديلا إلى قيادة «مايكروسوفت» عام 2014 حدثاً لافتاً.فقد كان لحظة فخر للعديد من الهنود أن يروا شخصاً من حيدر آباد يدير عملاقاً تقنياً أمريكياً مثل «مايكروسوفت». <div data-empty="false">ومع ذلك، لم يكن ناديلا أول هندي يصل إلى قمة شركة أمريكية.</div><div data-empty="false">وبالنسبة لمايكروسوفت، لم تكن خلفيته وجنسيته ذات أهمية كبيرة، إذ لم تُذكر إلا في الفقرة الأخيرة من سيرته الذاتية. </div>فقد كان، في نهاية المطاف، يعمل في الشركة منذ عام 1992، متنقلاً بين مختلف الأقسام، وكان بلا شك الأجدر بتولي المنصب الأعلى.لكن مع تراجع العولمة وتصاعد الضغوط القومية، هل سيصبح من الصعب على المديرين التنفيذيين المولودين في الخارج الوصول إلى قمة الشركات في الولايات المتحدة وغيرها؟<div data-empty="false">واقع الأمر يقول إن بعضاً من أكبر الشركات الأمريكية تدار من قبل أفراد مولودين في الخارج، بدءاً من جين فريزر في سيتي غروب، وصولاً إلى إيلون ماسك في تسلا، إلا أن المناخ السياسي أصبح الآن أكثر عدائية تجاه الأجانب. </div>ففي ظل حملة إدارة ترامب الواسعة النطاق على الهجرة خلال العام الماضي، وسياسة «أمريكا أولاً»، باتت جنسية الرئيس التنفيذي ذات أهمية كبيرة.<div data-empty="false">ولنتذكر أنه خلال العام الماضي، دعا الرئيس الأمريكي علناً رئيس شركة إنتل، ليب بو تان، المولود في ماليزيا، إلى الاستقالة، متهماً إياه بالارتباط بالصين، ومؤكداً أنه «يعاني من تضارب مصالح كبير». </div>وقد وصل خطاب الكراهية ضد الأجانب إلى أعلى مستويات الإدارة.فقد واجه راج سوبرامانيام، الرئيس التنفيذي لشركة فيديكس، خطاباً عنصرياً لاذعاً بسبب أصوله الهندية. وجاء في منشور على منصة إكس: «أوقفوا سيطرة الهنود اللعينة على شركاتنا الأمريكية العظيمة».<div data-empty="false">وبالنسبة للشركات متعددة الجنسيات في الغرب، بات التكوين الدولي لصفوف قيادتها وقواها العاملة يشكل نموذجاً أساسياً لممارسة الأعمال. </div>ففي نهاية المطاف، المبيعات والعمليات والمساهمون عالميون. لذلك، ويمكن أن يأتي الشخص الأنسب لهذا المنصب من أي مكان.<div data-empty="false">ومع ذلك، فإن الأجندات السياسية القومية، وسياسات الهجرة الأكثر صرامة، وأنظمة العقوبات، والمخاوف الأمنية، كلها عوامل تُعيد جنسية المديرين التنفيذيين إلى قلب دائرة الاهتمام. </div>وقد تبدأ الخطابات المناهضة للعولمة كرسائل سياسية، لكنها تتسرب بمرور الوقت إلى السياسات الحكومية واللوائح التنظيمية، وصولاً إلى عملية صنع القرار في الشركات.<div data-empty="false">وقد دفعت السياسات الحمائية الأمريكية، والتشديد خصوصاً على تأشيرات H-1B، البنوك وشركات الاستشارات الكبرى إلى توسيع نطاق القوى العاملة المحلية، بما في ذلك مراكز التعهيد التابعة لها في الهند. وفي الوقت نفسه، تعود بقوة لغة الهيمنة الوطنية، على جانبي المحيط الأطلسي. </div>ويقول خبراء التوظيف إنه من المحتم أن يؤثر الميل إلى التركيز على الداخل والنظر إلى الأجانب على أنهم أكثر خطورة على ممارسات التوظيف، مما يُحدد ليس فقط من يتم تعيينه في المناصب القيادية، بل الفرق الأوسع نطاقاً.<div data-empty="false">ويواجه الرؤساء التنفيذيون المولودون في الخارج بالفعل صعوبات أكبر من نظرائهم المحليين. وتُظهر الأبحاث الأكاديمية أنهم باتوا يخضعون لمعايير أداء أعلى، وأنهم أكثر عرضة للفصل عند حدوث أخطاء.</div>كما يتعين عليهم بذل جهد أكبر لإثبات شرعيتهم وجدارتهم بالثقة. وفي ظل البيئات المُسيّسة، يتقلص الهامش المتاح للخطأ.<div data-empty="false">وخلال مؤتمر عُقد الأسبوع الماضي في لندن، سعى رؤساء مجالس الإدارة إلى الطمأنة بأنه حتى في حال فوز حزب الإصلاح البريطاني اليميني الشعبوي بزعامة نايجل فاراج بالسلطة، فإنهم سيواصلون الاستفادة من الكفاءات العالمية لشغل مناصب الرؤساء التنفيذيين، لا سيما وأن الجزء الأكبر من أرباح الشركات متعددة الجنسيات في المملكة المتحدة يُحقق خارج البلاد.</div><div data-empty="false">وتُظهر بيانات من «بورد إكس» وشركة البحث التنفيذي «أودجرز» أن ما يقرب من نصف الرؤساء التنفيذيين الحاليين في مؤشر فوتسي 100 وُلدوا خارج المملكة المتحدة، و من أبرزهم توفان إرجينبيلجيتش في «رولز رويس»، وباسكال سوريوت في «أسترازينيكا»، وفرناندو فرنانديز في «يونيليفر»، وسيمون تروت في شركة «ريو تينتو»، بل إن مجالس الإدارة باتت معتادة على وجود رؤساء تنفيذيين في الشركات المدرجة في المملكة المتحدة يقيمون في الخارج. </div>فديباك ناث بشركة «سميث آند نيفيو» مُقيم في تكساس، وكذلك مايك دافي، الرئيس التنفيذي المُعلن عنه حديثاً لشركة «رينتوكيل إنيشيال».<div data-empty="false">ومع ذلك، فقد أشارت رئيسة بورصة لندن مؤخراً إلى الجنسية البريطانية كعامل إيجابي لإحدى الشركات. </div>وفي معرض حديثها عن جدوى الاستثمار في الأسهم المدرجة في بورصة لندن بالنسبة للمملكة المتحدة، أشارت جوليا هوجيت إلى شركة الأدوية «جي إس كيه» باعتبارها «شركة بريطانية مقرها الرئيسي وقيادتها بريطانية، استثمرت مبالغ طائلة في البلاد».لكنها لم تذكر أن سعر سهمها قد انخفض بشكل كبير مقارنةً بسهم شركة أسترازينيكا، التي يرأسها رئيس تنفيذي فرنسي الأصل مقيم في أستراليا، خلال السنوات الخمس الماضية. وكان هذا التصريح لافتاً للنظر بشكل خاص، نظراً لأن الشركة الأم لبورصة لندن نفسها يديرها شخص من نيويورك.<div data-empty="false">إنه من غير المرجح أن يختفي القادة الأجانب تماماً من قمة الشركات العالمية، لكن في عصر تشديد الرقابة على الحدود وتزايد التوترات الجيوسياسية، لم تعد الجنسية عاملاً غير مؤثر.</div>وهذا يعني ببساطة أن مجالس الإدارة قد تخاطر بفقدان أفضل الكفاءات إذا ما فضّلت الحسابات والحساسيات السياسية على مصالحها التجارية.

«حساسيات الجنسية» تعود بقوة للتأثير على تعيينات الرؤساء التنفيذيين العالميين

<div data-empty="false">أنجلي رافال</div><div data-empty="false">أعلنت «مايكروسوفت»، بحسب وصف رئيسها التنفيذي، ساتيا نادالا، أنها «تزدهر»، إذ قفزت أرباحها الفصلية بنحو 25 %، وبلغت قيمتها السوقية منذ أيام 4 تريليونات دولار، وفي ظروف طبيعية من غير المنطقي أن تقدم الشركة، في ظل هذا الأداء، على تسريح آلاف الموظفين.</div><div data-empty="false">رغم ذلك فإن السعي نحو تقليص حجم القوى العاملة ليس أمراً جديداً؛ ففي أوقات عدم اليقين الاقتصادي تلجأ الشركات إلى تقليص عدد الموظفين أو التخلص من أوجه القصور، غير أن الوضع اليوم يتجاوز مجرد تحقيق المزيد بموارد بشرية أقل، فالشركات باتت تستعد لواقع قد لا يكون فيه ما يكفي من العمل لموظفيها بشكل عام.</div><div data-empty="false">وبينما يؤكد قادة الأعمال أن الذكاء الاصطناعي «يعيد تصميم» الوظائف بدلاً من تقليصها عليها فإن عناوين الأخبار تروي قصة مختلفة، و«مايكروسوفت» ليست استثناء، بل انضمت إلى شركات كبرى مثل «إنتل» و«بي تي»، اللتين أعلنتا تسريح آلاف الموظفين في خطوات مرتبطة مباشرة بتقنيات الذكاء الاصطناعي.</div><div data-empty="false">وفي السابق كانت قرارات خفض العمالة تقابل بشيء من الأسف، أما اليوم فيراها كثير من المديرين التنفيذيين دليلاً على النجاح، ضمن مساعي الشركات لتحقيق أرباح أكبر، من خلال الاعتماد على عدد أقل من الموظفين. </div>وأصبح الدخل لكل موظف مقياساً مهماً للأداء في قطاع التكنولوجيا. وتتفاخر الشركات الناشئة التي تعمل مع مسرّعات الأعمال بتأسيس الشركات بفرق عمل ضئيلة.وينشر موقع إلكتروني باسم «قاعة مشاهير فرق العمل الضئيلة» عن الشركات، التي تحقق أرباحاً بعشرات أو مئات الملايين من الدولارات، ويعمل لديها عدد قليل للغاية من الموظفين.<div data-empty="false">وقد ذهب سام ألتمان، الرئيس التنفيذي لدى «أوبن إيه آي»، إلى ما هو أبعد، إذ توقع أن نشهد يوماً ما شركة تبلغ قيمتها مليار دولار، ولا يعمل بها سوى شخص واحد.</div>وحتى الآن قد يبدو هذا بعيد المنال، لكن لا شك في أن النماذج اللغوية الكبيرة تعمل بالفعل على إعادة صياغة وظائف ذوي الياقات البيضاء.وفي حين يشهد عصر الذكاء الاصطناعي وظائف جديدة، وتعيد الشركات توظيف بعض العاملين، إلا أنه سيقضي في المقابل على الكثير من الوظائف، وتزداد إشارة الشركات إلى أن المهام، التي ينجزها هؤلاء الموظفون لم تعد موجودة.<div data-empty="false">ومن الواضح على سبيل المثال أن توظيف المبرمجين قد انخفض للغاية. ويشير صندوق الوارد على بريدي الإلكتروني يومياً إلى أمثلة على مهارة الذكاء الاصطناعي مقارنة بالبشر. </div>ومن بين آخر التطورات في هذا الصدد خفضت واحدة من الشركات الأربع الكبرى للتدقيق إلى أن أوقات التنفيذ لديها لتسليم البحوث بنسبة 75 % ووفرت 3.600 ساعة من ساعات عمل المحللين عن طريق استخدام تقارير يولّدها الذكاء الاصطناعي.<div data-empty="false">لذلك يجب على الموظفين من الشباب على وجه الخصوص أن يشعروا بالقلق بشأن هذا التوجه، في ظل الإطاحة بدرجات بأكملها من السلم الوظيفي، ما يوّض المسارات التقليدية للوظائف، والأمر هنا لا يتعلق بالذكاء الاصطناعي فحسب بل هناك عوامل أخرى تتسبب في سهولة الاستغناء عن توظيف العاملين المبتدئين، مثل تعهيد الأعمال إلى أطراف في الخارج، وضبط الموازنات في أعقاب الجائحة، علاوة على أعوام من النمو المخيب للآمال، ثم يأتي الذكاء الاصطناعي، ليفاقم هذه الضغوط.</div><div data-empty="false">وقال ديرك هان، الرئيس التنفيذي بشركة «هايس» للتوظيف: «في حين ستكون هناك استثناءات إلا أن صعود الذكاء الاصطناعي يشكل ضغوطاً على تعافي بعض وظائف المبتدئين ذوي الياقات البيضاء»، وإذا كانت أعداد الوظائف بصدد التناقص، تُرى ماذا سيحل بالموظفين مستقبلاً؟ وما الشكل الذي ستكون عليه المؤسسات إذا كان هناك عدد أقل من الوظائف للمبتدئين والأدوار الإدارية من الدرجة المتوسطة؟ بالتأكيد ثمة حاجة لإعادة تعريف التطوير المهني والقيادات. </div>وستكون هناك أيضاً عواقب ثقافية، إلى جانب تلك الاقتصادية، وإذا لن تكون الوظائف متوفرة بسهولة فهل ستحافظ الدرجات العلمية من الجامعات على قيمتها؟<div data-empty="false">لقد أصبحت المسارات المهنية «متعرجة» بالفعل، ولم تعد مباشرة ومستقيمة، فقد تسبب صعود العمل الحر وتوظيف المتعاقدين في تفتيت طبيعة العمل في العديد من الحالات، ولم يُزِد الذكاء الاصطناعي هذه المسألة إلا تفاقماً، والسؤال هو: هل المؤسسات ذات أعداد العاملين الأقل أفضل من غيرها؟</div><div data-empty="false">شخصياً لست على قناعة بأن هذه الشركات أكثر مرونة حتى وإن شهدت أداء مالياً أفضل، ولعل الاتخاذ الأسرع للقرارات رائع، وكذلك خفض المصروفات العامة، لكن قد يعني هذا توفر مصادر أقل للبحث والتطوير، أو الوظائف القانونية، أو الامتثال، وماذا عن قدرة شركة ما على الصمود في وجه الصدمات، سواء كانت اضطرابات في سلاسل التوريد أو معدل دوران الموظفين، أو ربما روبوتات منفلتة!</div><div data-empty="false">لقد عادت بعض الشركات، مثل «كلارنا»، أدراجها من جديد، فشركة المدفوعات، التي استخدمت الذكاء الاصطناعي، ليساعدها في تقليص قوتها العاملة بالآلاف فيما سبق، بصدد إجراء تجربة لمعاودة توظيف العمالة البشرية، لتساعدها في خدمة العملاء.</div><div data-empty="false">وبالنسبة للمتحمسين لقطاع التكنولوجيا، الذين يروّجون للشركات ضئيلة القوى العاملة، فإنهم يقللون من تقدير التعقيد، الذي تتسم به العمليات المؤسسية وثقافات الشركات، التي تُبنى على أكتاف العلاقات البشرية والتفاعلات.</div><div data-empty="false">في النهاية في حين يمكن للذكاء الاصطناعي بلا شك أن يتحمّل رتابة الأعمال إلا أنه يجب إجراء تقييم جديد للعنصر البشري، سواء من أجل الإبداع، أو الذكاء العاطفي، وحتى إصدار الأحكام المعقدة، غير أن ذلك لن يتحقق إلا إذا استثمرنا فيمن يتمتعون بهذه الصفات، ويدربون الجيل التالي من الموظفين، الذين تتضاءل الفرص المتاحة لهم حالياً.</div>

