اعلن محمود البستكي مدير عام بوابة دبي التجارية التابعة لمؤسسة دبي العالمية إن البوابة توفر اليوم أكثر من 650 خدمة إلكترونية وندير مركزاً متكاملاً لخدمة العملاء ومركزاً للتدريب ومتطلبات أخرى عديدة تسهل عملية التحول الإلكتروني في قطاع المؤسسات التجارية التابعة لدبي.
واوضح في حوار ينشره البيان الاقتصادي بالترتيب مع مجلة حكومة دبي الإلكترونية (تقنية للجميع) أن التوسع الكبير الذي شهده الدور الوظيفي لبوابة دبي التجارية فرض تحويلها من فريق صغير تابع لأحد الأقسام في مؤسسة الموانئ والجمارك والمنطقة الحرة إلى إدارة مستقلة تتبع مؤسسة دبي العالمية وتمتلك صلاحيات واسعة للعمل على توحيد معايير الخدمات الإلكترونية التي تقدمها كافة الجهات المتعاضدة في العملية التجارية.وبدأت (دبي التجارية) بشكلها الجديد بممارسة دورها المركزي في التنسيق والتكامل مع مزودي الخدمات أواخر العام 2006 حيث نجحنا بإعادة هيكلة عدد كبير من الخدمات الإلكترونية لدمجها مع بعضها بعضاً وتحقيق الربط الإلكتروني للإجراءات من دون التأثير في عمليات العملاء الذين استمروا في الاستفادة من التعامل مع واجهة استخدام واحدة تمثل كافة الشركاء المتكاملين مع بوابة دبي التجارية.وبدأنا في هذه المرحلة بوضع آلية منهجية لتدريب العملاء على الخدمات الإلكترونية التي تقدمها بوابة دبي التجارية وأطلقنا آلية لتسويق تلك الخدمات التي وصل عددها في هذه المرحلة إلى 400 خدمة لرفع وعي الشركات بها وتضمن تبني العملاء لها. وفيما يلي نص الحوار:
:إزالة للبسـبداية ماهي العلاقة التنظيمية والإدارية بين دبي التجارية وتلك المجموعة الكبيرة من المؤسسات التي تقدم خدمات إلكترونية عبرها مع تنوع في ملكيتها بين حكومة دبي ومؤسسة دبي العالمية حتى يمكن فهم وظيفة دبي التجارية وعلاقتها بتلك الجهات؟نحن نتفهم هذا اللبس؛ ونحيله إلى النموذج غير التقليدي الذي تعمل به دبي التجارية مقارنة بغيرها من المؤسسات التي تقدم خدمات إلكترونية. وحتى يستطيع الناس فهم هذه العلاقة لابد لنا أن نستعرضها من بداياتها الأولى والتي تعود إلى منتصف التسعينات من القرن الماضي وتحديداً في العام 1995 حيث لم تكن شبكة الإنترنت في تلك الأيام قد دخلت الإمارات بعد على مستوى الشركات التجارية والأفراد.وكانت البداية من جمارك دبي حيث قامت بتوفير بنية تحتية تسمح للشركات الكبيرة التي تتعامل معها بالاتصال مع الجهاز المركزي الرئيس لها عبر الخطوط الهاتفية من خلال أجهزة مودم عادية يتم تركيبها لدى العملاء بما يسمح لهم بإرسال التصاريح والحصول على البيانات الجمركية إلكترونياً من خلال النسخة الأولى من نظام (مرسال) الذي جرى تطويره محلياً في جمارك دبي آنذاك.على صعيد آخر قامت سلطة موانئ دبي في الفترة ذاتها بإطلاق نظام إدارة وثائق الشحن والذي أتاح لشركات الشحن البحري تقديم نماذج المنيفست الخاصة بها بشكل إلكتروني.
ومثل هذان النظامان في تلك الفترة ثورة كبيرة في مجال تقديم الخدمات الحكومية عن بعد إذ لم يكن مألوفاً أن تسمح المؤسسات الحكومية بهذا النوع من التعاملات إطلاقاً ومن يؤرخون للحكومة الإلكترونية عالمياً يرصدون مثل هذه الممارسات في العام 1995 في الولايات المتحدة فقط في مؤسسة البريد المركزية في حين أننا كنا في دبي نمارس هذا الأسلوب في جمارك دبي وسلطة موانئ دبي.
