محمد بن راشد.. عندما تصبح القيادة صناعة للجاهزية لا إدارة للمستقبل

‏قرأت رسالة صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم إلى فريق عمله أكثر من مرة، وتوقفت عندها، ليس فقط باعتبارها رسالة في القيادة، وإنما باعتبارها إعلاناً عن نهاية نموذج قيادي اعتدناه طويلاً، وبداية نموذج مختلف تماماً، تفرضه طبيعة العالم الذي ندخله.

فالرسالة، في تقديري، لا تجيب عن السؤال التقليدي: كيف نقود مؤسساتنا بصورة أفضل؟ بل تطرح سؤالاً أكثر عمقاً: هل ما زالت الطريقة التي تعلمنا بها القيادة صالحة أصلاً لعالم لم يعد يعمل بالطريقة التي اعتدناها؟

وهنا تكمن أهمية الرسالة.

لقد نشأنا إدارياً على مجموعة من المسلّمات: أن القائد الأكثر خبرة هو الأقدر على اتخاذ القرار، وأن المؤسسة الأقوى هي الأكثر انضباطاً، وأن التخطيط بعيد المدى دليل على النضج المؤسسي، وأن تجنب الخطأ فضيلة إدارية، وأن الموظف الجيد هو الذي ينفذ بكفاءة ما يُطلب منه.

رسالة محمد بن راشد تقلب جانباً كبيراً من هذه المسلّمات.

فالقائد في الزمن الجديد لا يستمد قوته من امتلاك الإجابات، وإنما من قدرته على طرح الأسئلة الصحيحة. والمؤسسة القوية ليست بالضرورة تلك التي تتنبأ بالمستقبل بدقة، وإنما تلك التي تستطيع التكيف معه بسرعة.

من التخطيط للمستقبل إلى الجاهزية له

لعل أكثر الأفكار جرأة في الرسالة، هي إعادة النظر في مفهوم التخطيط طويل الأمد.

وهذا لا يعني، في تقديري، إلغاء الاستراتيجية أو التخطيط، وإنما يعني شيئاً أكثر عمقاً: ألا نخلط بين وجود الاستراتيجية وبين افتراض قدرتنا على التنبؤ بالمستقبل.

لقد كان التخطيط التقليدي يقوم على فكرة أن المستقبل امتداد يمكن توقعه للحاضر. ندرس الماضي، ونحلل الحاضر، ثم نرسم مساراً لخمس أو عشر سنوات.

لكن ماذا يحدث عندما تتغير التكنولوجيا والاقتصاد وسوق العمل والمجتمع والسياسة في الوقت نفسه، ويتفاعل كل منها مع الآخر؟

عندها تصبح قيمة المؤسسة ليست في جودة الخطة وحدها، بل في قدرتها على تغيير الخطة دون أن تفقد اتجاهها.

وهنا أرى أن محمد بن راشد ينقلنا من مفهوم Strategic Planning، إلى مفهوم أوسع هو Strategic Readiness، أي من التخطيط الاستراتيجي إلى الجاهزية الاستراتيجية.

والفرق كبير.

الأول يسأل: ماذا سيحدث؟

أما الثاني فيسأل: مهما حدث، هل نحن قادرون على التعامل معه؟

وهذه في رأيي واحدة من أهم أفكار الرسالة.

من إدارة البشر إلى تحرير قدراتهم

التحول الثاني لا يقل أهمية.

على مدى عقود، استخدمت الإدارة مصطلح «الموارد البشرية». وكان وراء المصطلح تصور منطقي في عصره: الإنسان أحد موارد المؤسسة، مثل رأس المال والتكنولوجيا والمعلومات.

لكن الذكاء الاصطناعي بدأ يغيّر هذه المعادلة جذرياً.

فالآلة تستطيع اليوم أن تحفظ وتكتب وتحلل وتبرمج وتراقب وتنجز كثيراً من العمليات. وإذا أصبحت الآلة قادرة على القيام بجزء متزايد من الأعمال التنفيذية والمعرفية، فما القيمة التي يبقى الإنسان متفرداً بها؟

إنها الخيال، والسؤال، والمبادرة، والحكم، والإبداع، والقدرة على تصور شيء لم يوجد بعد.

ولهذا كانت العبارة شديدة الدلالة: «الأفكار ستكون أغلى أصول المؤسسة».

إذا أخذنا هذه العبارة بجدية، فإنها ستغيّر الكثير في مؤسساتنا.