عمليات تسريح العمالة تتسارع .. والسبب الذكاء الاصطناعي

أنجلي رافال في عام 2019، كانت جينيفر تيجادا، الرئيسة التنفيذية لشركة البرمجيات «بيجر ديوتي»، غارقة تماماً في التحضيرات لطرح شركتها في سوق الأسهم.<div data-empty="false"> تحوّلت حياتها حينها إلى دوامة لا تهدأ من السفر والاجتماعات، وأخذت حالتها الصحية تتدهور تدريجياً.</div><div data-empty="false">وكانت تيجادا، التي سبق لها أن مارست رياضة الجولف على مستوى تنافسي، اعتادت التعامل مع إصابة مزمنة في الظهر من خلال التمارين الرياضية.</div>لكن مع اقتراب موعد الطرح العام الأولي، بلغ الألم حداً لم يعد يُحتمل، ولم يعد بالإمكان تأجيل التدخل الجراحي.<div data-empty="false">وقد تطلّب التعافي منها قضاء أوقات طويلة مستلقية على الأرض، وهو إيقاع لم تعهده من قبل. </div>وتنضم تيجادا اليوم إلى مجموعة متزايدة من الرؤساء التنفيذيين الذين باتوا أكثر وعياً بأهمية صحتهم الجسدية والنفسية، وبالعلاقة الوثيقة بين العافية الشخصية والنجاح المهني.<div data-empty="false">وهناك بالفعل تركيز متزايد على العافية في وقت يُقر فيه ثلثا الرؤساء التنفيذيين بشعورهم المتكرر بالإرهاق، فيما أفاد نحو ربعهم بأنهم يعانون منه بشكل دائم أو شبه يومي، وفقاً لمنظمة «فيستيدج» المتخصصة في تقديم التدريب التنفيذي للشركات.</div><div data-empty="false">ويرى كثيرون أن الرئيس التنفيذي المعاصر بات بحاجة إلى أن يتصرف كما يفعل الرياضي المحترف.</div>تقول تيجادا: «يجب أن نستثمر في القوة البدنية، والقدرة على التحمل، والصحة النفسية، والتغذية، والنوم، من أجل تحسين أدائنا».وهي الآن تتجنب سلسلة الاجتماعات المكثفة، وتمارس الرياضة يومياً، وتخصص أوقاتاً للهدوء والتأمل.ورغم أن التحديات التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون حالياً لا تُقارن بذروة أزمة 2008 المالية أو جائحة كوفيد، إلا أن الضغوط تظل قوية.وكتب بوب ستيرنفيلز، الرئيس التنفيذي لشركة الاستشارات «ماكينزي»، في تقرير حديث، أن الرؤساء التنفيذيين في الشركات المدرجة باتوا يعتبرون العمل على مدار الساعة أمراً طبيعياً.واصفاً إياهم بأنهم معرضون لـ«مجموعة متغيرة باستمرار من المشكلات والتهديدات».<div data-empty="false">وتنعكس هذه التحديات في الارتفاع السريع في الحوافز والرواتب التي تُمنح لكبار الرؤساء التنفيذيين. </div>غير أنه، ورغم هذه الامتيازات، فإن مدة بقاء المديرين التنفيذيين في مناصبهم أصبحت أقصر، كما أن عدداً متزايداً منهم يفضل أداء المهمة مرة واحدة ثم الانسحاب.وتقول كريستينا هارفي، التي تقدم تدريباً لقادة الأعمال في شركة التوظيف التنفيذي «كورن فيري»: «منذ الجائحة، لم تنقطع الأزمات.أصبح الإرهاق موضوعاً مشتركاً، والناس باتوا يتحدثون عنه بشكل أكثر انفتاحاً». وكان أحد أبرز الاعترافات المبكرة بمشكلة الإرهاق التنفيذي قد ظهر في عام 2011، حين قرر أنطونيو هورتا-أوسوريو، الذي كان حينها الرئيس التنفيذي لمجموعة «لويدز المصرفية»، أخذ إجازة من العمل بسبب الإرهاق.في ذلك الوقت، كان يسعى لإنقاذ البنك من حافة الانهيار.وبعد مرور 14 عاماً على تلك الحادثة، قال لصحيفة «فايننشال تايمز»: «بدأت أنام أقل فأقل. وأصبحت الليالي بلا نهاية».وبعد عدة أيام دون نوم، اضطر للذهاب إلى عيادة في لندن. وعلى الرغم من أنه بنى مسيرته المهنية في وظائف عالية الضغط، إلا أن التجربة شكّلت «صدمة هائلة» على حدّ تعبيره.<div data-empty="false">وبعد عودته إلى العمل، غيّر هورتا-أوسوريو أسلوبه بشكل جذري. فلم تعد الاجتماعات تُعقد بصورة مكثفة متتالية، وأصبح يترك فراغات في جدول أعماله تحسباً للطوارئ.</div>كما حظر استخدام البريد الإلكتروني بين الثامنة مساءً والسابعة صباحاً، وطلب من فريقه الاتصال الهاتفي في حال وجود أمر عاجل.ويقول: «في لويدز، كنت قد جعلت من إنقاذ البنك مهمتي الشخصية.لم أكن أتناول الطعام، ولا أترك وقتاً بين الاجتماعات، بل أعمل 16 ساعة في اليوم. كنت أظن أنني شجرة بلوط تقاوم العاصفة، لكن كان ينبغي أن أكون مثل نخلة تنحني مع الرياح والأمطار».<div data-empty="false">وكما هو الحال مع تيجادا، يرى هورتا-أوسوريو، الذي يتولى حالياً أدواراً استشارية وعضوية مجالس إدارة، أن بلوغ ذروة الأداء يتطلب استعداداً مسبقاً، وفتراتٍ للتعافي أيضاً.</div>ويستعين بعض الرؤساء التنفيذيين اليوم بخبرات من عالم الرياضة الاحترافية، حيث يتعاونون مع أخصائيين نفسيين ومدربي أداء لمساعدتهم على إدارة حياتهم المهنية.<div data-empty="false">وتقول جوزفين بيري، الأخصائية النفسية التي تعمل عادةً مع رياضيين محترفين، إنها باتت تساعد عدداً متزايداً من الرؤساء التنفيذيين. </div>وعلى عكس ما هو متبع في الرياضة الاحترافية، حيث تُعطى الأولوية للتعافي، غالباً ما ينظر إلى الراحة في ثقافة الشركات على أنها علامة ضعف، على الرغم من دورها الكبير في تعزيز صفاء الذهن والقدرة على التحمّل والمرونة النفسية.وتقول بيري: «أفضل الرياضيين يقضون وقتاً أطول في التعافي مقارنةً بالتمرين أو المنافسة».وتضيف: «أما في عالم الشركات، فالمسألة تتعلق بمدى قدرتنا على حشر مزيد من المهام في اليوم، وأقصى قدر مما يمكننا القيام به».<div data-empty="false">وشهدت سابين دوناي، مؤسسة عيادة «ڤيافي» للرعاية الصحية الوقائية ومقرها لندن، تزايداً مطّرداً في عدد الرؤساء التنفيذيين الذين يطلبون المساعدة في قضايا مثل ضبابية التفكير، والإجهاد، والإرهاق العام. </div>ويقوم فريقها الطبي بإجراء فحوصات شاملة للكشف عن أي عوامل تؤثر على مستويات الطاقة.ومؤخراً، بدأ الفريق أيضاً في التعمق في جانب جديد: ما يُعرف بـ«دماغ الرئيس التنفيذي».<div data-empty="false">تقول دوناي إن البيانات التي جُمعت على مدى 15 عاماً أظهرت سمة لافتة لدى العديد من كبار رجال الأعمال، وهي وجود طفرة جينية تؤثر في إعادة امتصاص الدوبامين، وهو ما يُعرف عادةً بـ«هرمون السعادة». </div>وبينما يظهر هذا التحوّر الجيني لدى نحو 23% من عملاء العيادة، فإنه يرتفع إلى 81% بين الرؤساء التنفيذيين ومديري صناديق التحوّط والمحامين والمصرفيين.وتعلق قائلة: «لديهم مستويات عالية من الدوبامين، لكن هذا يعني أنهم يفتقرون إلى زر الإيقاف».وتقول كريستينا هارفي من شركة «كورن فيري» إن كثيراً من الرؤساء التنفيذيين باتوا يدركون أهمية تخفيف عبء العمل وتفويض المهام إلى الدائرة المقربة منهم.لكن هذا التوجه يفرز تبعاته الخاصة، إذ إن دفع العمل إلى أسفل الهرم الإداري قد يعني ببساطة نقل الضغط إلى مستويات أخرى داخل المؤسسة.وتوضح سابين دوناي قائلة: «الرؤساء التنفيذيون باتوا يقولون لي: الطبقة التالية تعمل الآن بنفس مستوانا التنفيذي».وهكذا فقد أصبح الضغط يتسلسل نزولاً». ومع ذلك، لا يؤمن جميع المديرين التنفيذيين للأسف بفكرة السعي لتحقيق توازن مثالي بين العمل والحياة.

هل يمكن للرؤساء التنفيذيين الاستفادة من تجربة الرياضيين المحترفين؟

أنجلي رافالخلال مؤتمر هاتفي لإعلان أرباح شركة «أوكادو»، صرح الرئيس التنفيذي تيم شتاينر للشركة بأن التقدّم الذي أحرزته المجموعة في الذكاء الاصطناعي والروبوتات سمح لها بتلبية طلبات البقالة عبر الإنترنت بوتيرة غير مسبوقة. وأوضح أنه في عام 2012، كان تجهيز طلب من 50 صنفاً يستغرق 25 دقيقة من العمل البشري، أما اليوم فلم يعد يتطلّب أكثر من 10 دقائق. لكن هذا التطور التكنولوجي يعني أن الشركة باتت في حاجة إلى 500 موظف أقل هذا العام، بعدما سبق أن أعلنت في عام 2023 أن 2300 وظيفة أصبحت مهددة. تُجسد الخطوات التي اتخذتها الشركة البريطانية على مدار سنوات عدة لتقليص الاعتماد على اليد العاملة البشرية، مخاوف العمالة بشأن الذكاء الاصطناعي التوليدي: فهو وإن كان يعزز الإنتاجية والكفاءة والربحية، إلا أنه قد يؤدي إلى الاستغناء عن الموظفين. ورغم أن بعض الشركات لم تتبنَ هذه التحولات بعد، إلا أن كثيراً منها أمضى أكثر من عام في إجراء تجارب ومشاريع تجريبية داخل بيئة العمل. عموماً، لا يزال الجدل محتدماً في أوساط الأكاديميين والمستشارين الإداريين وخبراء التوظيف حول ما إذا كان الحديث عن «مجزرة وظيفية» مبالغاً فيه ويستند إلى تهويل، أم أنه تقييم واقعي لإمكانات الذكاء الاصطناعي في إحداث انقلاب في سوق العمل. لكن حتى إن لم يدمر الذكاء الاصطناعي الوظائف على نطاق واسع حالياً، فإنه من المؤكد سيعيد تصميمها ويغير المعادلة التقليدية بين العمل والإنتاج وحجم القوى العاملة. وقالت كارين كيمبرو، كبيرة الاقتصاديين في منصة «لينكدإن»: «الشركات بدأت تنتقل من مرحلة التساؤل عن ماهية استراتيجيتها في الذكاء الاصطناعي، إلى مرحلة التجريب ودمج تقنيات الذكاء الاصطناعي التوليدي ضمن عملياتها التشغيلية». وأضافت: «لقد بدأ الذكاء الاصطناعي يُعيد تشكيل مشهد العمل بالفعل». والآن يحاول الموظفون والمديرون وواضعو السياسات فهم ما تعنيه فوائد الذكاء الاصطناعي التوليدي بالضبط. وقال بيتر تشيز، الرئيس التنفيذي لمعهد تشارترد لتنمية الأفراد والموارد البشرية في المملكة المتحدة: «الجيل الأخير من الذكاء الاصطناعي قد يُغير كل الوظائف. لا أعتقد أن في ذلك أية مبالغة». ويُقدم العديد من أصحاب العمل حالياً على خفض أعداد الموظفين تحت ذريعة عدم اليقين الاقتصادي والسياسي، إلا أن سلسلة من حالات التسريح البارزة المدفوعة بتقنيات الذكاء الاصطناعي خلال الأشهر الأخيرة ـ من شركة «آي بي إم» للتكنولوجيا إلى تطبيق تعلم اللغات «دولينغو» ـ تُغذي التساؤلات عما إذا كنا نشهد موجة جارفة من الاستغناء عن وظائف ذوي الياقات البيضاء. وقد حذّر الملياردير داريو أموداي والذي يرأس شركة «أنثروبيك» المطورة لتقنيات الذكاء الاصطناعي، من أن التكنولوجيا التي يعمل على تطويرها هو ونظراؤه، في شركات مثل «أوبن إيه آي»، قد تؤدي إلى التخلي عن نصف الوظائف المكتبية المخصصة للمبتدئين خلال السنوات الخمس المقبلة. ووفقاً لشركة رأس المال الاستثماري «سيغنال فاير»، فبالفعل لم يعد الخريجون الجدد يشكلون سوى 7% من التعيينات في أكبر 15 شركة تكنولوجية، فيما تراجعت معدلات التوظيف الجديدة بنحو الربع مقارنةً بعام 2023. وقال أموداي في مقابلة مع شبكة «سي إن إن»: «الذكاء الاصطناعي بدأ يتفوّق على البشر في معظم المهام الفكرية، وسنتصارع جميعاً، كمجتمع، معه». وأضاف: «الذكاء الاصطناعي سيُصبح أفضل في أداء كل ما نقوم به، بما في ذلك عملي، وما يقوم به الرؤساء التنفيذيون الآخرون أيضاً». وقال بيتر براون، خبير شؤون القوى العاملة العالمية في شركة «بي دبليو سي»: «لا يوجد قطاع في مأمن من تأثيرات الذكاء الاصطناعي، لكن ما يفعله أساساً هو تغيير طبيعة الأدوار وليس القضاء عليها، إذ يُمكّن البشر من التركيز على الجوانب الأكثر قيمة في وظائفهم». في الوقت الراهن، يتفق مايك كلانسي، الأمين العام لنقابة «بروسبيكت» التي تمثل 160 ألف عضو في القطاعين العام والخاص في المملكة المتحدة، إلى حد كبير مع هذا التوجه. وقد شدد على أهمية التمييز بين القطاعات المختلفة. ومنذ إطلاق «تشات جي بي تي» أواخر عام 2022، يحاول خبراء بيئة العمل التوصل إلى ما إذا كانت الشركات ستلجأ إلى تعزيز طاقتها الإنتاجية من خلال تمكين الموظفين من إنجاز المزيد بمساعدة الذكاء الاصطناعي، أم أنها ستسعى للحفاظ على حجم الإنتاج ذاته مع تقليص أعداد الموظفين. وتُعد شركة «شرودرز» مثالاً على النموذج الأول. وقالت ميغن بورنيت، المديرة المالية في شركة إدارة الأصول: «نحن لا نرى ثورة فورية ولا موجة جماعية من الاستغناءات، لكننا نتوقع أن تُحدث هذه الاتجاهات تطوراً خلال السنوات الخمس إلى العشر المقبلة ستعيد تشكيل هيكل القوى العاملة». وأوضحت أن استخدام الذكاء الاصطناعي في تحليل بيانات الشركة، وإعداد التقارير، والمساعدة في الرد على الاستفسارات يُعد من الاستخدامات القادرة على إحداث «تحول جذري». وفي خطوة تُجسد هذا التوجه، دمجت شركة التكنولوجيا الحيوية «موديرنا» أخيراً بين وظائف الموارد البشرية والتقنية، ما يفتح الباب أمام مزيد من الأتمتة. أما «آي بي إم»، فقد ذهبت أبعد من ذلك، عبر استخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي لإنجاز مهام مئات الموظفين في قسم الموارد البشرية. وفي دراسة حديثة أصدرتها شركة «بي دبليو سي» حللت نحو مليار إعلان وظيفة عبر ست قارات، تبين أن الموظفين الذين يتمتعون بمهارات في الذكاء الاصطناعي حصلوا على أجور أعلى بنسبة 56% في عام 2024 مقارنةً بنظرائهم ممن يفتقرون إلى هذه المهارات، وذلك مقابل فرق بنسبة 25% فقط في العام السابق. وفي جميع الدول التي شملها التحليل، تبين أن النساء يشغلن نسبة أعلى من الوظائف المعرضة لتأثيرات الذكاء الاصطناعي مقارنةً بالرجال.