مرحلة الحكومة الإلكترونية
استمرت هذه الأنظمة بالعمل عبر الاتصال بأجهزة المودم من خلال خطوط الهاتف وبشكل مباشر مع الحواسب المركزية لجمارك دبي وسلطة موانئ دبي إلى أن قام صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي بإطلاق مبادرة حكومة دبي الإلكترونية في العام 2000 .
ليتبعها إطلاق البوابة الرسمية الإلكترونية لحكومة دبي في العام 2001 ولتدخل الخدمات الحكومية إلى عالم الإنترنت من أوسع الأبواب؛ وبذلك تم تحويل البنى التحتية للجمارك والموانئ إلى أنظمة أخرى تستند إلى بروتوكولات الإنترنت ومن خلال شبكة المعلومات الحكومية الآمنة.
وقد أطلقت كل من سلطة موانئ دبي والمنطقة الحرة بجبل علي مواقعها الإلكترونية الخاصة بها لتقدم الخدمات الإلكترونية لعملائها بشكل مستقل عن المؤسسات الأخرى. كما أطلقت جمارك دبي الإصدار الجديد من نظام مرسال والذي يحمل اسم إي مرسال.
مرحلة التكامل الشامل
وفي تلك الفترة دخل عامل خارجي كان له أكبر الأثر في تحويل تلك الجزر الإلكترونية إلى منظومة واحدة حيث أوكلت قيادةُ دبي الإشرافَ على كافة تلك الجهات المتعددة إلى إدارة واحدة ضمن الفهم العميق لصاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم بأن التجارة في دبي وحدة واحدة لا تتجزأ ويجب أن تدار بعقلية واحدة تحقق التُكامل بين مختلف الجهات وهي بالدرجة الأولى:
الموانئ والجمارك والمنطقة الحرة بجبل علي والتي تخدم شريحة مشتركة من العملاء وتتقاطع في العديد من المعاملات والإجراءات التي لا يتم تنفيذ الكثير منها إلا بالاعتماد على إجراءات من الأطراف الأخرى فكان لزاماً بناء آلية عمل متكاملة بين الأطراف التجارية الرئيسة في دبي.
الأهداف الرئيسية
ماهي الأهداف الرئيسية لبوابة دبي التجارية عند انطلاقتها؟
ـ عندما انطلقت بوابة دبي التجارية أواخر عام 2003 كانت في مراحلها الأولى مشروعاً يديره فريق عمل ضمن أحد أقسام مؤسسة الموانئ والجمارك والمنطقة الحرة وكان لها عدة أهداف هي:
ـ توحيد دخول عملاء كافة الشركاء في البوابة من خلال منصة إلكترونية واحدة بدلاً من دخول كل جهة على حدة إلى الموقع الإلكتروني.
ـ توحيد واجهة الاستخدام والمظهر العام للخدمات الإلكترونية للجهات المرتبطة بالبوابة.
ـ توحيد فاتورة الرسوم والخدمات التي تقدمها الجهات المرتبطة بالبوابة.
ـ وحيد الدعم الفني وخدمة العملاء.
وقامت بوابة دبي التجارية بتجميع كافة الخدمات الإلكترونية لموانئ دبي وجمارك دبي والمنطقة الحرة بجبل علي وتحولت المواقع الإلكترونية السابقة لتلك المؤسسات إلى مواقع معلوماتية فقط وفي المرحلة نفسها جرى تأسيس مركز دبي للسلع المتعددة وبدأ بتقديم خدماته الإلكترونية من خلال بوابة دبي التجارية وعندها وصل عدد الخدمات الإلكترونية إلى 240 خدمة.
إدارة مستقلة للبوابة
هذا التوسع الكبير الذي شهده الدور الوظيفي لبوابة دبي التجارية فرض تحويلها من فريق صغير تابع لأحد الأقسام في مؤسسة الموانئ والجمارك والمنطقة الحرة إلى إدارة مستقلة تتبع مؤسسة دبي العالمية وتمتلك صلاحيات واسعة للعمل على توحيد معايير الخدمات الإلكترونية التي تقدمها كافة الجهات المتعاضدة في العملية التجارية.
وبدأت (دبي التجارية) بشكلها الجديد بممارسة دورها المركزي في التنسيق والتكامل مع مزودي الخدمات أواخر العام 2006 حيث نجحنا بإعادة هيكلة عدد كبير من الخدمات الإلكترونية لدمجها مع بعضها بعضاً وتحقيق الربط الإلكتروني للإجراءات من دون التأثير في عمليات العملاء الذين استمروا في الاستفادة من التعامل مع واجهة استخدام واحدة تمثل كافة الشركاء المتكاملين مع بوابة دبي التجارية.