لن يصبح السؤال: كم موظفاً لدينا؟ بل: كم فكرة أطلقنا؟

ولن يكون السؤال: هل التزم الموظف بالتعليمات؟ بل: هل منحناه المساحة ليقترح ما لم نفكر فيه؟

ولن تصبح مهمة القائد مراقبة الأداء فقط، بل بناء بيئة تجعل الإنسان أكثر جرأة على التفكير والتجربة والمبادرة.

وهنا يظهر الفارق الذي رسمه سموه بدقة بين قائد يراقب وقائد يحرر، وبين قائد يخشى الخطأ، وقائد يسمح بالتجربة، وبين مؤسسة تقدس الانضباط، ومؤسسة تبني الثقة والمبادرة.

وهذا ليس تحولاً إدارياً بسيطاً، إنه إعادة تعريف للعلاقة بين القائد والإنسان داخل المؤسسة.

من إدارة المخاطر إلى إدارة الزمن

أما الفكرة الثالثة، فأعتقد أنها تستحق أن نتوقف أمامها طويلاً: «في الماضي، كان الخطأ في القرار هو الخطر الأكبر... اليوم التأخر في القرار هو أكبر خطر».

لقد اعتادت المؤسسات أن تقيس مخاطر القرار، لكنها نادراً ما تقيس تكلفة التأخر في القرار.

كم فرصة فقدنا لأن الدراسة استغرقت وقتاً أطول مما ينبغي؟

وكم فكرة جيدة ماتت بين اللجان والموافقات؟

وكم مبادرة بدأت بعد أن سبقنا إليها الآخرون؟

في عالم سريع، الزمن لم يعد مجرد إطار يحدث داخله العمل، الزمن نفسه أصبح مورداً استراتيجياً وميزة تنافسية.

ومن هنا يأتي الربط المهم في الرسالة بين القيادة والذكاء الاصطناعي. فقيمة الذكاء الاصطناعي للقائد لا تكمن فقط في خفض التكلفة أو زيادة الإنتاجية، وإنما في شيء ربما يكون أكثر أهمية: ضغط الزمن بين الفكرة والقرار والتنفيذ.

وهذا يفتح أمام المؤسسات الحكومية سؤالاً جديداً: هل نستخدم الذكاء الاصطناعي لكي ننجز الإجراءات القديمة بصورة أسرع، أم نستخدمه لكي نعيد تصميم المؤسسة نفسها لتصبح أسرع؟

الفرق بين السؤالين هو الفرق بين الرقمنة والتحول الحقيقي.

القيادة في عصر اللايقين

بعد سنوات طويلة في العمل المؤسسي، تعلمت أن أصعب ما يواجه القائد، ليس اتخاذ القرار عندما تكون الصورة مكتملة، فذلك هو الجزء الأسهل. التحدي الحقيقي هو اتخاذ القرار عندما تكون المعلومات ناقصة، والاحتمالات متعددة، والوقت محدوداً.

ولهذا توقفت كثيراً أمام فكرة سموه بأن «التاريخ سيكافئ من يتحرك قبل اكتمال اليقين»

فالقيادة في عصرنا لم تعد فن الوصول إلى اليقين، لأن اليقين الكامل قد يأتي بعد فوات الأوان. إنها القدرة على التحرك المسؤول، وسط قدر محسوب من عدم اليقين، ثم التعلم والتعديل بسرعة.

وربما لهذا تبدأ رسالة محمد بن راشد بفريق العمل، وتنتهي بثقافة المؤسسة.

لأن المستقبل في النهاية لن تصنعه التكنولوجيا وحدها، ولن تصنعه الاستراتيجيات وحدها، ولن يصنعه القائد منفرداً.

سيصنعه الإنسان الذي يتعلم، والفريق الذي يجرؤ، والمؤسسة التي تتكيف، والقائد الذي يعرف أن مهمته لم تعد أن يخبر الجميع بما يجب عليهم فعله، وإنما أن يبني البيئة التي تجعلهم قادرين على اكتشاف ما ينبغي فعله.

وهنا أجد جوهر الرسالة كلها:

قائد الأمس كان مطالباً بأن يعرف الطريق.

أما قائد المستقبل، فمهمته أن يبني مؤسسة تستطيع أن تجد الطريق، حتى عندما لا تكون هناك خريطة.

وهذه، في تقديري، ليست فقط رؤية لمستقبل القيادة، بل دعوة لكل مؤسسة ولكل قائد أن يسأل نفسه اليوم، قبل الغد:

هل نحن نخطط للمستقبل فقط، أم نبني القدرة على التعامل مع أي مستقبل؟