هل الحديث عن «مجزرة وظيفية» بسبب الذكاء الاصطناعي مبالغ فيه؟

<div data-empty="false">أنجلي رافال</div><div data-empty="false">عندما بدأ ألكسندر، وهو باحث علمي آسيوي يعمل في جامعة أمريكية مرموقة، التحضير لرحلة عمل إلى البرازيل، اتخذ استعدادات غير مألوفة؛ إذ استشار محاميه الخاص، واصطحب معه هاتفاً مؤقتاً وحاسوباً محمولاً خالياً من البيانات، وبعد إنجازه لمهامه حمل بياناته على التخزين السحابي، ثم قام بمسح الجهاز بالكامل قبل العودة إلى بلاده.</div>وفي تصريح له، قال ألكسندر: «نُصحت بعدم الاحتفاظ بأي بيانات على أجهزتي»، مشيراً إلى أن هذه الإجراءات كانت «مربكة بشكل استثنائي».<div data-empty="false">لقد بات المسافرون إلى الولايات المتحدة من المديرين التنفيذيين والأكاديميين والمسؤولين الحكوميين الأوروبيين وغيرهم يتعاملون مع رحلاتهم بدرجة من الحذر تشبه تلك المتبعة عند السفر إلى الصين، وذلك في أعقاب عودة دونالد ترامب إلى البيت الأبيض.</div><div data-empty="false">وتشهد الحدود الأمريكية تصاعداً ملحوظاً في الإجراءات الأمنية المشددة، حيث يواجه المسافرون تطبيقاً أكثر صرامة لقوانين الهجرة، وعمليات تفتيش حدودية غير مسبوقة، تتضمن في كثير من الأحيان تفتيش الأجهزة الإلكترونية ونسخ بياناتها، بل وقد تصل إلى رفض الدخول، الأمر الذي دفع العديد من المؤسسات العالمية إلى مراجعة بروتوكولات السفر لموظفيها حتى في الرحلات الروتينية.</div><div data-empty="false">وكشف محامون متخصصون في قضايا الهجرة أن دائرة التفتيش قد تتسع لتشمل قوائم جهات الاتصال والمراسلات الإلكترونية والرسائل النصية ومنشورات مواقع التواصل الاجتماعي، فيما تؤكد الأرقام الرسمية الصادرة عن هيئة الجمارك وحماية الحدود الأمريكية ارتفاع عمليات التفتيش الحدودية خلال الفترة من يناير إلى منتصف مايو بنسبة 10 % مقارنة بالنصف الأول من عام 2024.</div><div data-empty="false">وتعكس تجربة «ألكسندر» - الذي طلب إخفاء اسمه الكامل شأنه شأن جميع من أسهم في هذا التقرير لاعتبارات أمنية - حجم المخاوف المتزايدة، إذ يقول: «كوني مهاجراً لا أحمل الجنسية الأمريكية، وأعمل في مجال تغير المناخ، وأتواصل مع نقابات عمالية وأكاديميين في دولة تحكمها حكومة يسارية كالبرازيل، فإن كل هذه العوامل يمكن توظيفها ضدي».</div><div data-empty="false">وفي تطور يعكس خطورة الموقف، أبلغت الجامعة التي يعمل بها ألكسندر - والتي تخشى استهدافاً محتملاً من إدارة ترامب- الباحث بأنها لن تقدم له أي دعم قانوني إذا واجه صعوبات على الحدود، ونصحته بتجنب مغادرة البلاد، فيما حذره المستشار القانوني، الذي تعاقد معه شخصياً من أن عقلية ضباط الحدود الحالية تعمل بمبدأ: «اعثروا لي على شخص، وسنجد له التهمة».</div><div data-empty="false">ونفى هيلتون بيكهام، المفوض المساعد في هيئة الجمارك وحماية الحدود الأمريكية، في تصريحات خاصة لصحيفة «فاينانشال تايمز»، وجود أي تشديد غير طبيعي في عمليات التفتيش الحدودية، مؤكداً أن «الأرقام الحالية تتماشى مع الزيادات المسجلة منذ عام 2021، وأن أقل من 0.01 % من المسافرين يخضعون لتفتيش أجهزتهم الإلكترونية»، واصفاً المزاعم، التي تربط بين تكثيف التفتيش وتغير الإدارة الأمريكية بـ«غير الصحيحة»،</div><div data-empty="false">غير أن الواقع يشير إلى عكس ذلك، إذ بادرت جامعات أمريكية عريقة من بينها «ديوك» و«كولومبيا» إلى إصدار تحذيرات لموظفيها وطلابها الدوليين بتجنب مغادرة الولايات المتحدة ما لم تكن هناك ضرورة قصوى، وذلك في أعقاب سلسلة من عمليات الاحتجاز والترحيل، التي زعزعت الثقة حتى بين حاملي التأشيرات والبطاقات الخضراء.</div>وعلى الصعيد الأوروبي كشفت صحيفة «فاينانشال تايمز» أن المفوضية الأوروبية اتخذت إجراءات احترازية غير مسبوقة، حيث زودت بعض موظفيها المتوجهين إلى الولايات المتحدة بهواتف مؤقتة وأجهزة حاسوب محمولة أساسية تفادياً لمخاطر التجسس، مشيرة إلى أن المفوضين وكبار المسؤولين المشاركين في اجتماعات صندوق النقد والبنك الدوليين الشهر الماضي تلقوا هذه التوجيهات الجديدة.كما سارعت العديد من الشركات إلى طلب استشارات قانونية جديدة لموظفيها المتوجهين إلى الولايات المتحدة، فيما عدلت أخرى خططها، ووصل الأمر ببعضها إلى الإيعاز بتجنب السفر تماماً.وتقول إليزابيث نانتون، رئيسة قسم الهجرة الأمريكية والشريك في شركة «كيه بي إم جي للمحاماة» الكندية، إنه رغم أن أغلبية المسافرين لا يواجهون مشكلات، إلا أن الشركات باتت تجهز موظفيها المتجهين إلى الولايات المتحدة لاحتمالية التعرض للاستجواب، وتزودهم بإرشادات حول التصرف المناسب في حال تفتيش أجهزتهم، موضحة أن استفسارات العملاء تتمحور حول «ما الذي قد يحدث؟ وما الذي يمكن توقعه؟».وأضافت أن العديد من العملاء يعيدون النظر في سياسات تكنولوجيا المعلومات لديهم لتحديد البيانات التي يُسمح للموظفين بحملها على أجهزتهم.<div data-empty="false">وشددت نانتون على ضرورة أن تتعامل الشركات مع كل حالة دخول لمواطن غير أمريكي باعتبارها «تقييماً جديداً لأهلية الدخول»، بغض النظر عن عدد المرات السابقة، داعية الشركات إلى التعاون مع متخصصي الهجرة، للتعامل مع كل حالة سفر إلى الولايات المتحدة على حدة. </div>ويأتي هذا التحول في أعقاب الأمر التنفيذي، الذي وقعه ترامب في 20 يناير، والذي يستهدف فرض إجراءات تدقيق وفحص إضافية على الأجانب الراغبين في دخول الولايات المتحدة أو المقيمين فيها، إضافة إلى التمهيد لفرض قيود سفر جديدة ومراجعة شاملة لنظام التأشيرات الحالي.وبدأت العديد من الشركات العالمية في تحديث إرشاداتها الخاصة بالسفر إلى الولايات المتحدة، غير أنها تتوخى الحذر الشديد من إصدار توجيهات مكتوبة صريحة خشية أن تسترعى انتباه مسؤولي إدارة ترامب، فيما كشف مستثمر بريطاني يعمل في شركة كبرى لإدارة الأصول أن الموظفين تلقوا تعليمات بـ«توخي أقصى درجات الحذر» عند اصطحاب هواتفهم الشخصية إلى الولايات المتحدة.وفي السياق ذاته أفاد أحد المديرين التنفيذيين بقطاع الأدوية، والذي يقيم في نيويورك بأن شركات كبرى في هذا المجال امتنعت عن إرسال موظفيها إلى الولايات المتحدة، لا سيما أولئك الذين يُرجح توقيفهم على الحدود، بسبب كونهم «ذوي بشرة سمراء أو مسلمين أو صينيين».<div data-empty="false">وكشف مدير تنفيذي مقره لندن أن مؤسسته بدأت بتشجيع موظفيها على التسجيل في برنامج «غلوبال إنتري»، وهو نظام أمريكي، يتيح تسريع إجراءات العبور الحدودية للمسافرين، الذين يجتازون عمليات التدقيق الأمني المسبق، فيما تحث شركات تقنية أمريكية موظفيها الأجانب على حمل وثائق شخصية شاملة، تتضمن شهادات الزواج وعقود الإيجار وإيصالات الرواتب لتسهيل عودتهم إلى الولايات المتحدة.</div>وامتدت المخاوف إلى وسائل التواصل الاجتماعي، حيث تعج منصات مثل «ريديت» بنصائح تحث المسافرين على حذف تطبيقات التواصل الاجتماعي، وتجنب تخزين أي محتوى سياسي حساس على أجهزتهم قبل التوجه إلى الولايات المتحدة.ومنذ توقيع الأمر التنفيذي في 20 يناير الماضي قامت كل من بريطانيا وألمانيا بتحديث إرشادات السفر لمواطنيها بلغة أكثر حدة، محذرتين من أنه حتى المخالفات البسيطة قد تؤدي إلى الاحتجاز، حيث جاء في التحذير البريطاني: «السلطات الأمريكية تضع وتطبق قواعد الدخول بصرامة متناهية، وقد تتعرض للاعتقال أو الاحتجاز في حال مخالفة هذه القواعد».<div data-empty="false">وكشف محامٍ في مؤسسة بريطانية لها مصالح تجارية في الولايات المتحدة أن القواعد المشددة، رغم وجودها منذ فترة طويلة، باتت تطبق حالياً بوتيرة أكثر انتظاماً، وهو ما دفع السلطات البريطانية والألمانية إلى تعديل إرشادات السفر الموجهة لمواطنيها.</div><div data-empty="false">وبدأت تداعيات هذا التحول تظهر بوضوح على سوق السفر التجاري، حيث أعلنت كل من مجموعة «إير فرانس-كيه إل إم» وشركة «لوفتهانزا» رصدهما مؤشرات تدل على تراجع الطلب على الرحلات عبر المحيط الأطلسي بين المسافرين الأوروبيين.</div><div data-empty="false">وفي هذا السياق يقول المحامي في المؤسسة البريطانية: «أبلغتني شركات طيران متعددة أنها تشهد تباطؤاً (طفيفاً) أو (معتدلاً) في حجوزات سفر الأعمال المستقبلية، سواء على مستوى الرحلات الداخلية الأمريكية، أو داخل أوروبا، أو في الاتجاهين بين القارة الأوروبية والولايات المتحدة».</div><div data-empty="false">وأضاف أن هذا التراجع يعود إلى عوامل عدة، من بينها ضعف الأداء الاقتصادي العام، الذي يؤدي عادة إلى تقليص ميزانيات سفر الأعمال، «فضلاً عن المخاوف المتزايدة لدى المسافرين التجاريين الدوليين من احتمالية مواجهة صعوبات عند الدخول إلى الولايات المتحدة».</div>

تشديد الإجراءات يعيد تشكيل خريطة السفر العالمي إلى الولايات المتحدة

أنجلي رافاكم مرة تضطر إلى الاتصال بمكتب المساعدة في خدمة العملاء قبل أن تصل إلى نقطة الانهيار؟ كدت مؤخراً أن أصل إلى هذه الحالة عندما كنتُ أحاول الترتيب لتوفير خدمة اتصال إنترنت لمنزلي الجديد في وقت سابق من هذا العام. وكل مرة أحجز فيها موعداً للتركيب، أتلقى رسالة نصية آلية تُؤجل الموعد.وقد تكررت العملية على مدى أسابيع لأدخل في حلقة مفرغة ومُحبطة. وقال أحد العاملين في مركز الاتصال مراراً وتكراراً في رد مُعدّ مسبقاً: «لا أرى هذا في سجلاتنا». كل ما كنتُ أتمناه هو الحصول على رد فعل بشري يخفف من إحباطي. بدلاً من ذلك، طُلب مني ملء استبيان حول مدى رضاي.إن خدمة العملاء أحياناً ما تكون سيئة للغاية، لدرجة أنه من الصعب تصور أن أدوات الذكاء الاصطناعي ستُحسّنها - عبر استجابات أسرع وملاحظات مُتخصصة إلى تحليلات تنبؤية وتوجيه ذكي. لكنني لستُ متأكدة من مدى فعاليتها.إن الذكاء الاصطناعي يترسخ حضوره تدريجياً في هذا المجال. وحسبما تقول بليندا بارمار، الرئيسة التنفيذية لشركة الاستشارات المؤسسية «ذي إمباثي بيزنس»، إن الذكاء الاصطناعي يساعد في إصلاح «نظام معطل» بسبب خفض التكاليف. وتضيف: «تم إنشاء مراكز الاتصال لإدارة العمليات، وليس الأشخاص».لكن لغتهم معاملاتية تماماً ومصممة «لإزالة الطابع الإنساني عن بيئة التشغيل». وأحياناً ما يكون «الموظف» في مكالمته الستين خلال اليوم، وبالكاد يكون في وضع يسمح له بإظهار الود. لذلك، يقول بعض الخبراء إن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد بالفعل في هذه المشكلة ويعزز رضا العملاء وولاءهم، بما في ذلك في التفاعلات مع برامج الدردشة أو رسائل البريد الإلكتروني.ويمكن استخدام الذكاء الاصطناعي بالفعل للتعرف على الإشارات العاطفية، وتحليل النصوص أو نبرة الصوت لاستشعار مدى الغضب أو الحزن. في حال اكتشاف أي شعور بالضيق، يمكن لبرامج الذكاء الاصطناعي الإبلاغ عن الموقف للمشرف أو تنبيه المستشار قبل تفاقم الأوضاع.ويمكن بالتالي للنصوص البرمجية التكيف مع الأوضاع فوراً. تُجادل شركات التكنولوجيا بأن أدوات الذكاء الاصطناعي، أو الوكلاء، يجب أن تتولى المهام الشاقة والمتكررة لتوفير الوقت للعاملين البشريين للقيام بالعمل الأكثر أهمية، لكن من المهم في هذا السياق ضرورة تحسين كفاءة خدمة العملاء مع الحفاظ على العنصر البشري الأساسي.تحاول بعض الشركات تحقيق هذا التوازن. على سبيل المثال، تستخدم شركة «أوكتوبس إنيرجي» في المملكة المتحدة الذكاء الاصطناعي التوليدي لنسخ المكالمات وتلخيص المحادثات وصياغة ردود البريد الإلكتروني التلقائية، مما يتيح للموظفين التركيز على حالات العملاء المعقدة.ويستخدم مطعم «تاكو بيل» التابع لشركة «يام براند» الذكاء الاصطناعي للتعامل مع طلبات السيارات، حتى يتمكن الموظفون من التركيز على التفاعلات الأكثر تعقيداً، لكن كيه كريثيفاسان، الرئيس التنفيذي لشركة تاتا كونسلتانسي سيرفيسز، أكبر شركة لتكنولوجيا المعلومات في الهند، قال لصحيفة فاينانشال تايمز إن التبني الأوسع للذكاء الاصطناعي التوليدي بين الشركات الكبرى قد يجعل معظم مراكز الاتصال عتيقة، خاصة إذا كانت الشركات قادرة على التنبؤ بالمكالمات قبل حدوثها وحل المشكلات بشكل استباقي.هذا النهج من شأنه أن يجعل الكثيرين سعداء. ويُنظر إلى خدمة العملاء الجيدة بشكل متزايد على أنها تلك الخالية من الاحتكاك. ومن دخول صالة الألعاب الرياضية إلى ركوب الحافلة، فغالباً ما يكون الضغط على الهاتف الذكي هو كل ما هو مطلوب منك. والمحادثة البشرية تكون اختيارية. ومع ذلك، فحتى مع تقلص التفاعل البشري في بعض المجالات، فإنه لا يزال مهماً وليس فقط لأولئك الذين يمكنهم دفع علاوة على الاهتمام الشخصي، كما هي الحال في تجارة التجزئة الفاخرة.وعلى الرغم من التحسينات السريعة للذكاء الاصطناعي، تُظهر أبحاث جديدة من كلية هارفارد للأعمال أننا لا نزال نقدر التعاطف البشري أكثر. وقد طُلب من ما يقرب من 3500 شخص تم استطلاع آرائهم مشاركة التجارب العاطفية، ثم عُرضت عليهم استجابات متعاطفة متطابقة، بعضها مصنف على أنه مكتوب من قبل الإنسان والبعض الآخر على أنه من صنع الذكاء الاصطناعي. أولئك الذين اعتقدوا أن إنساناً كتب الاستجابة شعروا بمزيد من الإيجابية والدعم والرضا، بل كان 30 - 50 في المائة على استعداد للانتظار لساعات للحصول على استجابة بشرية بدلاً من الاستجابة الفورية من جانب الذكاء الاصطناعي.في كثير من الأحيان، يبدو ما يسمى «التعاطف المؤسسي» مزيفاً. في حين أن الذكاء الاصطناعي يُمكنه توفير تواصل عملاء متخصص، إلا أنه يُخاطر بأن يكون مُتطفلاً بدلاً من أن يكون مُتعاطفاً حقاً. فهل كانت رسالة البريد الإلكتروني الأخيرة التي أُرسلت إليّ من نتفليكس بشأن زيادة سعر الاشتراك ستكون أفضل لو أنها أقرّت بمزاجي السيئ ذلك الأسبوع بناءً على عاداتي في مشاهدة المسلسلات؟ ربما.هل كنت سأثق بها أكثر؟ من المُستبعد. يحتاج العاملون في الأدوار التي تتطلب التعامل المباشر مع العملاء إلى الدعم والمكافأة على تعاطفهم واستجاباتهم الطبيعية لمواقف الحياة الواقعية أكثر من كفاءتهم. وكما تشير بليندا بارمار، فإنه ينبغي أن يكون هدف الذكاء الاصطناعي «تعزيز التواصل البشري، لا استبداله».

الذكاء الاصطناعي لا يحل المشكلة الحقيقية في خدمة العملاء

أنجلي رافالمن المعتاد أن يشهد السلم الوظيفي في عالم الشركات الترقي عبر مراحل متعددة، حيث يبدأ الموظف بإدارة فرق صغيرة من المبتدئين، ثم تولي قيادة أقسام محددة، قبل الوصول إلى المناصب المرموقة، لكن من الملاحظ مؤخراً أن المناصب الإدارية الوسطى بدأت تفقد جاذبيتها، خاصة لدى جيل شباب الموظفين، الذين يرونها بمثابة كدح غير مثمر.وفي استطلاع أجرته شركة التوظيف «روبرت والترز» العام الماضي، وشمل 2000 من أصحاب الياقات البيضاء، كان 800 منهم من موظفي الجيل «زد» (الذين كانت أعمارهم 27 عاماً أو أقل) لم يرغب نصفهم في المواقع الإدارية المتوسطة على الإطلاق. ورفض نحو 70 % منهم هذه الوظائف باعتبارها «مجهدة للغاية، وعائدها قليل».وبينما يميل المديرون التنفيذيون الأكبر سناً إلى وصف الموظفين الشباب بالكسل أو أنهم مفرطون في مطالبهم فإن وجهة نظر جيل «زد» تبدو منطقية، فمناصب الإدارة الوسطى غالباً ما تتطلب ساعات عمل طويلة، والتعامل المستمر والإدارة المملة للأفراد، وهي الخصائص المعتادة لهذه الأدوار.ويظهر الموظفون الشباب استعداداً للعمل الجاد مقابل رواتب أعلى ومسؤوليات أكبر وتقدم في المسار المهني، لذلك يفضلون تجنب المسار التقليدي، ويؤكد ذلك أن ثلثي المشاركين في الاستطلاع قالوا إنهم يفضلون التطور المهني الفردي على إدارة الآخرين.وفي حين ربطت الأجيال السابقة النجاح بالكفاح المستمر للصعود في السلم الوظيفي للشركات تقول لوسي بيست، المديرة بشركة «روبرت والترز»: «شباب الموظفين ليسوا مستعدين للتضحية من أجل المؤسسة كما كان يحدث في السابق».وهو ما يعكس تحولاً كبيراً في ثقافة العمل، حيث يقوم جيل الشباب بإعادة صياغة قواعد العمل، وتعريف معنى الطموح المهني بشكل مختلف عن الأجيال السابقة.ولم يقتصر جيل زد على العزوف عن الإدارة المتوسطة، إذ دفعت الجائحة مختلف الفئات لإعادة تقييم جدوى أساليب العمل التقليدية، ويعكس هذا الجيل تحولاً أوسع في ثقافة العمل، لكنه الجيل الأكثر جرأة في التعبير عن ما يفضله.وتوضح بيست هذا التوجه قائلة: «إنهم يبحثون عن توازن بين العمل والحياة الشخصية، ويتساءلون عن مدى سعادتهم في حياتهم اليومية، وعما إذا كانوا يتمتعون بحرية العمل بالطريقة، التي يفضلونها، والأهم من ذلك:هل يحققون غايتهم وأهدافهم في الحياة؟» وأسهمت الهياكل التنظيمية الأفقية، وازدهار العمل الحر، والتطور التكنولوجي في جعل المسارات المهنية البديلة أكثر جاذبية. نتيجة لذلك يفضّل الشباب تطوير خبراتهم والتحكم في جداول أعمالهم بدلاً من السعي للمناصب الإدارية.وقد تدفع الظروف الاقتصادية الصعبة العديد من الموظفين الشباب إلى التكيف مع النهج التقليدي، تماماً كما فعلت الأجيال السابقة. ويوضح مارتن ريفز، رئيس مركز الأبحاث «بي سي جي هندرسون انستيتيوت» هذا الأمر قائلاً: «المرونة لا تعني ضمان الراحة في جميع الأوقات».إن كثيراً من الموظفين الشباب قد شهدوا بأنفسهم الآثار السلبية للولاء الأعمى للمؤسسات، فقد راقبوا تجارب آبائهم، الذين عانوا الإرهاق المهني، أو تعرضوا للتسريح من وظائفهم، أو كافحوا للبقاء خلال فترات التراجع الاقتصادي. ولم تعد الوعود بالمعاشات السخية والأمن الوظيفي قائمة.كما كانت في السابق، كما تراجعت مستويات الثقة بالقيادات المؤسسية، ولم يعد الشباب يعتقدون أن مجرد الترقي في المناصب سيوفر لهم الحماية الوظيفية.وتواجه الإدارة الوسطى مشكلة إضافية تتعلق بصورتها، وفقاً لأرفيندر ديسي، المسؤول بشركة التوظيف «كورن فيري»، حيث لم يعد ينظر إلى المديرين باعتبارهم قادة يطورون المواهب، بل ينظر إليهم كمجرد منفذين للبيروقراطية، غارقين في الأعمال الورقية وتقييمات الأداء، ما يجعل كثيرين يحجمون عن التقدم لهذه المناصب.ولفت ديسي إلى أنه رغم أن الذكاء الاصطناعي بدأ تولي مسؤولية القيام ببعض مهام الإدارة الوسطى، إلا أن المرشحين الشباب يفتقرون إلى الثقة اللازمة لإعادة تعريف هذه الأدوار، والنتيجة هي أن الشركات تترك كميات هائلة من الإمكانات غير المستغلة دون توظيفها بشكل فعال.وإذا استمر عزوف الشباب عن المناصب الإدارية فستحتاج الشركات لإعادة النظر في إعداد قادتها المستقبليين، ويرى أرفيندر ديسي أنه على قادة الأعمال توسيع رؤيتهم للمدير، والتخلي عن القالب النمطي للقادة الجدد، والاستفادة من جرأة الشباب ومنظورهم الجديد بدلاً من اعتبارهم متمردين.كما يحتاج موظفو الجيل «زد» إلى نماذج قيادية أفضل يحتذون بها، وتقول آن فرانك، الرئيسة التنفيذية لـ«معهد الإدارة المعتمد»، إن أغلبية المديرين اليوم هم قادة «بالصدفة»، أي أنهم وصلوا إلى مناصبهم دون إعداد مناسب، وهم يفتقرون إلى المهارات اللازمة،لتوجيه فرقهم أو إلهامهم أو إشراكهم في العمل بفاعلية، لذا ليس مستغرباً أن يلجأ بعض موظفي الجيل زد إلى ما يعرف بـ«الاستقالة الصامتة».ولتحفيز الشباب لتولي الأدوار القيادية يجب على الشركات تطوير مديريها، عبر التدريب على التوجيه الفعال، وتحديد أهداف واضحة، ووضع معايير واقعية، وتقديم ملاحظات مباشرة، وتضيف آن فرانك قائلة: «قد يولد الانخراط في العمل طموحاً لدى الشباب لتولي الإدارة».وإذا أخفقت الشركات في التكيف مع هذه المتغيرات فلن تقتصر المشكلة على نقص الكفاءات في الإدارة المتوسطة فحسب، بل ستمتد إلى ضعف القيادة على مستوى المؤسسة بأكملها.