وبدأنا في هذه المرحلة بوضع آلية منهجية لتدريب العملاء على الخدمات الإلكترونية التي تقدمها بوابة دبي التجارية وأطلقنا آلية لتسويق تلك الخدمات التي وصل عددها في هذه المرحلة إلى 400 خدمة لرفع وعي الشركات بها وتضمن تبني العملاء لها.
رسوم
ماذا عن بوابة الدفع الالكتروني (رسوم)؟
إن أهم ما ميز تجربتنا من وجهة نظر العملاء إطلاقنا لبوابة إلكترونية خاصة بالدفع الإلكتروني باسم (رسوم) تقدم باقة شاملة من خيارات الدفع الإلكتروني أهمها التحويل البنكي المباشر وتتكامل معنا حالياً مجموعة من البنوك منها بنك الإمارات دبي الوطني وبنك ستاندرد تشارترد وبنك دبي التجاري وبنك المشرق.
كما توفر بوابة (رسوم) إمكان الدفع عبر بطاقات الائتمان وتدعم الدفع عبر الدرهم الإلكتروني المعتمد من وزارة المالية. وحققت هذه المنظومة نجاحاً مميزاً منذ إطلاقها في الربع الثاني من العام 2008 حيث تم حتى تاريخه إنجاز أكثر من 300 ألف معاملة دفع إلكتروني تم من خلالها تحصيل ما يزيد على 250 مليون درهم.
وقد شكل إطار العمل الإلكتروني الذي تمثله دبي التجارية أرضية ثابتة لإطلاق الخدمات الإلكترونية التجارية بسلاسة وجودة عالية معاً وسمح بانضمام عدد أكبر من الشركاء منها منطقة دبي للسيارات ومجمع دبي للتقنية وغيرها من المشروعات والمؤسسات الاقتصادية التي تهدف في مجملها إلى دفع عجلة التجارة في إمارة دبي. وتوفر بوابة دبي التجارية اليوم أكثر من 650 خدمة إلكترونية وندير مركزاً متكاملاً لخدمة العملاء ومركزاً للتدريب ومتطلبات أخرى عديدة تسهل عملية التحول الإلكتروني في قطاع المؤسسات التجارية التابعة لدبي.
لا تكرار
ألا ترون أنكم تكررون نفس الدور المركزي لحكومة دبي الإلكترونية لاسيما في ممارسة وضع معايير للخدمات الإلكترونية ومواصفاتها وبناء منصة موحدة للوصول إلى الخدمات الإلكترونية؟
على العكس تماماً فنحن لا نعتبر دورنا تكراراً لدور حكومة دبي الإلكترونية بل هو امتدادٌ طبيعي لها وأنتم تعرفون الخلفية التي جئت منها أنا شخصياً إذ كنت في مرحلة من مراحل عملي الوظيفي مسؤولاً عن الخدمات الإلكترونية في حكومة دبي الإلكترونية وخلال عملي في دبي التجارية اكتسبت الطابع التجاري في العمل وهو الانحياز إلى الخيار العملي والبعد عن الشكليات.
ولقد استندنا في وضع كافة المعايير والمواصفات التي اعتمدناها في بوابة دبي التجارية إلى المعايير والمواصفات الخاصة بحكومة دبي الإلكترونية ونستعمل منصتها للتكامل الإلكتروني في العديد من الإجراءات والمعاملات وبهذا الفهم فنحن نمو طبيعي لمبادرة الحكومة الإلكترونية.
لماذا لم يحصل التكامل مع بوابة الدفع الإلكتروني المركزية لحكومة دبي؟
في بداية مشروعنا توجهنا لحكومة دبي الإلكترونية قبل تأسيسها دائرة مستقلة من أجل التكامل مع بوابة الدفع الإلكتروني المركزية التابعة لها وكنت المشرف المباشر على هذا المشروع لكن في ذلك الوقت كانت بوابة الدفع الإلكتروني مقصورة على الدوائر الحكومية فقط وكان ارتباط بعض الجهات التي نقدم خدماتها بمؤسسة دبي العالمية عائقاً أمام ارتباطنا بتلك البوابة وهو ما دعانا لبناء نظامنا الخاص للدفع الإلكتروني لتوفير هذه الخدمة الحيوية للجهات غير الحكومية التي نمثلها وبقيت بعض الجهات الحكومية التي نمثلها مثل جمارك دبي مرتبطة ببوابة الدفع الإلكتروني المركزية لحكومة دبي الإلكترونية حتى تاريخه.