موظفو الجيل «زد» يتمردون على المناصب الإدارية المتوسطة

أنجلي رافال - إيما جاكوبس - تايلور نيكول روجرزتشهد الولايات المتحدة مؤخراً تراجعاً واضحاً في التزام الشركات ببرامج التنوع والمساواة والشمول، في خطوة تعكس المناخ السياسي السائد وتراجع الحماس الشعبي تجاه هذه المبادرات، وعلى سبيل المثال فقد تخلت شركات كبرى مثل ميتا وماكدونالدز وتارجت عن بعض أهدافها في هذا المجال، مما أثار ردود فعل متباينة.ورغم تراجع بعض الشركات عن مبادرات التنوع، التي تهدف إلى تعزيز تمثيل الفئات المختلفة في سوق العمل والمناصب القيادية، تواصل أخرى دعمها بقوة، فقد صوت مساهمو شركة «كوستكو» تجارة الجملة بأغلبية كبيرة، لصالح استمرار جهودها في هذا المجال، كما أكد بنك «جي بي مورغان تشيس» التزامه بها، معتبراً أن الشمولية تعزز الأداء والابتكار.وفي ظل الجدل السياسي الدائر حول برامج التنوع تسعى الشركات لتحقيق توازن بين الحفاظ على البرامج الفعالة، وتجنب استهدافها من النشطاء المحافظين، وأوضحت جيني جليزر، رئيسة مركز «كوكوال» لأبحاث التنوع، أن المخاوف القانونية والخطاب المتطرف يدفعان الشركات لإعادة تقييم سياساتها، لكنها غالباً ما تعيد صياغتها بدلاً من إلغائها، خاصة مع التوجه العام لضبط النفقات.وبعد مقتل جورج فلويد عام 2020 انطلقت موجة من مبادرات التنوع في عالم الشركات، حيث دفعت هذه الحادثة المؤسسات إلى إعادة النظر بشكل جذري في سياساتها المتعلقة بالتوظيف والترقيات.واتخذت بعض الشركات أهدافاً طوعية لزيادة تمثيل النساء والأقليات العرقية والمجموعات الأخرى، التي تعاني من نقص التمثيل، فيما استثمرت شركات أخرى في برامج تدريبية وشراكات مع مؤسسات متخصصة في دعم العمال من أصول أفريقية ولاتينية، كما اتخذت خطوات عملية تشمل ربط مكافآت المديرين التنفيذيين بتحقيق أهداف التنوع، وتعيين مديرين متخصصين لإدارة هذه البرامج.وأكدت جويل إيمرسون، الرئيسة التنفيذية لشركة «بارادايم» لاستشارات التنوع، أن هذه البرامج حققت نتائج ملموسة، مستشهدة بتجربة شركة ميتا، التي نجحت في مضاعفة عدد موظفيها من الأمريكيين السود وذوي الأصول اللاتينية قبل الموعد المستهدف بعامين، محذرة من أن التراجع عن هذه السياسات يمكن أن يؤدي إلى خسارة سريعة للمكاسب المحققة، وهو ما لاحظته في بعض الشركات التي تخلت عن برامجها.ورغم الزخم الذي اكتسبته برامج التنوع والمساواة والشمول فإنها سرعان ما واجهت موجة من الانتقادات، فقد رأى المعارضون أن هذه المبادرات تعطي الأولوية للعوامل الديموغرافية مثل العِرق والجنس على حساب الكفاءة المهنية، مما أدى إلى منح امتيازات غير عادلة لبعض الموظفين.ورأى آخرون أن سياسات التوظيف والترقيات المرتبطة بالتنوع قد تمثل انتهاكاً لقوانين مكافحة التمييز، حيث تنطوي على تحيز ضد المتقدمين البيض أو الشركات التي يقودها الرجال.كما تعرضت شركات مثل «ديزني» و«تارجت» و«بد لايت» لمقاطعات واسعة، بسبب حملاتها التسويقية، التي ركزت كثيراً على قضايا الشمول. من جهة أخرى اعتبر عدد من كبار القادة التنفيذيين أن هذه السياسات تشتت تركيز الشركات عن أهدافها الأساسية.ووجدت بعض الشركات في سياسات ترامب دعماً لمواقفها، خاصة بعد أن أصدر فور تنصيبه سلسلة من الأوامر التنفيذية، التي ألغت برامج التنوع والمساواة والشمول الممولة اتحادياً، والتي كانت تهدف إلى تعزيز الفرص للفئات الأقل تمثيلاً.وألقى الرئيس الأمريكي باللوم على هذه السياسات في حادث التصادم المميت بين طائرة تجارية ومروحية عسكرية فوق واشنطن.ورغم استمرار دعم مبادرات التنوع يعترف البعض بوجود تحديات في تنفيذها، فقد أشارت مديرة الموارد البشرية في إحدى الشركات المالية إلى أن هناك حالة من الإرهاق المجتمعي تجاه النقاشات المتعلقة بالتنوع.وقالت: «هناك ملل من الحديث المتكرر عن هذا الموضوع»، لافتة إلى تغير واضح في المناخ العام مقارنة بما كان عليه قبل خمس سنوات.وكشف استطلاع للرأي أجرته مؤسستا «أكسيوس» و«هاريس» أن أكثر من نصف الأمريكيين المشاركين (57 %) لم يلمسوا أي تأثير لمبادرات التنوع والمساواة والشمول على حياتهم المهنية، بل إن 16 % منهم أكدوا أن هذه المبادرات شكلت عائقاً أمامهم.كما أشار تقرير أصدرته الحكومة البريطانية السابقة العام الماضي إلى أن هذه البرامج تفتقر إلى الصرامة المنهجية، وتعاني من غياب آليات واضحة لقياس تأثيرها، مشيراً إلى أن «جمع البيانات والمعلومات الموثوقة في هذا المجال لا يزال نادراً».في المقابل أظهر استطلاع أجرته شركة «أليكس بارتنرز» أن ثلثي المديرين التنفيذيين يؤمنون بالتأثير الإيجابي للمبادرات المرتبطة بالقضايا الاجتماعية - بما فيها التنوع والشمول وحقوق الإنسان - على الأداء الاقتصادي لشركاتهم.ويستشهد مستشار أمريكي لإدارة المخاطر كان قد تعاون مع «وولمارت» و«جنرال موتورز»، بتجربة ماكدونالدز كنموذج لتطور برامج التنوع، حيث أطلقت الشركة في 2020 استراتيجية طموحة للتنوع الوظيفي.والتزمت بتخصيص ربع إنفاقها للموردين الذين يتبنون التنوع، لكنها أعلنت هذا الشهر عن تغيير نهجها، مؤكدة استمرار التزامها بالتنوع، مع التخلي عن بعض الأهداف المحددة وإعادة تسمية قسم التنوع ليصبح «فريق الشمول العالمي».وأوصى تقرير جديد صادر عن إرنست ويونغ بأن تتبنى الشركات نهجاً قائماً على البيانات لتعزيز التنوع، مشدداً على أهمية جمع البيانات بدقة، وتحليلها، وتحديد الأهداف بوضوح، لضمان تحقيق نتائج ملموسة.وفي حين يتركز النقاش الحالي على موجة المعارضة المتزايدة في الولايات المتحدة، يتزايد القلق من احتمال امتداد هذا التحول في المواقف إلى القارة الأوروبية. وأشار مستشارون في قطاع الأعمال إلى أن العديد من الشركات البريطانية، وغيرها كانت قد وضعت في عام 2020 أهدافاً خمسية لبرامج التنوع، وها هي الآن تواجه استحقاق تجديد هذه الأهداف، في ظل متغيرات جديدة.وأضاف أحد مستشاري شركات مؤشر«فوتسي 100» إلى أن بعض الشركات تواجه معضلة قانونية، حيث تتردد في تطبيق سياسات متباينة من منطقة إلى أخرى حول العالم.

هل انتهى زخم مبادرات التنوع والمساواة والشمول في الشركات؟

أنجلي رافاليتعرض المسؤولون في القطاع الحكومي لانتقادات مستمرة من قادة القطاع الخاص، حيث يرون أن البيئة التشريعية والتنظيمية الحالية لا توفر الحوافز الكافية لدعم نمو شركاتهم وتوسعها. رغم ذلك قد يحتاج كبار المسؤولين التنفيذيين في قطاع الشركات إلى مراجعة أوضاعهم الداخلية، وتقييم سياساتهم المؤسسية عند البحث عن حلول لمشكلة الركود الاقتصادي وضعف النمو.ويُعد امتلاك الثقة اللازمة لاتخاذ قرارات جريئة وحاسمة، خاصة خلال فترات الركود الاقتصادي، عاملاً أساسياً لتحقيق النمو في عالم الشركات، غير أن الإقدام على المخاطرة في ظل الظروف غير المستقرة أصبح أكثر تعقيداً في السنوات الأخيرة، حيث يجد المديرون التنفيذيون أنفسهم في مواجهة سلسلة متصلة من الاضطرابات، بدءاً من التوترات السياسية الدولية، ومروراً بالتحديات المُتعلقة بالموارد البشرية والقوى العاملة، وصولاً إلى التغييرات الجذرية، التي يحدثها التطور التكنولوجي المتسارع في بيئة الأعمال.وكشفت دراسة أعدها المكتب الوطني للأبحاث الاقتصادية في الولايات المتحدة تراجع سمات الشخصية «الكاريزمية»، والتفكير الاستراتيجي لدى المديرين التنفيذيين منذ الأزمة المالية العالمية في عام 2008، مقابل تركيز متزايد على الجوانب التنفيذية للعمل. وباستثناء قطاع التكنولوجيا يبدو أن العصر الحالي هو عصر خبراء خفض النفقات وليس المبتكرين.وأكد نتائج هذا التحليل الخبير النفسي المتخصص في دراسة تأثير غرائز المخاطرة على القرارات التجارية، جيوف تريكي، قائلاً: «نشهد تحولاً عاماً في سلوك المجتمع نحو تجنب المخاطر، خاصة في ظل التحديات المتعددة التي نواجهها من أزمات وأوبئة وحرائق وتغير مناخي، وبشكل خاص منذ جائحة كوفيد».ويمثل تحقيق النمو المستدام تحدياً كبيراً للشركات، خاصة على المدى الطويل. وتكشف دراسة حديثة أجرتها شركة ماكنزي أن نسبة الشركات المدرجة في مؤشر «ستاندرد آند بورز 500»، التي نجحت في تحقيق معدلات نمو تتجاوز معدل نمو الناتج المحلي الإجمالي لمدة تزيد على 30 عاماً لا تتعدى 10 % في عام 2022، ورغم وجود نماذج ناجحة مثل «إير بي إن بي»، و«مايكروسوفت»، و«برغر كينغ»، حيث تمكنت هذه الشركات من الصعود أو إعادة ابتكار نفسها خلال فترات الاضطراب الاقتصادي، ويبقى السؤال: كم من الشركات تسير دون وعي نحو مصير مشابه لشركتي كوداك وبلوكبستر اللتين فشلتا في مواكبة التغيرات التكنولوجية والسوقية؟ورغم الأداء القوي للشركات الأمريكية في تقارير الأرباح العالمية الأخيرة يكشف استطلاع حديث أجرته شركة ماكنزي، شمل 500 من الرؤساء التنفيذيين وكبار القادة، عن فجوة ملموسة بين الطموحات المعلنة للنمو والقدرة الفعلية على تحقيق الأهداف المرجوة، وكشف الاستطلاع أن 29 % فقط من المشاركين يخصصون أكثر من ثلث وقتهم للمشاريع والمبادرات طويلة المدى، والأكثر إثارة للقلق أن 30 % فقط من القادة يقومون بتوجيه موارد إضافية نحو المشاريع الجديدة ومحركات النمو، خلال فترات عدم الاستقرار الاقتصادي، أما فيما يتعلق بالموارد البشرية، فتبدو الصورة أكثر قتامة، إذ أعرب 8 % فقط من المشاركين عن ثقتهم بقدرة مؤسساتهم على استقطاب المواهب المطلوبة.تكشف نتائج استطلاع، أجرته شركة «برايس ووترهاوس كوبرز» عن صورة قاتمة للغاية في المملكة المتحدة، حيث أعرب ثلث الرؤساء التنفيذيين البريطانيين عن شكوكهم في قدرة شركاتهم على البقاء اقتصادياً خلال السنوات العشر المقبلة، ناهيك عن تحقيق النمو المنشود.ويمتلك قادة الأعمال مبررات وجيهة لإلقاء اللوم على البيئة المحلية في فشلهم بتحقيق النمو، بدءاً من عدم الاستقرار السياسي، وصولاً إلى العقبات التي تعترض التوظيف والاستثمار، كما أسهمت عوامل أخرى مثل ارتفاع أسعار الفائدة، والتوترات الجيوسياسية، والمخاوف التنظيمية في تراجع حاد في صفقات الاندماج والاستحواذ خلال السنوات الأخيرة.وفي حين يرى كثيرون أن الحل لضعف النمو يكمن في التبني الشامل لتقنيات الذكاء الاصطناعي، إلا أن هذا التوجه وحده لن يحل مشكلة العقلية المترددة، فغياب الثقة يقلل احتمالية إقدام القادة على اتخاذ خطوات جريئة مثل عمليات الاستحواذ، أو الاستثمار في أسواق جديدة، أو تبني التحول الرقمي، أو إدارة التغيير الجذري، أو قيادة مؤسساتهم نحو آفاق النمو المستدام.يؤدي التراجع المستمر في متوسط المدة، التي يقضيها الرؤساء التنفيذيون في مناصبهم إلى تعزيز توجههم نحو التركيز على النتائج قصيرة المدى بدلاً من الالتزام بالاستثمارات طويلة الأجل. وهذا يفسر لماذا يتردد كثير من القادة في تخصيص موارد كافية للبحث والتطوير، كما يفسر فشلهم في بناء ثقافة مؤسسية تشجع الإبداع وتكافئه. وقد أدت الإخفاقات المؤسسية الكبرى، التي شهدتها السنوات الأخيرة، والتي كان لها تأثير مدمر على الجانبين المالي والسمعة، إلى تنامي نفوذ إدارات الامتثال والشؤون القانونية والعلاقات العامة بشكل غير مسبوق.في هذا السياق يفترض بمجلس الإدارة الاضطلاع بدور محوري كحارس للمصالح طويلة الأجل للمؤسسة، من خلال المساعدة في تحديد وتجاوز العقبات المختلفة، مثل ضعف نظام تطوير المواهب، وتأهيل القيادات المستقبلية، غير أن العديد من أعضاء مجالس الإدارة أنفسهم باتوا يخشون التدقيق والمساءلة - سواء من أقرانهم أو المساهمين أو وسائل الإعلام - مما يدفعهم في كثير من الأحيان إلى تعيين مستشارين قانونيين خاصين بهم، بشكل منفصل عن المديرين التنفيذيين للشركة. وفي هذا الصدد يقول أحد محامي التحقيقات في المملكة المتحدة: «الجميع أصبح يشعر بالقلق الشديد من احتمال ارتكاب أي خطأ، مهما كان صغيراً».لا شك في أن التركيز على تحقيق نمو محدود على حساب مصالح الموظفين أو المجتمع ككل يعد مقاربة غير مجدية. في المقابل هناك قيمة حقيقية في تبني نموذج موسع يؤدي إلى تحريك طاقات المؤسسة، وتوحيد جهود الموظفين خلف رؤية مشتركة، ورفع سقف الطموحات الجماعية.هذا النهج يمكن أن يؤدي إلى تعظيم القيمة للمساهمين، ومساعدة الشركات في استقطاب أفضل المواهب، وتعزيز الابتكار، وخلق المزيد من فرص العمل، لذا يتعين على قادة الأعمال، الذين يوجهون انتقاداتهم لجمود السياسات الحكومية أن يحرصوا على عدم الوقوع في نفس المطبات، التي ينتقدونها.

كيف يفكر الرؤساء التنفيذيون الناجحون؟

أنجلي رافالتسلط تجربة روث هاندكوك، الرئيسة التنفيذية لشركة «أوكتوبس موني» في بريطانيا، الضوء على تحد خفي يواجه المرأة في عالم الأعمال.فعند لقائها بمعارفها القدامى، غالباً ما تواجه مواقف محرجة عندما يقول لها من يقابلها من معارفها القدامى، أنا ألاحظ نشاطك على منصة التواصل «لينكد إن».هذه التجربة ليست حالة معزولة، بل تعكس ظاهرة أوسع نطاقاً تؤثر على القيادات النسائية، حيث يجدن أنفسهن في مأزق بين ضرورة ترويج أعمالهن وأفكارهن من جهة، والتعرض لانتقادات محتملة بالتباهي من جهة أخرى.وتشير هاندكوك إلى أن هذه المواقف، رغم أنها غير مقصودة، تولد حاجزاً نفسياً يمنع الكثيرات من النساء في المناصب القيادية من المشاركة الفعالة في المجال العام، خوفاً من اتهامهن بحب الظهور.ويكشف واقع العمل الصحافي عن ظاهرة لافتة في عالم الأعمال، وهي تردد القيادات النسائية في الظهور الإعلامي. فمن خلال تجربتي كصحافية، لاحظت أن إقناع امرأة في منصب قيادي بإجراء مقابلة صحافية يمثل تحدياً أكبر بكثير من إقناع رجل في منصب مماثل.وتتعدد أسباب هذا التردد. فبالإضافة إلى توجيه الطلبات الإعلامية إلى القلة القليلة من النساء في المناصب العليا، هناك عامل نفسي عميق يتمثل في الخوف من التعرض لانتقادات غير متوازنة. فالواقع يؤكد أن المرأة في المنصب القيادي تخضع لتدقيق أشد وتتعرض لمحاسبة أقسى من نظيرها الرجل، سواء من الجمهور أم الزملاء أم المستثمرين. وعادة ما يتم النظر إلى النساء في المناصب العليا على أنهن أكثر مجازفة، مما يجعل مدة بقائهن في مناصبهن أقصر من المدراء التنفيذيين الرجال.وقد تجلى هذا الواقع في موقفين واجهتهما: الأول مع سيدة أعمال رفضت إجراء مقابلة بسبب تجربة سابقة مع انتقادات صحافية اعتبرتها ظالمة، والثاني مع قيادية أخرى اختارت المماطلة في تحديد موعد المقابلة، لتجنب الظهور الإعلامي.وتكشف دراسة واقع المرأة في بيئة العمل عن معضلة عميقة تتمثل في المعايير المزدوجة التي تواجهها. فهي محكومة بمعادلة صعبة: إن اهتمت بمظهرها كثيراً اتهمت بالسطحية، وإن أهملته اتهمت بالتقصير. وإن أظهرت تعاطفاً كبيراً مع موظفيها قيل إنها عاطفية، وإن كانت حازمة قيل إنها تفتقد للمسة الأنثوية. وإن أظهرت طموحاً كبيراً وصفت بالأنانية، وإن اعتدلت في طموحها اتهمت بضعف الدافعية المهنية.هذه الضغوط النفسية المتراكمة تدفع الكثير من النساء إما إلى الانسحاب المبكر من المناصب القيادية أو الإحجام عن قبولها أصلاً. وحتى مسألة ترويج الإنجازات المهنية تتحول إلى مصدر قلق إضافي.في هذا السياق، تقدم تجربة روث هاندكوك نموذجاً إيجابياً للتغيير، إذ تحولت من التردد في الحديث عن نفسها إلى تبني موقف أكثر انفتاحاً، مؤكدة أن أهمية العمل تستحق التحدث عنه، وأن زيادة التمثيل النسائي في المناصب القيادية تستحق المجازفة بالظهور الإعلامي.وأشارت هاندكوك إلى محدودية القيادات النسائية في القطاع المالي، خصوصاً من خريجات المدارس الحكومية، معتبرة أن مسؤوليتها الأخلاقية تحتم عليها أن تكون نموذجاً ملهماً للجيل القادم من النساء، لتثبت لهن أن رؤية النماذج الناجحة هي الخطوة الأولى نحو تحقيق النجاح.غير أن هذه الرؤية لا تحظى بإجماع القيادات النسائية، حيث أوضحت أليزا ليخت، المختصة في مجال العلامات التجارية الشخصية، أن معظم القياديات تترددن في الظهور الإعلامي أو التفاعل عبر منصات التواصل الاجتماعي. ويعود هذا التردد إلى مخاوف عميقة من التعرض لتصورات سلبية أو فقدان المصداقية المهنية، إذ لا تزال هناك وصمة اجتماعية تربط الظهور الإعلامي بالسطحية.ويكشف تحليل هذه الظاهرة عن بُعد ثقافي مهم. ففي حين تشجع الثقافة الأمريكية الإعلان عن الإنجازات المهنية والنجاحات المالية، تميل المجتمعات الأخرى، وخصوصاً البريطانية، إلى اعتبار ذلك نوعاً من التباهي غير المستحب. بل إن بعض المجتمعات تعاني ما يعرف بـ «متلازمة الخشخاش الطويل»، حيث يتعرض المتميزون والناجحون لمحاولات تقليل شأنهم من قبل المجتمع. ووفقاً لدراسة أجريت عام 2019، تميل النساء بشكل ممنهج إلى التقليل من قيمة إنجازاتهن وقدراتهن المستقبلية، حتى عندما يكون أداؤهن مساوياً لأداء زملائهن الرجال. وتزداد المشكلة تعقيداً لأن غياب الترويج الذاتي يؤدي إلى تهميش الفرص، إذ تميل المؤسسات تلقائياً إلى تفضيل الخيارات التقليدية المتمثلة في الرجال. وقد أكدت دراسة حديثة هذا التحيز في المجال الأكاديمي، حيث تقل فرص توصية النساء والأقليات للمناصب المرموقة.وفي هذا السياق، تؤكد أليزا ليخت أن المطلوب ليس «الصراخ بالإنجازات من أعلى أسطح المباني»، بل اتباع استراتيجية تدريجية تبدأ بخطوات صغيرة مدروسة، مثل المشاركة في نقاشات متخصصة والظهور المحسوب في مناسبات مهنية مناسبة. فالحديث المتوازن عن الخبرات والتحديات المهنية والرؤى المتعلقة بالقطاع يمكن أن يؤسس لصورة قيادية مقنعة دون الوقوع في فخ التباهي المفرط.وتضيف ليخت: «الأمر يتعلق بصياغة سردية أنيقة ومناسبة.. تحدثي عن المشكلات التي تحاولين حلها، تحدثي عن العمل، وليس بالضرورة عن نفسك».واختتمت بقولها إن الترويج الذاتي قد يكون تحدياً للجميع، وخصوصاً لمن لا يمتلكون هذه المهارة بشكل طبيعي، إلا أن المجتمع مطالب بإعادة النظر في موقفه السلبي من القيادات النسائية اللاتي يعبرن عن آرائهن وإنجازاتهن.

لا تعاقبوا النساء على ترويج أفكارهن وأعمالهن

أنجلي رافال تشكل إدارة التداعيات نتيجة الأخطاء الداخلية بالنسبة للشركات الكبرى، بداية من الاستجابة الفاشلة للأزمات السياسية مروراً بسوء سلوك المسؤولين التنفيذيين، أمراً عسيراً، إلا أن الحفاظ على السمعة يزداد صعوبة حالياً.وكان الأمر صعباً بما يكفي عندما كانت الأزمات التي تواجهها الشركات أكثر ارتباطاً بأحداث أو قرارات حقيقية. أما الآن، فيمكن للأكاذيب والمعلومات المضللة أن تعرقل الشركات.حيث للتزييف عبر الإنترنت أن يتشكل وينتشر بسرعة لم يسبق لها مثيل. وأدى استخدام الذكاء الاصطناعي لإنتاج مواد زائفة، مثل مقاطع الفيديو بتقنية التزييف العميق، إلى زيادة حدة هذه المخاطر.ولطالما اشتكت الحكومات، منذ فترة طويلة، من المعلومات المضللة التي قد تقوض الانتخابات واستقرار وتحرض على الاضطرابات وتعمق الانقسامات المجتمعية، والآن أصبحت الشركات في مرمى النيران أيضاً.وعلق جوليان باين، رئيس الأزمات والمخاطر العالمي في شركة «إيدلمان» للاستشارات، قائلاً: «تصاعدت المعلومات المضللة بوتيرة متسارعة في السنوات الأخيرة، وهي تنتشر الآن كعشبة ضارة يصعب السيطرة عليها».وتعلمت شركة «آرلا للأغذية»، التي تدير أكبر تعاونية ألبان في المملكة المتحدة الدرس بالطريقة الصعبة، فبعد إعلانها أخيراً عن تجربة إضافة مادة للأعلاف لتقليل انبعاثات الميثان من الأبقار الحلوب، ضغط بعض العملاء لمقاطعة منتجات الألبان.وأعقب ذلك عاصفة على وسائل التواصل الاجتماعي تضمنت ادعاءات لا أساس لها من الصحة وغريبة بأن المادة المضافة جزء من مؤامرة لتقليل عدد سكان العالم عن طريق خلق مشاكل في الخصوبة، وربطت نظريات المؤامرة بين المادة المضافة وبين بيل جيتس.وقد وافق المنظمون في المملكة المتحدة على المادة المضافة، المسماة Bovaer، باعتبارها آمنة، فيما ألقى مصنعها باللوم على «الأكاذيب والمعلومات المضللة» في إثارة هذه الضجة.في حادثة منفصلة قبل بضع سنوات، تعرضت شركة البيع بالتجزئة الأمريكية وايفير إلى حملة من الادعاءات الزائفة بشكل كبير بأن خزائنها التي تحمل أسماء فتيات، تخفي أطفالاً داخلها كجزء من شبكة اتجار بالأطفال. وتعمل وايفير كمنصة وسيطة تربط بين العملاء وآلاف الموردين والشركات المصنعة للأثاث من جميع أنحاء العالم.وكشف استطلاع أجرته «إيدلمان» وشمل نحو 400 من كبار مسؤولي الاتصالات والتسويق أن 80% منهم أبدوا قلقهم من تأثير المعلومات المضللة في أعمالهم، في حين أكد أقل من نصف من شملتهم الاستبانة أنهم مستعدون للتعامل مع هذه التحديات والمخاطر.ولا يقتصر الأمر على النشر المتعمد للأكاذيب بقصد التضليل، حيث تحتاج الشركات أيضاً إلى أن تضع في اعتبارها المعلومات المغلوطة الناتجة عن أخطاء غير مقصودة، والمعلومات الخاطئة التي تحرف الحقائق أو تخرجها من سياقها لإحداث ضرر.يمكن للتهديدات أن تتخذ أشكالاً عدة، مثل الأخبار الملفقة، والحسابات المزيفة على وسائل التواصل الاجتماعي، والمحتوى النصي أو الصوتي أو المرئي المزيف.وأصحاب المهارات الفائقة في الترويج على الإنترنت الذين يستعينون بالذكاء الاصطناعي، يتسببون في تكثيف أثر هذه الهجمات، ما يسمح للمعلومات المضللة بالانتشار بشكل غير متوقع. وفي نهاية المطاف، تنتشر الأكاذيب أسرع من الحقيقة.وقد تؤدي حملات المقاطعة إلى خسائر مالية، لكن الأضرار التي تلحق بالسمعة قد تكون بالقدر نفسه من الخطورة. حتى سلامة الموظفين ليست بمنأى عن التهديد، ففي عام 2020، تسببت نظريات مؤامرة لا أساس لها حول تقنية الجيل الخامس في اعتداءات على مهندسين يعملون لدى «أوبن ريتش» التابعة لـ«بي تي» في المملكة المتحدة.ورغم أن ظاهرة المحاربين الرقميين الذين ينشرون الكراهية ليسوا شيئاً جديداً، إلا أن تسارع وتيرة استخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي لإنشاء رسائل مزيفة والحسابات التي تقف وراءها، يعني أنه على الشركات زيادة قدراتها الدفاعية.وقال باين إن «الفترة الزمنية التي كانت تمتلكها الشركات سابقاً لتنظيم أمورها تقلص من يوم كامل إلى أربع ساعات فقط، الآن يصبح الأمر أشبه بمحاولة إطفاء حريق هائل باستخدام مسدس ماء».ولا تزال مجالس الإدارة متأخرة في إدراك أهمية التصدي للمعلومات المضللة، تماماً كما حدث سابقاً مع قضايا الأمن السيبراني.وقال مسؤول تنفيذي مختص في مساعدة الشركات على تتبع الحملات المضللة: «نحن نشهد موقفاً مشابهاً» من مجالس الإدارة. وأضاف أن القيادات العليا «غالباً ما تكون منفصلة عن ديناميكيات الاستقطاب في محادثات العالم الرقمي».فما الذي يمكن أن تفعله الشركات؟ يجب على القادة تقييم ما إذا كانت سياساتهم المتعلقة بالقضايا الجيوسياسية، أو التغير المناخي، أو غيرها تجعلهم أهدافاً محتملة. ويمكن أن يؤدي تحديد نقاط التعثر، واختبار الاستجابة للأزمات إلى تسليط الضوء على نقاط الضعف.قد يبدو منطقياً الرد بسرعة على الأكاذيب بعد الهجوم، ولكن هذا النهج قد يسهم في تضخيم الرسالة الزائفة ودفعها من الزوايا الغامضة في الإنترنت إلى العلن.وقال جاك ستابس، رئيس قسم الاستخبارات في «جرافيكا» المتخصصة في فهم المجتمعات عبر الإنترنت، إن رسم خريطة لمصادر المعلومات المضللة وتتبعها يجب أن يكون جزءاً أساسياً من الاستراتيجيات الحديثة.وأضاف أن «الفضاء الرقمي هو البيئة التشغيلية التي تتحرك فيها الشركات الآن».ولا يقل أهمية بناء جسور المصداقية بشكل استباقي، فإذا كذبت القيادات التنفيذية مراراً على المساهمين أو الجمهور، فإن هذا سيقوض أي استجابة للأزمات.فالشفافية المستمرة تسهم في تعزيز المصداقية عندما يكون ذلك مهماً، ففي عالم رقمي تنتشر فيه الروايات الكاذبة أسرع من أي وقت مضى، لا يمكن للشركات أن تتبع الأساليب القديمة نفسها.

عاصفة المعلومات المضللة تلحق أضراراً متزايدة بالشركات

غالباً ما يكون هناك انحياز للمرشحين المخضرمين لكن يجب ألا تخشى الشركات من إعطاء الفرصة للشباب أنجلي رافال في خضم المساعي الحثيثة لتعزيز التنوع في مجالس الإدارة، غالباً ما يُغفل عامل جوهري، ألا وهو العمر. فقد كشف تقرير جديد صادر عن شركة بيرنشتاين أن 5 % فقط من أعضاء مجالس إدارة شركات ستاندرد آند بورز 500 هم دون سن الخمسين، بينما ينتمي ما يقرب من 70 % منهم إلى جيل ما بعد الحرب العالمية الثانية (أو جيل طفرة المواليد).وبطبيعة الحال، غالباً ما يكون أولئك الذين يملكون الوقت ولديهم الرغبة في العمل ضمن مجالس الإدارة يكونون في مراحل متقدمة من حياتهم المهنية، أو ربما يكونون قد تركوا مناصبهم التنفيذية. إلا أن هذا الاعتقاد يغفل نقطةً جوهرية، وهي أن مجالس الإدارة متعددة الأجيال تُفيد الأعمال؛ إذ يوفر تنوع الفئات العمرية رؤى جديدة، ويعزز الأداء التشغيلي، ويقدم المزيد من المرونة، ويعزز خطط التعاقب الوظيفي.ويشير مؤلفا التقرير بوب هير ولوك براير، إلى بحث أجرته جامعة نيو هامبشاير أظهر أن مجالس الإدارة التي تضم مديرين من جيل إكس (مواليد 1965 ـ 1980) تشهد نتائج مالية أفضل، قياساً إلى العائد على الأصول ونسبة السعر إلى القيمة الدفترية. كما يربط بحث آخر تنوع الأعمار في مجالس الإدارة بتحسن جودة تقارير الأرباح، والحد من المشاكل المتعلقة بشطب القروض والقروض المتعثرة.كما أن التنوع في الفئات العمرية داخل مجالس الإدارة يساعد في تمهيد الطريق لقادة جدد مع استبقاء الخبرات والمعارف القيمة، ما يسمح بتغيير القادة بسلاسة أكبر دون فوضى.ويقول هير وبراير إن «المديرين بحاجة إلى مزيج مناسب من المهارات والخبرات لتقديم التوجيه والإشراف بكفاءة، والذي يتطور عادة مع مرور الوقت. لكن يمكن أن تصبح مجالس الإدارة أحادية التوجه أكثر من اللازم»، مشيرين إلى «عدم وجود لوائح أو قواعد حوكمة تعالج هذه المسألة».ولطالما فضلت مجالس الإدارة المرشحين الأكبر سناً من ذوي الخبرة التنفيذية الواسعة والمؤهلات الراسخة. وقد يؤدي الانحياز للخيارات المألوفة إلى تقييد عمليات التوظيف والحد من فرص وصول الشباب إلى مجالس الإدارة خاصة من أولئك الذين لا ينتمون إلى الدوائر المتعارف عليها.ومع ذلك، يمكن لمجلس الإدارة التي تضم أجيالاً مختلفة أن يعكس بشكل أفضل تنوع القوى العاملة وقاعدة المستهلكين الحالية، مما يساعد الشركات على مجاراة التغير السريع في الأسواق والتحديات التجارية المعقدة.ومع هيمنة قضايا الأمن السيبراني والذكاء الاصطناعي على مناقشات مجالس الإدارة، يتزايد إشراك المرشحين الشباب، إما كخبراء داخليين أو كمديرين غير تنفيذيين خارجيين. وتقول بافيتا كوبر، مستشارة الثقافة المؤسسية والشمول لمجالس الإدارة والفرق التنفيذية، إنه «عندما تفكر المجالس فيما إذا كانت تضم المهارات اللازمة، فغالباً ما يتم إشراك الأعضاء الأصغر سناً من أجيال مختلفة في هذه المناقشات».وفي ظل غياب المديرين الشباب، تعمل العديد من مجالس الإدارة على إيجاد طرق أخرى لدمج وجهات النظر الشبابية، من خلال تشكيل مجالس الظل التي تتألف من أعضاء أصغر سناً، ومراقبين في مجلس الإدارة، ومتدربين. وتتيح هذه الطرق للمجالس الوصول إلى أفكار جديدة دون تعيين مديرين شباب رسمياً، بينما تقدم للمشاركين رؤى حول عمليات صنع القرار على مستوى مجلس الإدارة، حيث يمكنهم تطبيق هذه المهارات في أدوارهم المستقبلية بالمناصب التنفيذية.وإذا كانت الشركة تهدف إلى الاحتفاظ بمدير تنفيذي شاب يتمتع بأداء رفيع، فإن أحد الأساليب لتحقيق ذلك هو منحه منصباً داخلياً في مجلس الإدارة، أو السماح له بعضوية مجلس خارجي؛ إذ تكسبهم هذه الفوائد غير المالية مهارات وخبرات جديدة، وتعدهم لأدوار قيادية في المستقبل.وقال هنري أودوغو، المدير التنفيذي بمجلس إدارة شركة بلاك روك للتأمين على الحياة في المملكة المتحدة وعضو مجلس إدارة جمعية بارناردو الخيرية، «عززت مهارات التفكير الاستراتيجي لدي، وأصبح لدي فهم أفضل لكيفية التأثير بطريقة غير مباشرة. وفي البداية، كنت غير متأكد من مقدار المساهمة التي سأقدمها، لكن ذلك كان مفيداً لي ولهم».لكن أودوغو، البالغ من العمر 46 عاماً، يعترف بأن عضوية مجالس الإدارة تستلزم التزاماً كبيراً بالوقت، إلى جانب وظيفته اليومية ورعاية طفله.فالعديد من الأشخاص في الأربعينيات يوازنون بين أدوار تنفيذية متطلبة ومسؤوليات الرعاية في الوقت نفسه، وبذلك تحظى المشاركة في مجلس الإدارة بأولوية أقل. وأضاف «لا يقتصر الأمر على حضور 4 اجتماعات سنوية لمجالس الإدارة؛ فثمّة اجتماعات للجان، ويمكن أن تكون حزم مجلس الإدارة مكثفة، وإذا كنت جديداً في المنصب سيتعين عليك قراءة المواد بعناية.فأنت بحاجة إلى شركة تدعم هذا الالتزام بالمواعيد - سواء كان مدفوع الأجر أم لا - وعائلة تدعمك كذلك، وهذا الأمر لا يناسب الجميع».