لتشغيل فريق دبي التجارية تكلفة فكيف تغطونها؟
حالياً تساهم كل جهة من الجهات المرتبطة بنا بتغطية مصاريفنا التشغيلية تبعاً لحجم المعاملات والعملاء ولمعايير أخرى عديدة نطورها بشكل دائم مع الجهات المرتبطة معنا ولكننا نعمل على بناء نموذج ربحي يحقق عوائد بشكل مباشر من خلال خدمات البوابة ذاتها. درسنا العديد من التجارب العالمية الرائدة في هذا المجال مثل تجارب سنغافورة وماليزيا والدانمارك..
لقد تحولت بوابات التجارة في تلك البلدان إلى مصدر للدخل من خلال تقديم خدمات ذات قيمة مضافة تحقق في مجموعها تغطية لكافة نفقاتها وتحقق أيضاً ربحية للبوابة التجارية. واليوم نحن في مرحلة إعادة تأسيس المؤسسة وترسيخها على أسس تجارية لكننا حققنا عوائد عالية داخلياً من خلال توفير نفقات تقديم الخدمات بالطرق التقليدية والذي تحقق من خلال التحول الإلكتروني الذي يشكل محور أعمالنا!
هل يمكن أن نعتبر أنكم وصلتم إلى هدفكم النهائي ببناء بوابة تجارية شاملة لدبي؟
بالطبع لا فالمرحلة السابقة كانت مرحلة ترتيب البيت الداخلي من ناحية التعاملات الإلكترونية للجهات المرتبطة بنا والآن حان الوقت للانطلاق لبناء شراكة مع كافة الجهات الأخرى المعنية بالعملية التجارية في إمارة دبي لإنشاء وحدة إلكترونية تجارية شاملة مثل غرفة التجارة ودائرة التنمية الاقتصادية ومركز دبي للإحصاء وشرطة دبي وهيئة الطرق والمواصلات وبلدية دبي وغيرها من الجهات المعنية بتيسير المعاملات التجارية.
كما أننا في دبي لا نعتبر أنفسنا جزيرة معزولة تجارياً عن باقي إخواننا في دولة الإمارات ونأمل أن نحقق تكاملاً إلكترونياً مع كافة الجهات المعنية بعمليات الاستيراد والتصدير في الحكومة الاتحادية والحكومات المحلية في الدولة فنحن أبناء وطن واحد ونستقل مركباً واحداً يسعى إلى ازدهار التجارة في الإمارات بشكل عام. وإننا متيقنون من أننا من غير دعم حكومة دبي الإلكترونية ورعايتها لنا في المرحلة المقبلة لن نستطيع الوصول إلى الهدف الذي نسعى إليه فهي مظلتنا العليا ومنها نستمد قدرتنا على الانتشار والنجاح.
هل من كلمة تودون توجيهها لحكومة دبي الإلكترونية؟
أتقدم بكل الشكر والتقدير لحكومة دبي الإلكترونية التي أدين لها بالفضل في مسيرتي المهنية والشخصية كما أشيد بالتطور الذي وصلت له والإنجازات الكبيرة التي حققتها في مجال توفير الخدمات الإلكترونية وأنظمة تخطيط الموارد الحكومية والبنية التحتية الإلكترونية في الإمارة بشكل عام.
إجراءات
وسائل متعددة لتدريب العملاء على الخدمات الإلكترونية
أكد محمود البستكي مدير عام بوابة دبي التجارية التابعة لمؤسسة دبي العالمية إن عملية التدريب تمثل جزءاً من سلسلة متكاملة من الإجراءات التي نعتبرها الأهم والأصعب في دورة إطلاق الخدمات الإلكترونية وهي عملية تطبيق الخدمات وصولاً إلى تبنٍ كامل من قبل العملاء لها.
ونعتمد في هذا المجال وسائل متعددة حسب نوعية الخدمة ونوعية العملاء: بالنسبة للخدمات الإجرائية المكتبية نوزع أدلة تدريب تفصيلية على العملاء كما نقوم ببناء مرشد تعليم إلكتروني تفاعلي لكل خدمة معزز بالصوت والصور المباشرة للخدمات الإلكترونية ونعقد لهم دورات تدريب مجانية في مقرنا ضمن جداول تدريب دائمة.