العمر مهم في مجالس الإدارة.. لكن أين الشباب؟

بعد ظهر أحد أيام الجمعة من شهر مايو، الماضي انضم مسؤولون تنفيذيون من أكبر الشركات في العالم إلى مكالمة فيديو فريدة من نوعها.
ففي غضون دقائق، تم إعادتهم بالزمن إلى دورة أولمبياد أتلانتا في يوليو 1996، حيث انطلقت الألعاب دون عقبات لمدة أسبوع قبل أن تغرق في حالة من الفوضى بسبب هجوم مميت بقنبلة أنبوبية. فهل يجدر استئناف الحدث؟
كان هذا هو السؤال الذي طرحه إدوارد جيتاز، وهو مدرب للمهارات القيادية، والذي عمل سابقاً أيضاً كمنتج سينمائي، على المسؤولين التنفيذيين.
فخلال محاكاة استمرت لعدة ساعات، استمع المشاركون إلى تسجيلات صوتية وشاهدوا مقاطع فيديو لصناع القرار آنذاك، بداية من مكتب التحقيقات الفيدرالي إلى اللجنة الأولمبية الدولية، بهدف معرفة مسار العمل الصحيح خلال اللحظات الحرجة من الأزمة.
ثم انقسم المشاركون إلى مجموعات للنقاش فيما بينهم واختبار فرضياتهم وتلقي التعليقات. وتوفر شركة «إنسايد ريسك»، التي يديرها جيتاز، مثل هذه الدورات التدريبية «المكثفة» على المهارات القيادية للمسؤولين التنفيذيين في الشركات الكبرى، مثل إيرباص، وريشمونت وإتش إس بي سي، وهي مصممة لتحفيز ردود عاطفية حقيقية للأزمات التي قد تعصف بأي شركة.
ولأن قادة الشركات تعاملوا مع هجمة من التحديات، مثل الوباء والصدمات الاقتصادية والجيوسياسية وتعطل سلاسل التوريد، أصبحت تقنيات التدريب العملية والمكثفة أكثر شعبية.
وتدرك الشركات أن إدارة السمعة والقدرة على التعامل بفعالية مع الأزمات عاملان حاسمان، نظراً للتدقيق التنظيمي والمعايير الصارمة لسلوك الشركات، والشفافية، وسرعة انتشار الدعاية السلبية في وسائل التواصل الاجتماعي.
ويقول جيتاز إن «إدارة الأزمات والتدريب على مهارات القيادة يتقاربان» حالياً، مضيفاً أن التعلم التجريبي، المتجذر في العلوم العصبية والاقتصاد السلوكي، أصبح ضرورياً في بيئة العمل اليوم، خاصة مع «عدم فعالية» الأساليب التقليدية في التدريس والتدريب. والهدف من هذا التدريب الواقعي هو تحقيق «اختراقات معرفية».
ويأمل جيتاز في إنهاء عصر التدريب من خلال عروض «باور بوينت»، التي تركز على النظريات الأكاديمية ومبادئ إدارة العمل بدلاً من السيناريوهات الحياة الواقعية.
والفكرة هي أن المواقف الواقعية والمواقف المليئة بالضغوط تساعد المديرين التنفيذيين على تطوير استراتيجيات عملية لحل المشكلات وتجعلهم صناع قرار أفضل في أوقات الضغط. ويقول: إن تعليم المشاركين بأساليب نشطة يؤدي إلى الاحتفاظ بالمعرفة بشكل أفضل. وتساعد التعليقات الفورية المديرين التنفيذيين على التعلم بسرعة أكبر وتعديل نهجهم وفقاً لذلك. كما يجعل التدريب في بيئات المحاكاة أكثر متعة من خلال محاكاة الأدوار والواقع الافتراضي.
ويضيف جيتاز قائلاً: إن «الأمر يتعلق بإدراك أن أفضل المواهب وأصحاب القدرات المميزة بحاجة إلى القدرة على مواجهة أي موقف، وهذا تحول كبير في نمط التفكير المتعلق بكيفية إعداد كبار المسؤولين التنفيذيين». وتابع «لقد كان هدفي أن يكتسب الناس الخبرة من آخرين اضطروا لمواجهة مواقف عالية المخاطر».
وتتطور أساليب التعلم الجديدة في وقت يواجه فيه ماجستير إدارة الأعمال التقليدي (إم بي إيه) انتقادات.
ولطالما كان ينظر إلى برامج الماجستير في إدارة الأعمال على أنها برامج شاملة تتناول الجوانب الأساسية للعمل، بما في ذلك الجوانب المالية، والتسويق، والمحاسبة، والاستراتيجية والسلوك التنظيمي. وتوفر هذه البرامج فرصا قوية للتواصل والتدريب والتي غالباً ما تؤدي إلى التوظيف.
ولكن الوتيرة السريعة للابتكار التكنولوجي واختلال نماذج التجارة التقليدية يجعلان بعض مناهج الماجستير في إدارة الأعمال قديمة حتى قبل دخول الطلاب إلى سوق العمل، حسبما أفاد المسؤولون التنفيذيون. إضافة إلى ذلك، فإن إجراءات القبول معقدة والدورات الدراسية مكلفة والبرامج تستغرق وقتاً طويلاً.
ويميل أصحاب العمل إلى اعتبار الخبرة العملية التي تتعلق مباشرة بوظيفة معينة أكثر قيمة من المعرفة النظرية. بالتالي، زادت شعبية الدورات التدريبية عبر الإنترنت والشهادات المختصة وبرامج التدريب المكثفة، لقدرتها على توفير تعليم أكثر تخصصاً ومرونة وبتكلفة أقل، التي غالباً ما يتحملها أصحاب العمل.
ويمكن أن تكون هذه البدائل مفيدة خاصة للمسؤولين التنفيذيين ممن هم في مراحل متقدمة من حياتهم المهنية، ويتعين عليهم اتخاذ قرارات شديدة الخطورة.
ويمكن للشركات التأكد من أن الدورات مصممة لتناسب احتياجاتها الخاصة، وتركز على المهارات اللازمة لمختلف مستويات القيادة.
ويقول ديفيد نوفاك، الذي شغل سابقاً منصب الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس إدارة «يام براندز»، في كتابه الجديد «كيف يتعلم القادة؟»، إنه «عندما نتعلم بالممارسة نكتشف رؤى تنبثق مما قمنا به». وأوضح لصحيفة فايننشال تايمز أن «أساليب التعليم في الفصول الدراسية لا تقدم الوعي الذاتي حول ما يعوق نمونا وانفتاحنا على الأفكار والخبرات، وهي أكبر عقبة يواجهها أي منا، خاصة عندما نواجه الكثير من المتغيرات».
كان بريت هود، العميل الخاص المتقاعد من مكتب التحقيقات الفيدرالي والخبير في الجرائم المالية، والذي يعمل الآن كمستشار قيادي، من بين المشاركين في ورشة «إنسايد ريسك». وأشار إلى أن «أفضل شيء في التعلم التجريبي هو أن الانغماس فيه غالباً ما يقودك إلى اتخاذ قرارات لم تكن تتوقعها..
وكان على إعادة النظر في موضوعيتي ومعاييري الأخلاقية بشكل مختلف تماماً، ورغم اعتقادي أني لن أخالف القانون بتاتاً أو سأتخذ دائماً القرار الصحيح، إلا أن هذه التجارب المنغمسة علمتني أن المواقف والضغوط وحتى الأشياء البسيطة، مثل الإعجاب، يمكن أن تغير عملية اتخاذ قراراتي بطرق واعية وغير واعية على حد سواء».
كما سلط بريت هود الضوء على الجوانب السلبية، ويقول إن «التصالح مع الذات المثالية والذات الفعلية قد يكون صادماً لبعض الناس، ويمكن لهذه المواقف أن تجردنا من الصور الذهنية الحمائية التي لدينا عن أنفسنا، وهو ما قد يكون مزعجاً للغاية».
ويشير أكاديميون من كلية إدارة الأعمال بجامعة سيدني وكلية جادج لإدارة الأعمال بجامعة كامبريدج إلى أن الضرر الأكبر الذي يلحق بسمعة الشركة غالباً ما ينبع من سلسلة أحداث، وليس حدثاً فردياً ظهر في سيناريو تدريبي على «لعبة حربية». ويستشهدون بشركة بوينغ، التي واجهت سلسلة من الانتكاسات في الإنتاج والسلامة بعد تحطم طائراتها من طراز 737 ماكس.
وبدأت بعض الشركات في تنفيذ التدريب التجريبي في عملياتها الداخلية. ففي قطاع الخدمات المالية بالمملكة المتحدة، يطلب بنك إنجلترا من مجالس الإدارة إجراء تدريبات «التأهب للحرائق» بانتظام.
ويوضح جو غارنر، الرئيس السابق لقسم التجزئة لدى بنك «إتش إس بي سي» في المملكة المتحدة ولدى «أوبن ريتش» ذراع البنية التحتية لمجموعة بريتيش تيليكوم، ويعمل الآن مدرباً للمسؤولين التنفيذيين، أن «الشركة المدارة بشكل جيد ستختبر بانتظام عمليات إدارة الحوادث من خلال محاكاة للأزمات مثل أعطال النظام وتلف البيانات والهجمات السيبرانية».
وقال إن أفضل عمليات المحاكاة تكون واقعية جداً، وتتضمن عدة جوانب، مثل المقابلات الوهمية مع الرئيس التنفيذي. ومن خلال خبرتي، يمكن أن تكون هذه التدريبات واقعية جداً، لقد تعلمت العديد من الأشياء عبر هذه التدريبات.

الاقتصادي

Economy

الاقتصاد العالمي

Global

هل يمكن لألعاب الفيديو المساعدة في اجتياز الأزمات؟

target3239874804546365178.jpg

بعد ظهر أحد أيام الجمعة من شهر مايو، الماضي انضم مسؤولون تنفيذيون من أكبر الشركات في العالم إلى مكالمة فيديو فريدة من نوعها.

تسلط دراسة حديثة الضوء على مخاطر شغل المسؤول عدة مناصب تنفيذية عليا. وكان كارلوس غصن قال ذات مرة عن توليه منصبي الرئيس التنفيذي لشركتي صناعة السيارات رينو ونيسان معاً: «لا أتمنى هذا المصير لأي شخص»، فتولي منصب الرئيس التنفيذي لشركة واحدة يستنفد كل الطاقات، إذن كيف تمكن بعض قادة الشركات من فعل أمر لا يمكن تصوره بتولي منصبين أو أكثر عن طيب خاطر؟
وسعت دراسة حديثة لفهم كيفية وصول الرؤساء التنفيذيين متعددي المناصب إلى تلك الأدوار في المقام الأول، وكيف تمكنت شركاتهم من استمالة المساهمين والجمهور وإقناعهم بقبول ذلك.
وقام باحثون في جامعة تي يو دورتموند التقنية وكلية إدارة الأعمال والاقتصاد بجامعة لوزان بتحليل المسارات والتكتيكات الوظيفية التي يتبعها «الرؤساء التنفيذيون المشاهير»، مثل إيلون ماسك (تسلا وسبيس إكس)، وجاك دورسي (تويتر وسكوير)، وستيف جوبز (آبل وبيكسار)، إضافة إلى كارلوس غصن. ويعتقد الباحثون أنه يتعين على المساهمين الانتباه للإشارات التحذيرية المحتملة لتفادي مثل هذه الترتيبات.
واكتشف الباحثون أنه عادة ما يكون هناك فجوة زمنية بين التعيينات، ما يتيح للرئيس التنفيذي إثبات كفاءته وشرعيته الشخصية في منصبه الأول رفيع المستوى. وبحلول هذه المرحلة، ربما يكونون قد بنوا علاقات مع أعضاء مجلس الإدارة وكبار المسؤولين التنفيذيين، وتصبح الفكرة متداولة ومقبولة داخل الشركة.
وضمن تفسيرات سلوك الرؤساء التنفيذيين، يشير مؤلفو الدراسة إلى أن المرشحين ومجالس إداراتهم يعترفون غالباً بأن هذه الإجراءات غير مرغوب فيها، حتى في غياب تضارب المصالح. كما من المرجح أن تشمل عمليات البحث العامة عن رئيس تنفيذي جديد للشركة الثانية جهات توظيف خارجية.
ورغم أن المديرين والرئيس التنفيذي ربما لا يجدون بديلاً سوى تولي المنصب الإضافي، فإنهم يؤكدون أن يكون هناك ظروف استثنائية، وكذا ضرورة توفر مهارات فريدة للفرد. وترفض مجالس الإدارة جعل هذه الإجراءات دائمة، وتؤكد الطبيعة المؤقتة لهيكل الرؤساء التنفيذيين متعددي المناصب.
إضافة إلى ذلك، توصلت الدراسة إلى أن هؤلاء الرؤساء التنفيذيين لا يكتفون بالتعبير عن الضغط وعبء العمل فحسب، بل يعتمدون بالضرورة على فريق من المساعدين، ما يساعدهم على توزيع وقتهم بين مقرات الشركات.
ويعد الأجر عاملاً حاسماً في هذا السياق. وغالباً لا يتقاضى الرئيس التنفيذي أي راتب، ويقبل فقط التعويضات على أساس الأسهم لإرضاء المساهمين وإظهار توافق المصالح لأولئك الذين قد يخشون من أن الشخص لا يمكنه أن يكرس القدر نفسه من الوقت للشركة بالشكل المطلوب. وقد تسهّل حقوق التصويت التي تمنح للرئيس التنفيذي للبعض تولي مناصب متعددة.
وخلص الباحثون إلى أن هذه الإجراءات «يجب ألا تكون موجودة»، حيث إن المسؤوليات الملقاة على عاتق فرد واحد في شركات متعددة تتجاوز بكثير قدرات أي فرد. ويؤكد المؤلفون أن «منصب الرئيس التنفيذي يفرض متطلبات استثنائية على الفرد، ولا يوجد فرد آخر في الشركة يتمتع بسلطة مماثلة أو يتحمل جسامة المسؤوليات الملقاة على عاتقه».
ولم تتضمن الدراسة جيف بيزوس (أمازون وبلو أوريجين)، ووارين بافيت (بيركشاير هاثاواي وسولومون براذرز)، لكنهما يمثلان أمثلة بارزة أخرى. تجدر الإشارة إلى أن الرؤساء التنفيذيين متعددي المناصب عادة ما يكونون من الرجال.
وقال لورينز جراف-فلاتشي، أستاذ الإدارة الاستراتيجية والقيادة في جامعة دورتموند التقنية، وأحد مؤلفي الدراسة، إنه «قد يمتلك الرؤساء التنفيذيون متعددو المناصب أيضاً شخصية فريدة إلى حد ما، وربما تصل إلى النرجسية والثقة المفرطة.. وثمة أبحاث تشير إلى أن هذه السمات أكثر شيوعاً بين الرجال من النساء».
إحدى الحجج المؤيدة لهذه الهيكلة هي أن نماذج توزيع القيادة أصبحت أكثر رواجاً، حيث تسعى مجالس الإدارة للحد من مخاطر الاعتماد على «مسؤول رئيس» في الإدارة العليا. في المقابل، يلعب بعض الرؤساء التنفيذيين دوراً صورياً في عالم الأعمال في الوقت الرهن، بدلاً من كونهم رؤساء تنفيذيين يدققون في تفاصيل العمليات اليومية. وفي الواقع، يمكن لبعض الأفراد توسيع سجلهم الحافل الحالي بالمناصب اللاحقة.
ومع ذلك، يستمر الرئيس التنفيذي في التأثير بشكل مباشر في الاستراتيجية والأداء والتصور العام، حيث يعمل كمحفز رئيس للموظفين. ويرغب الموظفون أساساً في وجود شخص منفرد يلجأون إليه، وغياب صاحب الرؤية غير جيد بالمرة.
ومع تزايد عدد الأزمات التي تواجه الشركات، فإن مجرد تصور أن الرئيس التنفيذي مشتت يمكن أن يكون له عواقب وخيمة. ولهذا السبب يثير اتجاه المديرين التنفيذيين لتولي أدوار خارجية في مجالس الإدارة قلقاً متزايداً.
وفي معرض حديثها عن الرؤساء التنفيذيين متعددي المناصب، تقول آن هيات، مستشارة الرؤساء التنفيذيين التي عملت سابقاً بشكل مباشر مع بيزوس، إنه «إذا كنت ستفعل ذلك، فيتعين أن يكون لديك نواب يتمتعون بصلاحيات كبيرة، وتحافظ على أسلوب إدارة متسق ومدروس». وتضيف: «أشك في أن أي شخص قادر على القيام بذلك بشكل فعال لفترة طويلة».

تعدد مناصب الرئيس التنفيذي.. باب لجلب المشاكل أكثر من المنافع

target6425623865593109329.jpg

تسلط دراسة حديثة الضوء على مخاطر شغل المسؤول عدة مناصب تنفيذية عليا. وكان كارلوس غصن قال ذات مرة عن توليه منصبي الرئيس التنفيذي لشركتي صناعة السيارات رينو ونيسان معاً: «لا أتمنى هذا المصير لأي شخص»

خلال الشهر الجاري، أقال بنك «ويلز فارغو» الأمريكي أكثر من 12 موظفاً، بعدما أظهر تحقيق داخلي أنهم يحاكون نشاط لوحة المفاتيح لخلق انطباع بأنهم «منخرطون في العمل».
وليس من الواضح على وجه التحديد ما إذا كان هؤلاء الموظفون يقومون به، لكن منذ أن حولت الجائحة العمل المكتبي إلى المنازل ارتفعت مبيعات ما يسمى «محركات الفأرة»، وغيرها من الأجهزة، التي تهدف إلى محاكاة العمل. ويرجع جزء من هذا الاتجاه إلى استخدام بعض الشركات الكبرى أدوات تقنية خاصة لمراقبة أنشطة الموظفين، مثل تتبع النقرات على لوحة المفاتيح وعمليات البحث على المواقع. 
وتستخدم هذه الأجهزة عادة في أماكن العمل، التي تفتقر إلى الثقة بين الرؤساء والموظفين، ويكون هناك ميل للاعتقاد بأن العوامل القابلة للقياس فقط هي التي يمكن إدارتها، لكن من شأن المراقبة الصارمة للموظفين أن تشجع على التلاعب بالنظام.
رغم ذلك، لا تزال هناك أسئلة أهم بحاجة إلى الطرح حيال سلوكيات العمل خارج المكتب. على سبيل المثال هل يمكن للموظفين إجراء مكالمات حساسة قانونياً من مساحات العمل المشتركة؟ وماذا عن التحدث الحر مع الفريق أثناء قيادة الموظف سيارته إلى مكتب البريد؟ هل يتحمل صاحب العمل المسؤولية حال وقوع حادث؟
ثمّة مسألة أخرى وهي ما إذا كان ينبغي على أرباب العمل الاهتمام بقدرة الموظفين على الفصل بين العمل والحياة الشخصية وليس فقط الإنتاجية.
لذلك طلبت شركة الإسكان البريطانية «أستر غروب» إجراء دراسة لفهم شعور الموظفين تجاه العمل الهجين، ووجدت أنه على الرغم من ميل الموظفين لإنجاز المهام الحياتية أثناء ساعات العمل، إلا أن ذلك يحدث تشتتاً كبيراً بين مسؤوليات المنزل والعمل، ما يؤدي في كثير من الأحيان إلى زيادة شعور الموظفين بالإرهاق والتشتت والإجهاد.
وأشار مؤلفو الدراسة، التي أجرتها شركة «بيبو ستوديو»، وهي شركة استشارية متخصصة في تصميم بيئات مستدامة، إلى أن «الناس يحاولون إنجاز جميع المهام، بسبب غياب حدود اجتماعية واضحة»، وأضافوا أن «التبديل بين الأنشطة له عواقبه– فقد يبدو تعدد المهام عملياً، لكنه في الواقع يقطع حبل أفكارنا، ما يعني إيلاء اهتمام أقل للمهمة التي بين أيدينا، ونصبح بالتالي أقل إنتاجية وأكثر تشتتاً، كما يقوض إحساسنا بالسيطرة الكاملة».
وحالياً يوصي الباحثون بتدخل أكبر للمديرين للمساعدة في إدارة إيقاع ساعات العمل من المنزل. وتساءلت هارييت شورت، الأستاذة المساعدة في الدراسات التنظيمية بكلية بريستول لإدارة الأعمال، والتي أجرت البحث لصالح شركة بيبو ستوديو: «إذا استغل الناس فترات الراحة لاصطحاب الأطفال من المدرسة، فهل سيكون هناك حقاً وقت للراحة؟».
وتقترح شورت أن يحفز المديرون فرقهم للنظر في كيفية الوصول إلى فصل فعال بين العمل والمسؤوليات الشخصية، لتجنب الإجهاد أو التشتت أو الشعور بالامتعاض من تحول غرف المعيشة إلى مكان للعمل. وتضيف: «ربما يمكن للمديرين التفكير في كيفية تشجيع الموظفين على تسجيل سلوكهم حتى يتمكنوا من تغيير طريقة العمل». أي أن الأمل معقود على كتابة الموظفين أفعالهم وأوقاتهم بدقة لتعزيز التنظيم الذاتي، وتمكين المديرين من التدخل عند الحاجة.
وذكرت أستر أن هدفها هو تعزيز رفاهية موظفيها، وقد يقترح آخرون أن الاستفسار عن المهام المنزلية، التي تشغل ساعات العمل هو شكل من أشكال المراقبة، وإذا اقترح المدير على الموظفين متى يمكنهم القيام بغسيل الملابس أو التسوق الأسبوعي فلا شك أنهم سيواجهون اتهامات بتجاوز الحدود.
وعلى أية حالة، كم هو العدد المتوقع للموظفين، الذين سيفصحون صراحة عن أي معلومات؟ والأهم من ذلك هل سيكون أصحاب العمل على استعداد لإضافة أعباء إلى جدول أعمالهم؟ لا سيما أن الكثير منهم اتسع نطاق أدوارهم ويتحملون مسؤولية متزايدة عن الصحة النفسية للموظفين.
من المرجح أن تثير التقارير الأخيرة من بنك «ويلز فارغو» قلق المديرين الذين لديهم مخاوف بالفعل حيال تباطؤ الموظفين العاملين عن بُعد. وثمة لحظات يحتاج فيها المديرون إلى التدخل، كما هو الحال عندما يعتقدون أن الموظفين يأخذون إجازة دون إبلاغ مديرهم، والأرجح هو أن الموظفين يستفيدون إلى أقصى حد من «اللحظات الفاصلة» خلال ساعات العمل لإنجاز مهامهم.
وكانت أغلب الشركات واضحة حيال المبادئ الأساسية للعمل عن بُعد، حيث حددت ساعات العمل المتوقعة، وكيفية تعاون الموظفين والتواصل وتوثيق عملية صنع القرار، وكيفية تخزين البيانات، وما هي حقوقهم القانونية لمن يختار العمل من المنزل. عموماً فإنه مع رسوخ العمل الهجين فمن المرجح أن يحتاج المديرون إلى الانخراط أكثر في الحياة الشخصية لموظفيهم، سواء طوعاً أو كرهاً.

فقدان الثقة يخيّم على عالم العمل من المنزل

target7355449373070578828.jpg

خلال الشهر الجاري، أقال بنك «ويلز فارغو» الأمريكي أكثر من 12 موظفاً، بعدما أظهر تحقيق داخلي أنهم يحاكون نشاط لوحة المفاتيح لخلق انطباع بأنهم «منخرطون في العمل».

يؤكد إيلون ماسك دائماً أنه حتى يمكن للموظف أن يحافظ على وظيفته يتعين عليه أن يكون «متميزاً، مهماً، وجديراً بالثقة»، لكن هل يفي رئيس شركة تسلا نفسه بهذه المعايير؟
لقد أثار الرئيس التنفيذي المتمرد لشركة تصنيع السيارات الكهربائية، والشريك المؤسس لشركات مثل «سبيس إكس»، الكثير من الدعاوى القضائية والتحقيقات من جانب هيئة الأوراق المالية والبورصات.
ودائماً ما تخضع إدارات شركاته لتغييرات مفاجئة بسبب أسلوبه المستبد في اتخاذ القرارات، وثقافة العمل المتطلبة التي تؤدي إلى الإرهاق الشديد ودوران العمالة. ورغم أن موظفي ماسك ومستثمريه قد يجدون أسباباً كافية لاستبداله، فإنه لسوء حظهم يبقى هو المسؤول الناهي.
ومع ذلك، فإن تصريحات ماسك وتعليقاته تثير سؤالاً أعمق، ما هي الطريقة المناسبة والعادلة لتقييم أداء الموظفين؟ وهل يمكن حقاً القضاء على تحيز الإدارة؟
إن الشركات الكبيرة غالباً ما تلجأ إلى تقييم الأداء كوسيلة منظمة لتقديم الملاحظات، ومساعدة الموظفين على فهم نقاط القوة والضعف، إضافة إلى تقديم النصائح لتحقيق التطوير الوظيفي.
ونظرياً، تعد هذه فرصة لتقدير الأداء الجيد ومكافأته وتحفيز الموظفين ورفع المعنويات، كما أنها فرصة للموظفين لطرح الشكاوى، ومع ذلك يمكن أن تكون هذه العملية مضيعة للوقت ومجهدة، خاصة بالنسبة لمن لم يعتد التفكير الجدي بشأن التطوير المستقبلي.
ورغم الجهود التي قد تبذلها الشركة لدعم معايير الجدارة، فإن هذه التقييمات يمكن أن تكون في كثير من الأحيان غير موضوعية وتعكس تحيزات شخصية، كما أن المديرين عادة ما تكون لهم أساليبهم الخاصة لإجراء هذه التقييمات، ما قد يؤدي إلى عدم اتساق واضح.
والبيانات الأخيرة من شركة غالوب للتحليلات والاستشارات تكشف لنا الكثير؛ إذ وافق 2 % فقط من رؤساء إدارة الموارد البشرية بشركات ضمن قائمة «فورتشن 500»، الذين شملهم استطلاع أخير، بقوة على أن نظام إدارة الأداء ألهم الموظفين للتطوير، كما تبنى الموظفون مشاعر سلبية مماثلة، حيث أفاد موظف واحد فقط من بين كل خمسة أن التقييمات كانت شفافة أو عادلة أو أدت إلى تحسين الأداء.
ليس غريباً إذن أن العديد من أعضاء النقابات لا يثقون بالمرة في عمليات تقييم الأداء، ومن غير المرجح أن يقبل المديرون المترددون أو عديمو الخبرة، وهم نسبة ضخمة من الإجمالي وفقاً لمعهد الإدارة المعتمد، على إجراء هذه التقييمات، وفي المقابل، تختار بعض الشركات استبدال التقييمات بعمليات فحص متكررة وغير رسمية بين المديرين والموظفين.
وأشار بحث أجرته شركة ماكنزي إلى أنه في الحالات التي ألغت فيها المؤسسات تقييمات الأداء، برزت دائماً الحاجة إلى شكل من أشكال التقييم السنوي الموثق للمساعدة في اتخاذ قرارات بشأن بعض المسائل، مثل الترقيات وزيادة الأجور، ويعني ذلك أنه في المؤسسات الكبيرة على وجه الخصوص، من المستحيل تجنب هذه التقييمات تماماً.
ويقول عالم النفس التنظيمي والخبير في تحليل الأفراد، توماس تشامورو بريموزيك: «من المحتمل أن يكون هذا هو أهم جانب يتعين معالجته عندما يتعلق الأمر بإدارة الموظفين»، مضيفاً: «إذا كنت غير قادر على تقييم أداء الفرد بشكل موضوعي، فلن تتمكن من تنفيذ أي إجراء مجدٍ آخر فيما يخص إدارة الشركة بنجاح».
وسرد سريعاً قائمة تشمل مهام، مثل: توظيف وترقية الأفراد المناسبين، وتوزيع المكافآت، وتحديد الجيل الجديد من القادة، وبناء فريق عمل ناجح، كما يعد النظام الموضوعي ضرورياً لتنويع مكان العمل، خاصة أن الأفراد من خلفيات غير تقليدية قد يواجهون صعوبة أكبر في التعامل مع هيكل غير رسمي.
وتتضمن معظم نماذج تقييم الأداء التي تقدمها الشركات أسئلة عامة للمديرين حول موظفيهم، ثم يقوم المديرون بملء تقييماتهم وانتقاداتهم وغيرها من الملاحظات، ويعد هذا النهج غير المحدد المسؤول جزئياً عن التحيز.
ويمكن أن يسهم وضع معايير موضوعية للمديرين لتقييم الموظفين، بما في ذلك الأهداف الشخصية والجماعية المحددة وإشراك الموظفين أنفسهم، في تحقيق تقييمات أكثر مصداقية وشفافية.
إضافة إلى ذلك، من المهم تشجيع ثقافة التقييمات، مع إجراء مناقشات مع الموظفين بشكل أكثر تواتراً من تقييمات نهاية العام أو الربع السنوية. ويجب أن يتسم المديرون بالتعاطف والفضول وتقبل النقد، واستخدام التقييمات نفسها وسيلة لتغيير أساليبهم.
ويقول بن ويغيرت، مدير قسم البحوث والاستراتيجية لإدارة مكان العمل لدى غالوب: «إن إدارة الأداء التقليدية لم تكن فعالة على الإطلاق، حيث تحدد الأهداف في بداية العام ومراجعتها في نهاية العام». ويقترح أنه يجب على المديرين السعي لإجراء «محادثة واحدة لتقديم التقييمات في الأسبوع»، ويمكن للمديرين من خلالها مناقشة أولويات الموظفين، وتحديد الدعم الذي يحتاجون إليه، وتقدير الأداء الجيد، والتحقق من رفاهيتهم، أو إجراء نقاشات جادة للتأكد من عدم تفاقم مشكلة ما.
ويوضح قائلاً: «هذا هو مفتاح النجاح، فهو ينطوي على حوار مستمر يتم من خلاله إجراء تعديلات مستمرة للأهداف، وتتوج بعد ذلك بمراجعة نهاية العام، بحيث لا يترك مكاناً للمفاجآت».
وقد لا يستهوي البعض فكرة إجراء مناقشات متكررة، لكن إذا كان المديرون أكثر تناغماً مع موظفيهم، فربما تتحسن العلاقات في مكان العمل ويتحسن أداء الفريق، لكن إذا سارت الأمور على نحو خاطئ، فثمّة تنبيهات مبكرة.
أما بالنسبة لماسك، فمن الواضح أن تقييمات الأداء هي بمثابة طريق أحادي الاتجاه، وكما قال عنه أحد مستخدمي منصة «رديت» مؤخراً: «لا يمكن استبدالك من منصب الرئيس التنفيذي إذا قمت بطرد الجميع».