وقال إننا نضطر في بعض الأحيان للنزول إلى الشارع والوصول إلى العملاء لاسيما تلك الشرائح التي لا تجيد التعامل مع الأمور التقنية؛ فعلى سبيل المثال كنا نعاني من اكتظاظ الشاحنات بشكل كبير عند مداخل الموانئ لتسليم شحناتها أو للخروج بها إلى مخازن الشركات التابعة لها ما عرقل العمل وزاد من تكاليف الشحن فقمنا بإطلاق خدمة التذكرة الإلكترونية ليتمكن سائق الشاحنة من إتمام معاملات استلام أو تسليم الحاويات وحجز موعد دخول الميناء إلكترونياً تلافياً للانتظار والتزاحم عند البوابات فواجهنا مشكلة ضعف الوعي الإلكتروني بين معظم السائقين مما صعب دفعهم للتعامل مع هذه الخدمات.
ولحل المعضلة نصبنا خيمة مقابل صالة انتظار المراجعين وزودناها بالشاي الذي يحبون نكهته المميزة واخترنا فريقاً من الموظفين الذين يستطيعون الحديث باللغات الشائعة بين سائقي الشاحنات ووضعنا أكشاكاً إلكترونية وحاولنا تعليمهم استخدام شاشات اللمس. وبعد مرور عام استطعنا التوصل إلى نسبة تحول إلكتروني وصلت إلى 85% من إجمالي تذاكر الدخول التي يتم إصدارها للشاحنات.
عملاء
تطوير الخدمات الإلكترونية
لفت محمود البستكي إنه لتطوير البوابة فإن ننظر إلى الأمر من زاوية تجارية بحتة وفي التجارة رضا العملاء هو مفتاح النجاح لذا نقوم ببناء شراكة مع المستخدمين في كافة مراحل عملية تطوير الخدمات ابتداءً من التفكير الأولي وبناء تصور الخدمة إلى بناء النموذج التجريبي ومن ثم الاستعراض الأولي للخدمة مع مجموعة منتقاة من العملاء.
وصولاً إلى إطلاق الخدمة بصيغتها النهائية. لقد استطعنا من خلال هذا الأسلوب كسب ولاء كبير من قاعدة المستخدمين للتعامل مع خدماتنا الإلكترونية لكونها تستند إلى حاجاتهم بشكل مباشر.
تجربة مع البنك الدولي
قال محمود البستكي إنه بالنسبة للتجربة مع البنك الدولي فقد كانت دبي هي المدينة التي تحقق شروط البنك لتقييم سهولة ممارسة الأعمال فيها لعدة اعتبارات أهمها وجود ميناء جبل علي فيها بوصفه أكبر ميناء تجاري في الإمارات ويتناول تقرير ممارسة الأعمال عشرة محاور كنا معنيين بمحور واحد فقط منها وهو سهولة التجارة عبر الحدود.
وعندما قيمنا نتيجة التقرير للدولة في العام 2008 وجدنا أن العديد من المعلومات غير دقيقة وقد تسببت في تراجع ترتيب الإمارات بشكل عام فقمنا بالتنسيق مع رئاسة مجلس الوزراء للتواصل مباشرة مع الفريق المسؤول عن التقرير وطلبنا منهم قائمة بالمعلومات التي يريدون الحصول عليها من أجل صياغته وزودناهم بها مسبقاً.
من ناحية أخرى قمنا بتوجيه فريق البنك الدولي إلى الأماكن الصحيحة للاستقصاء الميداني والتفتيش الذاتي الذي يقومون به للتحقق من بياناتنا المرسلة إليهم وقد لمسنا تقديراً كبيراً لنا من قبل الفريق بما مددنا له من يد المساعدة في اختصار قدر كبير من الوقت والجهد للحصول على المعلومات التي يستقصي عنها.
وقد كنا نضع في تقديراتنا الخاصة أن نكون من العشرة الأوائل في مجال سهولة التجارة عبر الحدود للعام 2010 ولكن المفاجأة جاءت عندما احتلت الإمارات المرتبة الخامسة عالمياً في هذا المجال وهو إنجاز نفخر به في الدولة ويضعنا أمام تحد كبير للمحافظة على هذا الترتيب في الأعوام المقبلة لاسيما مع التنافسية العالمية المحتدمة في مجال استقطاب الاستثمارات التجارية. (البيان)