الشركات ومعضلة البحث عن طرق أفضل لتقييمات الموظفين

target3576158147344134504.jpg

يعرف كونور تيسكي، رئيس مجلس إدارة «بروكفيلد أسيت مانجمنت» البالغ من العمر 36 عاماً والخليفة المتوقع لشركة الاستثمار العالمية، باسم «بروس التالي»، ويقصد بذلك الرئيس التنفيذي بروس فلات. وترقى تيسكي في 2022 إلى مركز قيادي بارز بجانب اثنين آخرين، على أمل تولي أحدهم قيادة دفة الشركة. واتخذت الشركة قراراً بعد عامين، ويستعد فلات لتولي منصب رئيس مجلس الإدارة التنفيذي. وبذلك، تسير الأمور على ما يرام.
يحبذ القائمون على التوظيف الحديث عن محاسن عمليات التعاقب جيدة التخطيط التي تستغرق أعواماً للتنفيذ. فبصفة عامة، أسفرت تحديات الاقتصاد الكلي والقلاقل الجيوسياسية ووقوع المؤسسات في عثرات عن حالات الرحيل المبكر للرؤساء عن مراكزهم.
لكن هل من خطوات يمكن للشركة اتخاذها لزيادة احتمالات النجاح؟ وهل تحول عمليات التعاقب التي تستغرق أعواماً دون الفشل؟ تتمثل الإجابة المختصرة عن هذه التساؤلات في نعم، ومع عظيم الأسف، لا. يتصف عالم الاستثمار بسمات تجعل من تخطيط الخلافة للرؤساء التنفيذيين على المدى الطويل أمراً أكثر ترجيحاً. يضخ الشركاء محدودي المسؤولية النقد لغرض الاستثمار على مدى فترات زمنية غير مُحددة، لذا يحتاجون إلى وضوح بشأن القيادة. وبات جوناثان غراي من «بلاك ستون» متحيناً لفرصة الحصول على وظيفة ستيفن شوارتزمان طيلة أعوام.
لكن بخلاف هذا القطاع، فإما تختار الشركات أو تجد نفسها مجبرة على التفكير حيال القيادة التالية في وقت أبكر مما اعتادوا عليه، مع مطالبة المساهمين بمزيد من التبصر. وتتعرض مجالس الإدارة لضغوط لإعلان توجيهات قبل الموعد بخمسة أعوام، بدلاً من الإفصاح عن خطط قبل موعد ترك المسؤول لمنصبه بعامين، بحسب مسؤولي توظيف. ومثلما صار من الطبيعي إخضاع استراتيجيات المؤسسات وخططها لاختبارات الضغط تحسباً لأي سيناريو، صارت الشركات تفعل الأمر ذاته مع عمليات التعاقب.
هل يحتاجون إلى شخص يبقي على الوضع القائم، أم يسعى إلى النمو، أو يجري تغييراً شاملاً للاستراتيجية؟ من شأن هذا أن يفضي إلى إعداد ثلاثة أشخاص مختلفين في حال التغير المفاجئ للظروف.
وبحسب باتريشيا لينكوف، الخبيرة في حوكمة المؤسسات وعمليات الخلافة فيها، فـ«يتعلق الأمر بإدارة الخطر واستمرارية العمل في البيئة السائدة اليوم. إنهم بحاجة إلى خطة ثانية وثالثة أيضاً». لا ترغب أي شركة في التعاطي مع عواقب عمليات الخلافة الكارثية مثل تلك التي منيت بها «مايكروسوفت» في 2013، حينما أعلن ستيف ميلر استقالته على حين غرة، أو تكرار عودة هوارد شولتز إلى قيادة «ستاربكس».
تشير إحدى الدراسات التي كثيراً ما يستشهد بها إلى فشل 40 % من عمليات انتقال الرؤساء التنفيذيين في غضون 18 شهراً. ويُشار أيضاً إلى تراجع أمد بقاء الرؤساء في المناصب.
ومع ذلك، فإن الاستهلال المبكر لعمية إيجاد الخليفة التالي ليست سوى البداية. يتيح هذا للشركات مراكمة المهارات قيد الإعداد؛ تفادياً للتشتيت وتكلفة التعيين من الخارج. ولا يقل هذا أهمية عن ذلك عملية اختيار الرؤساء التنفيذيين وتنفيذ عملية الخلافة.
وبالنسبة لكبرى المؤسسات، فثمة حاجة إلى صقل مهارات المُرشحين للخلافة في أدوار تمنحهم خبرة واسعة، سواء على المستوى الجغرافي أو من خلال مختلف خطوط الأعمال. يحتاج المرشحون أيضاً إلى متسع من الوقت الذي يشهدون فيه تنفيذ المشروعات، حتى يتسنى لمجالس الإدارة تقييم أدائهم وإخضاعهم للفحص بالطريقة الملائمة. تجدر الإشارة أيضاً إلى أهمية التواصل الداخلي والخارجي بشأن كيفية إدارة عملية الخلافة.
وغالباً ما يصطف الموظفون وراء مرشح بعينه إذا ما أعلنت الخطط في وقت مبكر للغاية، مما يسفر عن انقسامات في مكان العمل ومما يكثف من التوترات بين المسؤولين التنفيذيين المتلهفين لنيل المنصب الأعلى. 
وبمجرد الاستقرار على الخليفة التالي، تحتاج الشركات إلى تحديد إطار زمني لضمان استمرار حماس المرشح الناجح والحد من الشعور بالإحباط. استغرق الأمر وقتاً طويلاً حتى نال غوردون براون منصب رئاسة الوزراء خلفاً لتوني بلير في المملكة المتحدة. لكن الانتظار طويلاً في عالم الشركات ربما يؤدي إلى قبول المرشحين للمنصب بعروض من شركات أخرى.
يتعين على مجالس الإدارة أن تتصرف بالنحو المناسب مع الخاسرين، إما بإيجاد حوافز لهم للحؤول دون مغادرتهم أو بضمان رحيلهم دون بغضاء. اختار «مورغان ستانلي» في العام الماضي منح مكافآت متساوية لثلاثة مرشحين، على الرغم من نيل أحدهم لأعلى منصب. كما قرر المصرف منح أدوار بارزة للمرشحين الخاسرين، مما تسبب في وجود نموذج قيادة أكثر توزعاً.
وتصبح الأمور أكثر تعقيداً في بعض الحالات بمجرد حصول أحد الأشخاص على المنصب الأعلى. قال نافيد ناتزيمان، مدرب المسؤولين التنفيذيين: «بإمكانك في بعض الأحيان أن تجري تخطيط مناسب، لكن سينتهي الأمر على نحو كارثي مع ذلك».
وأضاف: «مع الأسف، لا يكون الأداء السابق مستشرفاً دائماً للأداء المستقبلي». تعتقد شينيد تشارلزوورث، المستشارة لدى شركة سبنسر ستيوارت للبحث التنفيذي، أن بقاء المسؤول طويلاً في منصبه قد يصعّب من عملية الانتقال، لافتة إلى أن المرشح الداخلي سيكون قد تدرب على أيدي المسؤول الحالي. وتابعت: «يمكن أن يكون اتخاذ هذا الشخص لاختيارات استراتيجية صعباً في كثير من الأحيان، دون إشراف من سلفه».
ويكون الأمر صعباً على وجه الخصوص إذا كان المسؤول الجديد مفتقراً إلى دعم مجلس الإدارة أو رئيس مجلس الإدارة التنفيذي، الذي ربما يرغبون في تغيير رؤيته. ويعد السجال الذي دار بين بوب إيغر وخليفته بوب تشابيك خير مثال على ذلك.
قد يضطر الرؤساء الجدد إلى العمل على تطوير العلاقات على مستوى الأقسام التي لم يكونوا على اتصال كبير بها فيما سبق، مع محاولة كسب ولاء من كانوا زملاء يوماً ما، بالإضافة إلى الموظفين على نطاق واسع.
غالباً ما يكون الوصول بسفينة الخلافة إلى بر الأمان أمراً مشحوناً بالتوتر، لكن بإمكان مجلس الإدارة اتخاذ خطوات تضمن ألا يكون الفشل مصيرها المحتوم.

ما السر وراء صعوبة التعاقب الناجح للرؤساء التنفيذيين؟

target2615537463602425750.jpg

يعرف كونور تيسكي، رئيس مجلس إدارة «بروكفيلد أسيت مانجمنت» البالغ من العمر 36 عاماً والخليفة المتوقع لشركة الاستثمار العالمية، باسم «بروس التالي»

حين كتب ليتش مينتوفت-سيز خطابات إلى بن فان بيوردن، كان جزءاً من عمله مساعدة الرئيس التنفيذي السابق لشركة شل على التواصل العاطفي مع الجماهير بطريقة لم يعتدها.
وكانت شركة النفط والغاز تواجه ضغوطاً من المستثمرين والنشطاء ومنظمي الحملات في شأن دورها في تمكين تغير المناخ، وكلما تحدث فان بيوردن، كانت خطاباته «تسلسلاً دقيقاً من القرارات الحساسة للغاية»، كما يقول مينتوفت-سيز، واستغرق الأمر وقتاً طويلاً لتوطيد علاقته بفان بيوردن، وكسب ثقته.
وحالياً، يواجه كتاب الخطابات، مثل مينتوفت-سيز، مجموعة جديدة من الضغوط، وخاصة أن أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي مثل «شات جي بي تي» و«جي بي تي -4» تعد بخلق خطابات مقنعة بناء على موضوع بسيط وأنماط الكتابة المطلوبة وإدخال بعض الاقتباسات الرئيسة كما ظهرت أدوات أخرى للمساعدة على الإلقاء، مثل تحليل التسجيلات الصوتية أو الخطابات المباشرة لاستشعار العواطف وتقييم تأثيرها.
وبما أن آراء رؤساء الشركات تخضع لمزيد من التدقيق، وخاصة من الموظفين الأصغر سناً، تكتسب أشكال الاتصال أهمية متزايدة بداية من رسائل البريد الإلكتروني لتحديث معلومات الموظفين عن أحدث التطورات الجيوسياسية أو عروض المستثمرين. والإخفاق في اختيار اقتباس قد يثير بسهولة ردود فعل عنيفة من الموظفين أو العملاء.
ولدى أدوات الذكاء الاصطناعي القدرة على المساعدة على إعداد خطابات بسرعة، بإنتاج آلاف الكلمات في غضون دقائق، وتساعد الرؤساء التنفيذيين الذين يسعون للتعامل بشكل أفضل مع الموظفين أو أصحاب المصلحة، ولكن هناك جوانب سلبية واضحة؛ قد يفتقر محتواها إلى الجوهر والأصالة ويعج بالأخطاء.
ويقول مينتوفت-سيز: «بات ذلك نقاشاً دائراً في داخل مجتمع كتابة الخطابات»، وحتى الآن، «لا تفهم أدوات الذكاء الاصطناعي ما تعنيه الكلمات فهي قادرة فقط على ربط الكلمات ببعضها بعضاً وتنظيمها فهي متفوقة في ذلك، ولكنها تفتقر في الأساس إلى فهم ما تكتبه، وما قد يكون تأثيره في الناس ولا يمكنها في هذه المرحلة معرفة الفرق بين النتائج الجيدة والسيئة والمتواضعة».
وعلى الرغم من أن مينتوفت-سيز «جرب بالتأكيد أدوات الذكاء الاصطناعي للتعرف إلى قدراتها»، فإنه يقول إنه لم يوظفها بشكل احترافي لمساعدته على كتابة أي شيء.
وحتى الآن، يميل مستشارو الاتصالات في الشركات وكتّاب الخطابات إلى استخدام التكنولوجيا مساعداً رقمياً بدلاً من اعتماد محتواها حرفياً، ويمثل ذلك أحد جوانب أسلوب القيادة الجديد المدعوم بتقنيات الذكاء الاصطناعي التي تتبلور في قطاعات الأعمال، وهناك أدوات أخرى متاحة لمساعدة الرؤساء التنفيذيين في مهام مثل التخطيط وإدارة الوقت والعمل مساعداً لاختبار تأثير الضغوط في القرارات المهمة، كما يمكن للذكاء الاصطناعي توفير البيانات لتيسير وإثراء محتوى الخطابات أو العروض التقديمية وتحسينها. ويقول مينتوفت-سيز إنه قد يستخدمه «نوعاً من القاموس شبه الذكي»، ويستخدم اختصاصيو الاتصالات الآخرون أدوات الذكاء الاصطناعي لإعادة صوغ الخطابات، وهو أمر يمكنهم إنجازه في زمن وجيز مما يستغرقه أي شخص، بحذف العبارات المبتذلة، أو جعل المتحدث يبدو أكثر نشاطاً أو إيجابية.
وعلى سبيل المثال، عملت شركة العلاقات العامة «كيكست سي إن سي» مع جامعة أكسفورد على تقنية تمكن عملاءها من رؤية نظرة سريعة عن اتجاهاتهم اللغوية واقتراح التحسينات، وتعتمد «درجة التأثير» بناء على كيفية استخدام الرئيس التنفيذي الوقفات والإيقاع ولغة مثيرة للعواطف والسرد، إضافة إلى مقاييس أخرى، بعد تحليل التسجيلات الصوتية بدءاً من مكالمات الأرباح والاجتماعات العامة الداخلية إلى المقابلات الإعلامية، ويمكن مقارنة البيانات الواردة من مدير تنفيذي واحد بمجموعة أوسع لمعرفة كيف يؤدي هذا الفرد مقارنة بنظرائه.
وترى شيلاغ بول، كبيرة مسؤولي شؤون الشركات في صندوق التقاعد الكندي أومرز، أن إلقاء الخطابات لا يقل أهمية عن السرد. وتوضح قائلة «الإلقاء أمر مهم.. ما يجعل الرسالة عالقة في الأذهان.. ويمكن أن يوفر النهج القائم على البيانات تقييماً موضوعياً لمواجهة التحيز.. ولن نعتمد أبداً على أداة وحدها للتوجيه ولكن حينما يمكن للفروق البسيطة في الإلقاء أن يكون لها تأثير ملموس، فإنني سأقوم بتعزيز خبرتنا باستخدام الموارد التي يمكن أن تمنحنا ميزة تنافسية».x وفي الوقت نفسه تنظر شيريل كلارك، التي تعمل كاتبة ظل، وكاتبة خطابات، إلى «شات جي بي تي» بوصفه مساعد كاتب مبتدئاً، يمكن تكليفه بتلخيص الوثائق الطويلة والمشاركة في خلق الأفكار التعاونية وإجراء البحوث العامة.

هل يمكن للذكاء الاصطناعي جعل الرؤساء التنفيذيين أكثر تواصلاً؟

target3374496353955848281.jpg

حين كتب ليتش مينتوفت-سيز خطابات إلى بن فان بيوردن، كان جزءاً من عمله مساعدة الرئيس التنفيذي السابق لشركة شل على التواصل العاطفي مع الجماهير بطريقة لم يعتدها.

قد تكون عملية التدقيق في أداء النساء التي تتولى قيادة الشركات قاسية ولا ترحم. ويتجلى ذلك بوضوح في طقوس وول ستريت الخاصة بمكالمات إعلان الأرباح، حيث يواجه المسؤولون التنفيذيون تساؤلات من المحللين الماليين والمستثمرين حول أحدث النتائج.
ولا يتم تحليل الأرقام وأداء الشركة فحسب، بل يتم تقييم المديرين التنفيذين أيضاً، بناءً على كيفية تقديم أنفسهم. ويواجه الرجال التدقيق، بطبيعة الحال، لكن دراسة جديدة أثارت سلسلة من الأسئلة غير المريحة للنساء في هذا المنصب، فقد وجدت أن كيفية حديثهن يمكن أن تشي بأداء ضعيف للشركة.
وقام أكاديميون من جامعة «برغن»، وكلية سعيد لإدارة الأعمال، بتحليل التسجيلات الصوتية، ونصوص مكالمات إعلان الأرباح لنحو 2993 شركة مدرجة بالولايات المتحدة، في الفترة بين 2010 و2019، لما يسمى بـ «Uptalk» – وهي طريقة للتحدث، يرتفع فيها الصوت في نهاية التصريح - خلال جلسات الأسئلة والأجوبة.
وطريقة التحدث هذه تبرز عادة عند النساء في العالم الناطق باللغة الإنجليزية. ورغم ارتباطها ظاهرياً بسمات إيجابية، مثل التعامل بشكل ودود، إلا أنها أيضاً يمكن أن تكون إشارة تكشف عن عدم اليقين، والأهم من ذلك، عن أرباح أسوأ من المتوقع. ويخلص البحث إلى أن المحللين، الذين هم في الغالب من الذكور، مثل الرؤساء التنفيذيين، يقدمون على خفض الصوت عند التوصيات، رداً على رفع نغمة الصوت من جانب المديرات التنفيذيات.
وبينما يشكك المؤلفون في ما إذا كانت هذه استجابة متحيزة، فإنهم يعدّونها في النهاية منطقية. وببساطة، كان ثمّة ارتباط قوي بين ارتفاع نغمة صوت النساء وتحقيق أرباح أقل من المتوقع خلال الربع التالي. لكن ارتفاع نغمة صوت الرجال، أظهرت عدم وجود مثل هذه العلاقة. كما أظهر البحث أن ارتفاع نغمة الصوت لدى المديرات التنفيذيات، زاد عندما كانت العقبات المالية لشركاتهن أكبر، أو في حالة خفض المحللين لتوصيات الأسهم سابقاً.
وكتبت أنانثا ديفاكاروني، ولورا فريتش، وهوارد جونز وآلان موريسون: «يستجيب المحللون سلباً عندما تستخدم المديرات التنفيذيات نبرة عالية غير متوقعة، وتشير بياناتنا إلى أن توقعات المحللين، إن وجدت، تتغير على نحو أقل مما يجب».
وبينما قد تكون استجابات السوق لأنماط الكلام المرتبطة بالجنسين منطقية، إلا أنه لا يحكي القصة الأشمل. ويظهر تحليل آخر بوضوح، التحيز المنتشر ضد المديرات التنفيذيات.
وستدرك الكثير من النساء، الضغوطات التي تواجه المديرات التنفيذيات حول كيفية تمثيل أنفسهم، حيث يجب أن يجهرن برأيهن، لكن دون صخب، ويكن واثقات من أنفسهن دون غرور، ومتعاطفات، لكن ليس لدرجة الضعف، ويرسمن ابتسامة ويبدُن متحمسات، حتى لا يظهرن بمظهر المتهجم أو العدائي، وهي كلمات نادراً ما تُستخدم مع نظرائهن من الذكور. علاوة على ذلك، لا ينبغي لهن التذمر.
كما بحثت دراسة إعلان الأرباح في تأثير حركة «أنا أيضاً». فبعد هذه الحركة، وجدت أن معدل ارتفاع نغمة الصوت بوساطة المديرات التنفيذيات، انخفض مع وجود عدد أكبر من النساء خلال الإعلان، في إشارة إلى أنهن أصبحن أكثر ثقة.
في المقابل، زاد معدل ارتفاع نغمة الصوت لدى الذكور، مع وجود عدد أكبر من المحللات خلال المكالمات. وبينما كان ارتفاع نغمة الصوت بعد عام 2017، يُنظر إليه على أنه إشارة إلى انخفاض الأرباح المستقبلية على المدى القصير، فإن ارتفاع نغمة الصوت لدى الذكور، كان يُنظر إليه على أنه إشارة إيجابية من قبل السوق. وقالت الدراسة: «إن إحدى نتائج الحركة التي كانت تهدف إلى تحقيق قدر أكبر من العدالة الاجتماعية للنساء، كانت تثيب الرجال الذين عرضوا أنماط خطاب أنثوي».
ووجدت دراسة لاحقة، أجراها اثنان من المؤلفين أنفسهم، أن محللي الأسهم أكثر ميلاً لخفض توصيات الأسهم عند تعيين الشركات امرأة في منصب الرئيس، وعلى الرغم من عدم وجود أدلة على أن هؤلاء النساء المعينات حققن أداءً أقل، كما أنهم أكثر ميلاً لمقاطعتهن أثناء الحديث. وأخبرتني المديرات التنفيذيات، أنهن يعتقدن أنه يُنظر إليهن على أنهن مصدر خطر، ويُعاقبن بسرعة أكبر مما يحدث عندما تكون الأخطاء من الرجال.
وقد يفسر ذلك أيضاً التحليل الذي أجرته شركة «راسل رينولدز» للتوظيف، حيث أوضح أن بقاء النساء في منصب الرئيس التنفيذي خلال عام 2023، كان متوسطه 4.1 سنوات، مقابل 8.7 سنوات للرجال.
ونظراً لدراسة ارتفاع نغمة الصوت، قد تشعر بعض المديرات التنفيذيات بالحاجة إلى تغيير طريقة حديثهن، إذا كان ذلك مؤشراً على أن الأمور تسير على نحو خاطئ في أماكن عملهن. وقد دفعهم المدربون الإعلاميون نحو خفض أصواتهن. لكن لتحديد هذا بشكل مختلف، ربما تكون المديرات التنفيذيات أكثر صدقاً، وأقل ميلاً لتجاهل الأمور الصعبة، أو التحدث في موضوعات لا يعرفن عنها سوى القليل، فالجوانب السلبية للثقة المفرطة، تبدو بمنتهي الوضوح داخل الحياة المؤسسية.
وفي النهاية، يقول ويليام تشينج، خبير الأصوات النسائية بكلية دارتموث، إن التدقيق في كلام النساء، هو مثال على عدد لا يحصى من القيود المزدوجة التي يواجهونها في بيئة العمل.
وأضاف: «بدلاً من أن نسأل عن سبب معاقبة النساء على فعل شيء معين وعكسه، يجب التركيز على السبب الذي يجعل الرجال و«النساء» يميلون لمعاقبة النساء بسيل لا نهاية له من المعضلات الصعبة في الأساس».

نتائج البحث عن: أنجلي